某咨询-北京世博伟业房地产世博伟业诊断－林卫民2

北京世博伟业房地产开发有限公司管理诊断与组织结构梳理报告★机密北京世博伟业房地产开发有限公司

管理诊断与组织结构梳理报告北大纵横管理咨询公司二零零五年四月北大纵横世博伟业项目工作简介问卷调查：发放47份，回收有效问卷43份，有效率91%独立访谈：22人／次，访谈记录11万字项目启动会、资料分析、内部研讨管理诊断组织设计岗位评估薪酬设计辅助实施启动时间2005年4月8日周期50天考核设计管理诊断报告主要活动组织设计报告岗位评估报告薪酬方案考核方案考核指标库导读战略组织人力资源计划组织领导企业文化控制协调人力资源规划岗位和招聘薪酬考核培训和发展诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期初创期成长期成熟期世博伟业公司的发展价值时间2001年世博伟业成立2005年诚品项目全面完成里程碑创造力危机：需要加强领导提供清晰的方向危机：需要系统设计管理控制体系发展团队危机：需要充分放权管理提高效率某年的标志性事件资料来源：内部资料、访谈记录而公司过去的成功得益于项目的准确定位和团队的通力合作主要成果主要因素因素组成详实周密的市场考察变商用为住宅用地等的公关努力中大面积户型和高档住宅的准确定位文化地产品牌的成功建设诚品成功世博发展世博伟业团队合作诚品建筑市场定位领导团队的敬业辛勤开发部项目选择和手续报批工程部对施工质量的把握和工程安排合约部、物资部、营销部的专业贡献其他职能部门的通力合作诚品建筑作为北京西部的著名文化地产，获得了较高的品牌知名度和美誉度项目销售均价上升，销售状况良好，目前仅剩少量尾房，取得较好的经济效益资料来源：内部资料、访谈记录对世博伟业员工的调查问卷也支持上述观点调查问卷：您认为公司能够发展到现在这个规模的主要原因是：调查问卷显示：领导班子的开拓能力、员工的敬业精神和与政府的良好关系是主要原因资料来源：调查问卷但是，随着世博伟业的“二次创业”，进入正规化发展的成长期，战略的谋划和实施需要科学规范的系统支持世博伟业使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源世博伟业外部分析世博伟业内部分析宏观的政治、经济、社会、技术发展分析中观的北京市房地产行业竞争分析微观的世博伟业面临机会、威胁分析世博伟业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定世博伟业战略世博伟业业绩评价然而目前世博伟业的战略规划缺乏系统科学的分析和广泛的参与，显得比较随意且不十分严密问题现状决策程序信息收集确定战略目标确定规划制定部门实际上主要是世博伟业总经理进行战略规划被动的项目机会导向凭主观认识提出零散，缺乏市场和竞争对手资料，依靠头脑中积累的数据和主观的印象缺乏有效的监控和纠偏机制，存在一定的风险依靠个人主观感觉较多，时间和精力有限进行专职分析的部门和人员缺位缺乏外部市场结构和环境变化的系统分析缺乏行业内竞争对手状况和动向的跟踪和分析缺乏注重文化品味的房地产消费者需求的深入分析信息收集不全面收集的信息不成体系缺乏广泛的参与和上下级的充分的双向沟通导致结果缺乏专业的战略规划，对战略控制除了总经理外无人长期关注没有明确的战略目标，因此也没有明确的目标分解体系，员工缺乏方向感，难以实现个人目标和世博伟业发展的有机统一决策时对许多因素未予充分考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整对全面信息掌握不足难以通过参与参谋决策过程提高中下层的工作主动性和积极性资料来源：内部资料、访谈记录调查问卷也显示，世博伟业员工对公司战略的关注和了解不足调查问卷：您了解公司现在的战略吗？调查问卷显示：世博伟业员工了解战略的仅21％，大概了解和不太了解的占79％资料来源：调查问卷21%56%23%0%了解大概了解不太了解不知道同时时，，战战略略规规划划首首先先必必须须结结合合世世博博伟伟业业的的内内部部资资源源能能力力分分析析战略略规规划划能能力力市场场营营销销能能力力财务务管管理理能能力力世博博伟伟业业目目前前正正跨跨入入成成长长期期，，要要想想在在围围绕绕着着文文化化为为核核心心的的房房地地产产、、物物业业、、文文化化等等各各个个行行业业领领域域都都有有所所建建树树，，实实现现领领导导者者的的理理想想和和抱抱负负，，必必须须首首先先分分析析公公司司自自身身现现有有的的资资源源和和能能力力，，并并以以此此为为基基础础，，进进行行创创造造性性地地建建立立、、合合理理调调配配、、整整合合、、开开发发，，才才能能做到到扬扬长长避避短短、、游游刃刃有有余余其他他能力力工程程技技术术能能力力人力资源隐形资源世博伟业财务资源世博博伟伟业业的的资资源源情情况况综综合合评评价价资源源对对比比雷雷达达图图人力力资资源源：：整整体体情情况况一一般般，，必必须须将将引引进进人人才才和和内内部部培培养养相相结结合合，，才才能能满满足足世世博博伟伟业业““二二次次创创业业””，，多多项项目目成成长长期期的的人人才才需需求求财务务资资源源：：经经过过初初创创期期的的积积累累具具有有了了一一定定的的资资金金实实力力，，需需要要继继续续开开拓拓融融资资渠渠道道、、提提高高资资金金利利用用效效率率、、加加强强财财务务杠杠杆杆运运用用隐形形资资源源：：经经过过““诚诚品品建建筑筑””的的磨磨合合，，已已经经在在政政府府关关系系、、品品牌牌资资源源、、客客户户关关系系和和企企业业文文化化等等方方面面有有较较好好的的基基础础，，需需要要继继续续考考虑虑隐隐形形资资源源扩扩展展性性，，并并要要要要充充分分发发掘掘利利用用，，开开发发新新的的隐隐形形资资源源对应应的的战战略略规规划划注：：此此图图仅仅为为世世博博伟伟业业整整体体资资源源内内部部相相对对性性评评估估示示意意图图，，并并非非精精确确的的描描述述资料料来来源源：：内内部部资资料料、、访访谈谈记记录录世博博伟伟业业的的能能力力情情况况综综合合评评价价能力力对对比比雷雷达达图图战略略规规划划能能力力：：较较弱弱，，没没有有形形成成科科学学性性和和系系统统性性，，应应该该尽尽快快提提升升，，以以满满足足世世博博伟伟业业长长期期发发展展的的要要求求市场场营营销销能能力力：：亟亟待待提提高高，，在在原原有有的的基基础础上上通通过过开开拓拓性性的的营营销销工工作作，，快快速速提提升升能能力力水水平平；；加加强强新新项项目目的的营营销销能能力力工程程技技术术能能力力：：相相对对较较强强，，应应在在现现有有基基础础上上进进行行巩巩固固和和更更新新财务管理理能力：：基础薄薄弱，目目前仅具具备会计计核算能能力，必必须在原原有基础础上快速速提升，，并建立立财务分分析、投投融资、、预算、、资金计计划等财财务管理理能力其他能力力：如房房产开发发前期策策划能力力，较弱弱，应尽尽快建立立对应的战战略规划划注：此图图仅为世世博伟业业整体能能力内部部相对性性评估示示意图，，不是精精确的描描述工程技术术能力资料来源源：内部部资料、、访谈记记录导读战略组织人力资源源计划组织领导企业文化化控制协调人力资源源规划岗位和招招聘薪酬考核培训和发发展组织是为为实现目目标对资资源的一一种系统统性安排排组织结构构的本质质是员工工的分工工协作体体系组织结构构是实现现组织目目标的一一种手段段组织结构构又可称称为权责责结构，，是员工工在职、、责、权权方面的的结构体体系组织结构含义三方面职能结构构：实现组织织目标所所需的各各项业务务工作，以及及比例和和关系层次结构构：各管理层层次的构构成，即即纵向结结构部门结构构：各管理部部门的构构成，即即横向结结构职权结构构：各层次、、各部门门在权力力和责任任方面的分工工及相互互关系按管理层层次划分分，可分分为决策策层、管管理层和和作业层层三个层层次作业层决策层管管理关系系到组织织的全局局对上承担担执行、、协助和和参谋的的责任，，对下发发挥指导导、服务务和监督督的作用用高层和中中层所有有要求都都在这个个层次上上落实，，是组织织的生产产现场管理层与与作业层层职责不不清，有有的管理理层职责责被放到到了作业业层，有有的作业业层的职职责实际际上是管管理层在在做决策层管理层组织类型型、权限限划分、、职能界界定以及及管理控控制系统统是组织织体系的的核心内内容职能定位位：纵向：三个层面面的分工工是否清清晰、合合理？横向：各部门功功能是否否存在交交叉或重重叠？管理控制制：计划的编编制和执执行情况况是否科科学合理理？制度控制制体系的的建立和和执行情情况是否否科学合合理？沟通和协协调是否否健全？？组织类型型：目前的组组织类型型的选择择是否合合适？权限划分分：纵向：三个层面面上决策策权分配配（集、、分权））是否合合理？横向：权力资源源的分配配是否与与职责匹匹配？导读战略组织人力资源源计划组织领导企业文化化控制协调人力资源源规划岗位和招招聘薪酬考核培训和发发展作为目标标的实施施工具，，计划可可分为三三个层次次，递进进式帮助助组织实实现组织织目标经营计划划战略计划划作业计划划关系企业业全局的的、为企企业设立立总体目目标、确确立企业业地位的的筹划定义从企业目目前面对对的环境境和拥有有的资源源出发，，规定对对战略计计划的落落实措施施企业内部部各部门门为实现现经营计计划而规规定的实实施细节节全局性的的，涉及及企业的的内外部部计划期间间长，通通常为5年以上上通常为1年或5年以下下不超过1年侧重关注注本企业业内部经经营企业内部部的各个个作业部部门宏观性、、方向性性明确和分分解战略略计划，，使之能能贯彻执执行明晰各职职能、作作业部门门任务、、职责涉及范围围计划时间间作用缺乏计划划的组织织就象没没有航灯灯的小船船一样，，不知漂漂向何方方驱使组织织日常管管理失控控：没有计计划，就就没有控控制，组组织将无无法判断断自身工工作的执执行状况况，外界界的各种种扰动因因素将对对组织日日常管理理构成影影响，使使其偏离离正常指指标，组组织将无无法降低低作业绩绩效的不不确定性性，无法法预见行行动结果果，丧失失纠偏的的可能，，导致行行动失控控。没有有计划，，考核也也丧失了了重要的的依据。。计划不到位公司缺乏乏战略计计划公司缺乏乏经营计计划公司缺乏乏作业计计划导致组织织进入发发展盲区区：组织的长长远目标标得不到到明确的的界定，，在组织织面对未未来中长长时期的的外部环环境变化化时缺乏乏有效的的应对原原则和必必要的应应对手段段，失去去整合组组织内外外部资源源的总体体框架和和管理导导向，难难以对组组织的长长久发展展做出准准确定位位，使组组织发展展失去方方向。诱发组织织经营管管理无序序：组织失去去对自有有资源进进行合理理配置的的主要原原则和方方法，无无法对各各种经营营活动进进行系统统地综合合与协调调，使组组织战略略目标失失去实现现的必要要保证，，组织内内部的各各种利益益关系将将会以本本位利益益而非整整体利益益作为工工作的唯唯一目标标，最终终使组织织陷入高高消耗低低效能的的状态。。企业没没有近期期明确的的工作目目标，管管理无序序。但是，由由于世博博伟业战战略规划划的欠缺缺，计划划的编制制缺乏系系统性，，致使员员工工作作目标与与公司整整体发展展目标没没能有机机结合公司战略发展目标开发部发展目标营销部发展目标××部发展目标岗位目标岗位目标……科学的计计划编制制体系世博伟业业的实际际情况整体战略目标不明确开发部发展目标营销部发展目标××部发展目标岗位目标岗位目标……现在感觉觉缺一个个前提，，就是总总体目标标，员工工计划完完成了，，奖金发发下去了了，但是是公司的的整体目目标没有有实现-公司某某管理人人员资料来源源：访谈谈记录已有的部部分计划划基本没没有形成成标准的的文件格格式，偏偏向粗放放型，缺缺乏对员员工工作作的指导导，也无无法对员员工进行行有效的的考核负责部门存在的问题项目开发流程整体计划开发部无成文资料月度工作计划各部门个人的工作计划没有与部门计划相结合年度经营计划各部门不详细日常收支计划各部门支出提前预计不够，大多具有临时性资金计划财务部比较粗略的计划，无成文资料工程计划工程部比较粗略的计划，无成文资料物资采购计划物资部临时性采购较多计划经常常更改，，与实际际工作脱脱节计划太粗粗，不能能指导工工作，很很多内容容在计划划中都没没有体现现，导致致计划缺缺乏指导导性计划不能能成为考考核的依依据，失失去了计计划的控控制功能能世博伟业业计划工工作的问问题资料来源源：内部部资料、、访谈记记录并且业务务计划间间的衔接接度低，，造成各各部门业业务计划划与整体体计划脱脱节，影影响诚品品建筑的的项目进进展作业计划工程概预算计划工程计划物资采购计划销售计划资料来源源：访谈谈记录合约部的的工作受受工程计计划影响响十分大大，由于于工程计计划没有有，造成成合约部部一段时时间十分分清闲，，而忙的的时候加加班加点点也做不不完－公司某某员工由于计划划中的图图纸没有有出来，，影响我我们的装装修时间间和进度度，只能能延期交交工－公司某某员工按道理，，应该先先有项目目整体开开发计划划，然后后编制工工程计划划，再由由销售部部门编制制销售计计划，物物资部编编制物资资采购计计划，等等等，但但是我们们不是这这样，所所以影响响了整体体进度－公司某某员工调查问卷卷显示，，员工普普遍认为为计划制制定的依依据不充充分，缺缺乏对日日常工作作的指导导，而且且由于计计划经常常变化，，导致计计划的执执行出现现偏差调查问卷卷：您认为目目前计划划制定得得如何？？调查问卷卷：您认为计计划执行行出现偏偏差的原原因是什什么？资料来源源：调查查问卷15%66%15%5%科学合理，对工作有很强的指导作用制定依据不很充分，对日常的工作略有指导有粗略的计划，对实际工作没什么指导很少做计划5%48%23%16%9%计划目标不明确计划经常变化执行中缺乏控制计划与实际脱节其他原因在部门门计划划的层层面，，66％的的员工工认为为本部部门的的工作作计划划制定定依据据不很很充分分，对对日常常的工工作仅仅仅略略有指指导调查问问卷：：您认为为本部部门工工作计计划制制定的的如何何？15%66%15%5%科学合合理，，对工工作有有很强强的指指导作作用制定依依据不不很充充分，，对日日常的的工作作略有有指导导有粗略的计划划，对实际工工作没什么指指导很少做计划资料来源：调调查问卷导读战略组织人力资源计划组织领导企业文化控制协调人力资源规划划岗位和招聘薪酬考核培训和发展世博伟业当前前的直线职能能制组织结构构，能够适应应公司初创阶阶段的单一项项目的运作需需要，但是难难以满足未来来多项目的发发展需要世博伟业公司司总经理开发部工程部其他部门副总诚品建筑存在的问题：：职能部门面对对的工作只是是针对本部门门，综合协调调的事务往往往上升到高层层，高层管理理人员常常陷陷于事务性工工作之中，难难以抽身不像项目制等等组织结构，，在直线职能能制中，各部部门活动的中中心的不是客客户，而会更更多考虑部门门利益没人全面承担担日常管理的的责任，职能能部门只能对对其职能范围围内负责，谁谁都能管项目目但谁也不能能最后负责，，难以满足未未来开展多项项目运作的需需要优点：人员调用灵活活性大有利于部门内内部专业人员员的交流专业人员容易易得到晋升有利于保持项项目的连续性性必然性：公司由项目公公司起步初创期受人力力资源瓶颈约约束合理性：初创企业需要要加强领导和和控制，直线线职能制能够够适应项目运运作的高度集集权，有利于于世博伟业的的生存和竞争争随着多项目、、新领域业务务的拓展，世世博伟业公司司需要尽快建建立起能支撑撑战略目标的的组织结构，，规范组织管管理，为将来来的发展打下下坚实的基础础业务业务房地产开发？业务文化产业？业务业务其它业务？必须有效配置置资源，实现现多地产项目目、新业务领领域发展同时，世博伟伟业的组织管管理层次缺乏乏合理、清晰晰的核心职能能定位，造成成各级管理层层角色错位总经理副总经理部门经理员工负责公司的全全面管理，大大到公司未来来的发展、地地产项目的市市场定位和项项目选择，小小到对员工培培训等等主抓分管的几几个部门工作作，同时兼任任一些部门的的管理者、甚甚至是执行者者在有限的权责责范围内开展展工作，大量量的精力处理理事务工作世博伟业的组组织问题现状状总经理陷入较较多的事务性性工作，决策策层变成管理理层甚至是操操作层，对公公司发展战略略等关注减少少，不利公司司的整体发展展副总经理同时时充当高层和和中层管理者者、甚至是基基层员工，导导致一些应有有的管理职能能没有实现部门经理一部部分职能被高高层领导取代代，不能完整整行使对部门门的管理，工工作潜力没有有发挥出来世博伟业的组组织问题后果果其表现形式是是集权式管理理，这不利于于充分发挥员员工的积极性性，也不利于于培养人才和和增强员工的的责任心集权：是把较多和较较重要的经营营管理权责集集中于企业高高层组织的管管理方式优点：统一指挥，强强化控制。适适用于小公司司缺点：降低决策质量量、降低组织织适应能力、、降低组织成成员工作热情情资料来源：调调查问卷、访访谈记录调查问卷：您认为目前的的领导班子是是否过多地陷陷入事务性工工作？50元、5000万同样样找老总，没没有分出层级级。有签字程程序，但是比比较形式化。。各个部门都都存在这个问问题，影响了了员工的积极极性－公司某员工工我们的财务管管理制度，原原来是部门经经理有一些几几百元的权利利，现在都没没有。底下部部门经理很省省心－公司某员工工老总非常忙，，其他人不忙忙，也帮不上上，她每天都都要盖不少章章、签字－公司某员工工调查问卷显示示，公司管理理人员主要精精力放在具体体的事务性工工作上，并希希望得到一定定的授权调查问卷：作为公司管理理人员，您的的主要精力放放在哪一块工工作？调查问卷：作为公司管理理人员，是否否在本部门人人员调配、考考核/晋升、、年终奖金分分配方面需要要更大的权力力？资料来源：调调查问卷调查问卷显示示：46％的公司司管理人员主主要精力放在在了具体的业业务工作上调查问卷显示示：47％的公司司管理人员希希望获得更大大的授权未来世博伟业业规模扩大，，管理规范化化，要求组织织各个层次清清晰定位准确度准确地反映房房地产行业的的实际动态，，并作出正确确的反应速度对房地产业务务方面出现的的问题能够快快速作出反应应程度各层级人员应应该能够具有有充分的权限限，而不是世世博外部相关关人员经常越越级去寻求更更高层次人员员的支持灵活度能够灵活处理理来自设计单单位、施工单单位、供应商商、业主等的的要求，应付付房地产市场场出现的紧急急事件房地产市场竞竞争的要求总经理副总经理部门经理员工整体规划，决决策层业务分管，管管理层职能管理，管管理层世博各层次清清晰定位的组组织世博伟业各层层次具有清晰晰的核心职能能，权力部分分下移从另一个角度度看，如果管管理层职能与与作业层职能能混淆，不仅仅给管理者自自身工作带来来一定难度，，也不利于部部门的发展，，如开发部关系联络手续报批工作作地产项目整体体计划的拟定定和管理管理层职能作业层职能目前两个职能能全部集中在在管理层，没没有将管理层层职能与作业业层职能分开开世博伟业开发发部主要职能能管理者花在事事务上的时间间多，不利于于公司整体效效率的提高由于个人精力力有限，难免免出现部门职职能执行不到到位情况地产项目土地地资源储备和和管理政府关系及相相关关系维护护和管理新项目寻找和和初选此外，世博伟伟业一些重要要的组织职能能缺失或薄弱弱，需要在发发展过程中逐逐步完善初期具有的职职能项目开发、工工程实施监控控、行政人事事管理、财务务核算管理等等逐步完善的职职能销售管理、工工程概预算管管理、物资采采购管理、客客户服务仍缺失的职能能计划管理、市市场策划、项项目设计逐步完善职能专业化的的作用：明确部门职职责，提高管管理效率职能专业化的的原则：根据业务特特征，梳理各各项职能，在在保证协调顺顺畅的前提下下设立专业职职能部门，并并保持动态调调整，增强部部门活力各部门只作自自己的计划，，没有部门对对公司整体计计划的制定、、整体计划与与部门计划地地结合与控制制负责目前的营销部部只有少量的的策划辅助工工作，缺乏市市场统计、项项目研判等功功能，难以承承担世博伟业业未来项目市市场策划的需需要在工程实施与与项目策划之之间，由于缺缺少项目设计计部门作为连连接，影响方方案的顺利实实施世博伟业组织织结构现状梳梳理管理幅度通常常在上层级别别中管辖4-8人，基层层则为8-15人或更多多一些目前，公司管管理幅度偏低低，理论上看看，部分部门门可以合并但是从发展的的角度，公司司正在朝着规规范化管理发发展，因此现现在有必要先先搭建合理的的组织架构，，视情况扩充充人员工程部行政部客服部总经理副总经理副总经理合约部物资部营销部财务部总工财务总监行政总监人力资源部信和管理公司脑库文化公司开发部人力资源总监资料来源：内内部资料部门的主要职职责概览部门名称主要职责开发部负责房地产项目开发、资源收集及前期手续报批等工作工程部负责建筑施工，包括与施工单位、监理单位对接工作销售部负责前期与外部策划公司对接，后期的尾房销售工作合约部负责工程项目概预算和合同管理工作物资部负责工程设备和主材的采购及现场发放工作财务部负责公司会计和财务管理工作客服部负责小区业主投诉接待和维修联系工作人力资源部负责公司人员招聘、培训、社保管理等工作行政部负责公司后勤及低值易耗品的管理工作信和管理公司负责诚品建筑的底商运营管理脑库文化公司负责诚品建筑的文化氛围的营造，如名家讲堂、文化沙龙等资料来源：内内部资料开发部（1人人）分管副总童三乃人员（空缺）分管副总管理理幅度偏低，，考虑未来发发展的需要，，先搭建合理理的管理架构构，视情况扩扩充人员副总、部门经经理、部门人人员由一个承承担，不利于于组织的管理理和工作的进进展部门职责一、负责收集集、整理和熟熟知房地产相相关的政策法法规和最新动动态二、负责取得得土地的相关关工作三、负责公司司所有项目的的报审、报批批手续资料来源：内内部资料工程程部部（（8人人））分管管副副总总方全全义义电气气工工程程师师刘德德诺诺土建建工工程程师师王海海工程程部部经经理理罗跃跃东东水暖暖工工程程师师杨国国明明总工工程程师师李玄玄基基装修修工工程程师师黄永永祥祥资料料员员王颖颖施工工和和后后勤勤管管理理李兆兆伟伟部门门职职责责一、、参参与与项项目目前前期期的的论论证证工工作作二、、参参与与勘勘察察、、设设计计、、工工程程施施工工、、监监理理公公司司单单位位的的招招标标工工作作三、、负负责责对对施施工工单单位位、、监监理理单单位位及及其其他他合合同同单单位位管管理理、、协协调调工工作作四、、负负责责工工程程主主体体建建设设的的技技术术问问题题，，包包括括土土建建、、水水暖暖、、电电气气、、精精装装修修、、园园林林等等五、、负负责责施施工工现现场场管管理理和和协协调调六、、参参与与图图纸纸设设计计和和变变更更的的相相关关工工作作七、、参参与与材材料料设设备备的的采采购购管管理理八、、负负责责竣竣工工验验收收的的组组织织工工作作和和工工程程的的后后期期管管理理工工作作九、、负负责责制制定定工工程程部部计计划划资料料来来源源：：内内部部资资料料合约约部部（（2人人））电气气水水暖暖预预算算工工程程师师李祖祖华华合约约部部经经理理（空空缺缺））土建建工工程程师师张志志刚刚部门门职职责责一、、负负责责工工程程概概算算、、预预算算管管理理二、、负负责责工工程程结结算算管管理理三、、负负责责变变更更洽洽商商的的审审核核、、经经济济分分析析及及备备案案四、、根根据据预预算算，，向向物物资资部部提提供供材材料料设设备备的的规规格格、、型型号号、、数数量量、、参参考考价价格格，，以以编编制制材材料料设设备备采采购购标标底底三、、参参与与规规划划设设计计、、拆拆迁迁、、建建安安、、监监理理、、材材料料设设备备采采购购等等工工作作的的招招标标工工作作五、、负负责责工工程程合合同同管管理理资料料来来源源：：内内部部资资料料营销销部部（（6人人））营销销总总监监宋云云山山销售售员员李爽爽、、陈陈雪雪、、李李玲玲、、李李琦琦、、高高国国涛涛部门门职职责责一、、前前期期负负责责与与伟伟业业公公司司的的协协调调工工作作二、、后后期期负负责责尾尾楼楼的的销销售售工工作作资料料来来源源：：内内部部资资料料物资资部部（（3人人））物资资部部经经理理顾圣圣禹禹库管管员员湛利利民民部门门经经理理管管理理幅幅度度偏偏低低，，考考虑虑未未来来发发展展的的需需要要，，先先搭搭建建合合理理的的管管理理架架构构，，视视情情况况扩扩充充人人员员部门门副副经经理理管管理理基基本本虚虚设设副经经理理杨宇宇部门门职职责责一、、负负责责提提出出材材料料设设备备选选型型意意见见二、、参参与与材材料料设设备备采采购购全全过过程程的的管管理理，，并并承承担担制制订订计计划划、、提提供供供供应应商商选选择择信信息息和和建建议议、、组组织织进进场场检检验验、、管管理理和和考考核核供供应应商商等等职职责责。。负责责制制定定材材料料采采购购计计划划参与与材材料料设设备备供供应应商商的的招招标标参与与材材料料设设备备供供应应商商的的选选择择督促材料设备备按合同进场场并组织进场场检验负责监督和记记录供应商的的履约行为三、对施工单单位的采购程程序进行监督督，对监理单单位的监督程程序进行监督督四、负责实施施对供应商的的考核与评价价资料来源：内内部资料行政部（7人人）行政总监黄海涛资产管理员机要秘书王欣司机陈文跃前台刘丹总经理秘书金蕊厨师孙贞爱、张广广生部门职责一、负责来访访人员的接待待二、负责公司司非生产用固固定资产、低低值易耗品（（包括办公用用品、书报刊刊物、劳保、、福利用品））的计划、采采购与管理工工作；三、负责公司司工商年检、、企业代码登登记；四、负责公司司公务车辆的的调配、使用用及交通安全全管理工作；；五、负责公司司员工的午餐餐和部分员工工的住宿管理理六、负责公司司会议管理七、负责公司司文档管理和和统一下发八、负责公司司信息化建设设和网络维护护九、负责领导导交办的其他他行政事务资料来源：内内部资料人力资源部（（2人）人力资源管理理谷育鹏人力资源总监监刘利家部门经理管理理幅度偏低，，考虑未来发发展的需要，，先搭建合理理的管理架构构，视情况扩扩充人员部门职责一、负责公司司人事管理二、负责组织织结构、部门门职责及岗位位职责的整理理三、负责员工工招聘工作四、负责员工工培训工作五、负责员工工工作的考核核及管理工作作六、根据国家家人事政策与与法规，办理理相关社保手手续资料来源：内内部资料客服部（4人人）客服主管张凯客服部经理连军客服专员白巍、刘勇军军部门经理管理理幅度偏低，，考虑未来发发展的需要，，先搭建合理理的管理架构构，视情况扩扩充人员主管无管理职职责，职位基基本虚设部门职责一、负责直接接管理物业公公司二、负责交房房三、负责接待待客户投诉，，联系有关部部门解决客户户投诉问题四、负责客户户投诉中发现现的问题总结结经验制作案案例库五、参与底商商的租售和管管理资料来源：内内部资料财务部（6人人）出纳主管王爱静财务总监王淑芒财务会计杨巍收款员金锡花、梁明明玉财务经理刘启发财务组织层次次分为四级，，管理层级过过多部门职能发挥挥不足，如审审计功能、资资金使用规划划、筹资等部门职责主要是公司的的会计核算工工作一、完善会计计核算体系，，包括会计科科目和会计核核算组织程序序等内容二、负责会计计信息确认、、计量、记录录、汇总，编编制各种财务务报表三、负责与相相关单位对账账四、售楼款的的回款五、负责进行行成本核算六、负责办理理税务工作七、负责会计计档案及相关关资料的保管管工作八、负责办理理资金结算以以及现金、银银行存款的管管理九、负责支票票、发票等重重要票据的保保管、使用十、负责办理理工资发放资料来源：内内部资料信和管理公司司（37人））总经理计晨淞洗衣店5财务何娟、庄奚玲玲助理梁鹏咖啡厅4柯达2餐厅22酒吧（待定））超市（外包））风入松（外包包）部门职责一、负责诚品品建筑的底商商运营二、拟定底商商运营计划资料来源：内内部资料脑库文化公司司（3人）总经理金总文员吴翀副总经理龙起涛子公司经理管管理幅度偏低低，考虑未来来发展的需要要，先搭建合合理的管理架架构，视情况况扩充人员部门职责一、负责配合诚品品建筑的销售售，做名家讲讲堂、文化沙沙龙等活动；；二、筹备文化化产业业务资料来源：内内部资料导读战略组织人力资源计划组织领导企业文化控制协调人力资源规划划岗位和招聘薪酬考核培训和发展世博伟业的员员工们认为公公司掌舵者的的领导风格比比较民主，主主要优势是有有前瞻性的敏敏锐目光、敬敬业精神和开开拓创新精神神调查问卷：您认为世博伟伟业掌舵者的的优势是什么么？调查问卷：您认为世博伟伟业的领导风风格是怎样的的？资料来源：调调查问卷67％的员工工因为欣赏领领导的能力与与品德而愿意意在世博伟业业长期发展调查问卷：如果您愿意在在世博伟业长长期发展，原原因是？资料来源：调调查问卷但是掌舵者也也存在管理过过细和决策变变化快的问题题调查问卷：您认为世博伟伟业掌舵者的的劣势主要有有：资料来源：调调查问卷导读战略组织人力资源计划组织领导企业文化控制协调人力资源规划划岗位和招聘薪酬考核培训和发展有效的控制系系统一般有十十个方面的特特征提供正确的数数据能及时地改变变管理层的注注意力，使之之防止某一部部门出现对组组织造成严重重伤害的行为为从经济角度上上看，控制系系统的运行是是合理的适应各种变化化或利用各种种新的机会一个难以理解解的控制系统统会导致不必必要的错误，，挫伤员工的的积极性控制标准必须须是合理的和和能够达到的的管理层应该控控制那些对组组织行为有战战略性影响的的因素。控制制重点应放在在容易出偏差差或偏差造成成危害最大的的地方控制手段应该该顾及到例外外情况的发生生实际工作中很很难用单一指指标进行客观观评价，多重重标准可以减减少狭隘的工工作方式应该在指出问问题的同时，，给出解决问问题的方法准确性标准合理性适时性战略高度经济性强调例外灵活性多重标准通俗性纠正行为控制应在各环环节把好关口口，形成一个个互动的系统统事前控制事中控制事后控制计划监督考核信息信息信息反馈反馈反馈各部门间间的沟通通但是，世世博伟业业的制度度化建设设仍处于于初级阶阶段，制制度控制制的作用用还不大大在世博制制度制定定较多，，落实不不多，常常常依赖赖于上级级的命令令，不能能按规定定按制度度办事随意性大大：在世世博的规规章制度度、程序序以及控控制系统统的建立立和运用用过程中中，不能能按规定定办事世博没有有依照程程序和规规则运作作，而是是常常靠靠感情等等因素办办事世博伟业业主要问问题资料来源源：访谈谈资料、、调查问问卷调查问卷卷：您认为本本公司的的管理制制度是否否健全？？调查问卷卷显示：：58％的的员工认认为世博博的管理理制度不不健全调查问卷卷显示，，在世博博现行管管理制度度没有执执行，主主要原因因是制度度制定后后，没有有配合适适应的工工作流程程，也缺缺乏对管管理者的的有效授授权调查问卷卷：现行管理理制度尚尚未严格格执行，，其主要要原因是是：资料来源源：调查查问卷管理者经经常自己己不遵照照制度制度宣贯贯不多，，知者甚甚少有人触犯犯制度规规定时，，管理者者往往息息事宁人人，导致致制度形形同虚设设有人触犯犯制度规规定时，，管理者者常未按按制度处处罚，而而多以个个人主观观惩处导导致制度度成为摆摆设，并并令下属属人员不不知遵循循“人治治”还是是依照““法治””制度的制制订存在在问题，，如有彼彼此矛盾盾的地方方，令员员工无所所适从制度制定定后，没没有配合合适应的的工作流流程，也也没有对对管理者者授权，，导致制制度实际际执行不不下去其他导读战略组织人力资源源计划组织领导企业文化化控制协调人力资源源规划岗位和招招聘薪酬考核培训和发发展畅通信息息通道是是保证组组织有效效的前提提条件在一个组组织内部部信息通通道包括括两个维维度：纵纵向和横横向：纵向的信信息通道道主要是是为了传传达公司司领导对对整个组组织的动动态控制制和公公司员工工对组织织了解的的需要横向信息息通道主主要是解解决部门门间相互互协调沟沟通的问问题成熟组织织的沟通通应该以以正式信信息通道道为主，，非正式式的沟通通渠道为为补充信息通道道应该是是一个闭闭环的通通道，只只有“来来”没有有“去””或者只只有“去去”没有有“来””的沟通通都会影影响信息息传递的的质量公司领导部门领导部门领导部门部门部门部门但是，在在世博由由于缺乏乏有效的的沟通制制度，无无法让信信息在各各部门之之间对接接，因此此每周的的例会只只能作为为工作汇汇报会，，减弱了了部门协协调和解解决问题题的作用用财务部工程部开发部合约部物资部客服部销售部行政部人人力资源源部信息流动动作业衔接接资料来源源：访谈谈资料我们的会会议拖拖拖拉拉，，是一个个工作反反映会，，而不是是问题解解决会。。议而不不决。会会比较长长，质量量不高公司管理理层人员员在会上本本该谈一一些有关关部门之之间协调调解决的的事问题题，各部部门内部部的事情情该自己己底下解解决。但但是开成成了这样样的会，，讲上周周自己的的事情、、安排下下周的工工作。一一般花去去半天时时间。每每次开完完会，没没有解决决问题，，下午小小范围再再开会公司管理理层人员员我们的会会议效率率不高，，会议上上对于每每个细节节都讨论论不现实实。如果果副总一一级还研研究这些些问题，，部门经经理的积积极性会会受到打打击，有有些完全全可以分分权解决决的公司管理理层人员员同时，在在世博上上下级之之间的沟沟通也存存在一定定问题调查问卷卷：在企业日日常管理理中，上上下级间间的指令令和汇报报是否存存在越级级现象？？公司的会会议，很很少基层层参与，，员工发发言的机机会很少少。非正正式渠道道多一些些－公司司某管管理层层人员员我希望望总经经理多多听听听下面面员工工的想想法－公司司某基基层员员工我们很很少与与高层层有正正式沟沟通，，一般般都是是非正正式的的－公司司某基基层员员工调查问问卷显显示：：80%的员员工认认为上上下级级间的的指令令和汇汇报存存在越越级现现象资料来来源：：调查查问卷卷、访访谈资资料综上所所述，，世博博伟业业当前前组织织管理理中存存在的的主要要问题题是如如何分分权管管理、、控制制适度度、职职能定定位和和分配配合理理纵向职职能定定位？？在世博博伟业业项目目运作作的流流程中中，四四个层层次如如何定定位，，才能能保证证层层层分明明，各各司其其职？？横向职职能分分配？？世博伟伟业的的部门门如何何设置置？各各部门门应该该承担担什么么样的的职能能，怎怎样才才能使使职能能落到到实处处？如何控控制？？世博伟伟业控控制的的重点点、主主次、、途径径和手手段是是什么么？如何分分权？？世博伟伟业适适合采采取什什么类类型的的组织织构架架？怎样合合理地地在各各个层层次集集权、、分权权？因此，，完善善世博博伟业业的组组织管管理，，首先先需要要建立立战略略规划划与经经营计计划管管理体体系每三至至五年年对世世博伟伟业战战略规规划作作一次次调整整每年年年末制制定次次年的的年度度经营营计划划各部门门及相相关公公司要要及时时制定定本部部门年年度计计划、、季度度计划划、月月度计计划每月对对上月月计划划执行行情况况进行行分析析总结结每季度度组织织一次次经济济活动动分析析，核核查计计划完完成情情况及及存在在的问问题其次，，必须须完善善世博博的组组织结结构设设计根据世世博伟伟业不不同的的发展展阶段段，调调整组组织结结构，，完善善职能能战略目目标分分为近近期、、中期期和远远期三三个部部分，，每一一个阶阶段的的目标标都不不同，，世博博伟业业的任任务也也就不不同。。所以以，根根据世世博伟伟业所所处的的不同同发展展阶段段，结结合当当时的的实际际情况况，对对组织织结构构进行行合理理的调调整严格界界定世世博伟伟业的的部门门职责责对各部部门职职责进进行严严格的的界定定，有有利于于责权权对，，防止止各部部门在在行使使职权权时的的相互互扯皮皮，以以及多多头指指挥现现象，，同时时还可可以避避免部部门职职责缺缺失制定部部门权权责划划分标标准，，对部部门职职责进进行严严格的的划分分明确世世博伟伟业各各岗位位的职职责随着部部门职职责的的发生生变化化，进进行岗岗位设设计和和岗位位职责责说明明导读战略组织人力资资源计划组织领导企业文文化控制协调人力资资源规规划岗位和和招聘聘薪酬考核培训和和发展展公司的的人力力资源源素质质在学学历与与年龄龄结构构上比比较合合理，，大专专及大大专以以上文文凭的的员工工占77％％，但但中髙髙层管管理人人员偏偏多资料来来源：：内部部资料料研究生及以上1人大学本科20人大学专科13人高中/中专及以下10人员工学学历表表员工年年龄构构成图图（平平均年年龄36岁岁）世博伟伟业正正式员员工共共43人，，一些些创业业元老老有近近10年的的房地地产从从业经经验和和彼此此合作作的积积累。。公司司员工工年龄龄结构构比较较合理理，学学历水水平相相当；；比较较符合合行业业特点点。从公司司发展展的角角度看看，世世博伟伟业对对高层层次专专业人人才的的需求求较大大，在在补充充新鲜鲜血液液时，，应以以专业业能力力、从从业经经验、、学历历等方方面的的要求求作为为重点点20-30岁15人31-40岁14人41-50岁9人人51及及以上上6人管理幅幅度通通常在在上层层级别别中管管辖4-8人，，基层层则为为8-15人或或更多多一些些。世世博伟伟业目目前中中、髙髙层管管理人人员明明显偏偏多，，管理理幅度度过小小。世博现现状：：中髙层层管理理人员员14人人部门基基层员员工30人管理人人员占占全体体员工工的32％％，公司的的人力力资源源整体体素质质一般般，急急需管管理人人才、、复合合型人人才、、市场场策划划人才才调查问问卷：：您认为为公司司现在在人员员总体体素质质如何何？调查问问卷：：您认为为公司司现有有人员员素质质能否否满足足公司司发展展需要要？初创企业走向向成长期，需需要规范管理理，而迅速的的发展对人才才的要求也非非常髙，目前前公司迫切需需要：管理人才复合型人才市场策划人才才资料来源：调调查问卷调查问卷：您认为公司现现在最需要什什么类型的人人才？而世博伟业人人力资源的管管理工作也亟亟待提高难以做到：吸引优秀人才才保留优秀人才才发展优秀人才才人力资源部门门参与度低，，只是简单的的组织，无法法提供专业意意见，招聘人人才的质量得得不到保证临时、急用的的较多，不能能科学的满足足组织的要求求和个人的意意愿培训不成体系系，针对性不不强，缺少各各类专业人员员的发展通道道考核体系不完完善，薪酬与与绩效脱钩，，结构单一，，激励不足，，员工积极性性不高存在着因人设设岗而不是因因事设岗的现现象招聘考核薪酬岗位设计培训与发展人员配置世博伟业目前前处于从初创创阶段到成长长阶段过渡的的关键时期，，公司管理模模式必须从经经验管理转变变到规范化管管理，以保证证公司的生存存与发展目前，人力力资源管理理部门的职职能缺位，，直接导致致了人力资资源管理的的效用不能能充分发挥挥，管理职职能弱化资料来源：：访谈记录录、调查问问卷对照现代人人力资源管管理模块，，世博还有有很大差距距招聘与选拔拔培训与发展展配置和使用用招聘、人事事档案、劳劳动合同管管理培训、考核核的尝试工作分析配置和使用用培训与发展展招聘与选拔拔考核与薪酬酬人力资源战战略与规划划人事政策及及法规企业文化劳动关系现代人力资资源管理基基本功能模模块工作分析考核与薪酬酬员工职业生生涯设计工工作基本上上没有开展展，招聘与与选拔、培培训、考核核与薪酬工工作处于经经验管理阶阶段核心层功能能职能层功能人力资源战战略规划劳动关系企业文化人事政策与与法规缺乏人力资资源战略规规划战略层功能世博伟业人人力资源管管理主要工工作：没有开展资料来源：：访谈记录录调查问卷显显示，大多多数员工认认为目前制制约公司发发展的主要要因素是人人力资源结结构不合理理、缺乏考考核激励机机制调查问卷：：您认为目前前制约公司司发展的主主要因素是是哪些？？员工反映，，目前制约约公司发展展的因素主主要集中在在人力资源源方面，认认为公司人人力资源结结构不合理理和缺乏考考核与激励励机制的员员工较多，，是反映最最集中的主主要因素资料来源：：调查问卷卷、访谈记记录人力资源管管理职能弱弱化的原因因是，在世世博初创期期，人力资资源部仅仅仅是一个行行政管理职职能部门，，从未上升升到战略的的高度加以以重视HR部门行政部劳动人事部部人力资源部部主要从事行行政管理，，兼管一些些人事工作作做为单独人人事部门独独立出来，，但只是停停留在工资资、考评、、劳动关系系等事务性性工作上做为一个战战略性部门门独立出来来，从人力力资源战略略角度对人人力资源进进行全面管管理世博伟业现现状人力资源部部门的角色色定位世博伟业人人力资源部部门岗位设设置从目前世博博伟业人力力资源部门门的角色定定位和岗位位设置来看看，目前的的人力资源源管理仍未未上升到公公司的战略略高度，目目前仍停留留在事务性性、辅助性性的管理阶阶段。面对对公司外部部愈加激烈烈的竞争和和公司内部部相对滞后后的人力资资源管理，，必须彻底底扭转观念念，高度重重视人力资资源管理工工作公司发展人力资源总监行政总监行政助理(人事工作）资料来源：：访谈记录录事实上，人人力资源管管理部门应应该承担五五种重要的的角色常有一种错错误认识：：所有的人人力资源问问题都应该该由人力资资源部负责责。事实上上企业的各各级管理者者都是人力力资源管理理者，都应应该对企业业的人力资资源管理的的成效负责责。人力资资源部只是是人力资源源管理程序序、方法、、政策的制制定者；而而其它部门门是人力资资源管理实实践活动的的主要承担担者。其它部门经经理与人力力资源经理理相互作用用，一方面面人力资源源经理要求求直线经理理提供信息息，给予更更多的支持持；另一方方面直线经经理要求人人力资源经经理在人力力资源管理理实务上，，不光是监监控和评价价的角色，，更多的是是应起到服服务和咨询询的作用。。为高层领导导战略决策策提供信息息：如员工工的想法监控者政策的制定者业务的促成者创新者变革者主要促成各各部门经理理的经营活活动许多人力资资源活动的的实施实际际上是委派派给各部门门经理的，，但人力资资源部对这这些活动的的公平和一一致负有责责任要采取创新新的方法和和方式解决决人力资源源问题企业需要新新的技术和和竞争力，，人力资源源部要预见见这些变化化并培训员员工人力资源部部门应该承承担的五种种角色行业趋势外部人才市市场市场导向人员调配业绩评价考考核沟通取得信任具有亲和力力坚持原则创新和创造造力解决问题的的技能变革技能人力资源管理技能人际技能概念技能人力资源部部经理应具具备的技能能导读战略组织人力资源计划组织领导企业文化控制协调人力资源规规划岗位和招聘聘薪酬考核培训和发展展世博伟业有有足够的必必要性进行行人力资源源规划人力资源规规划：是指根据组组织的发展展战略、组组织目标及及组织内外外环境的变变化，预测测未来的组组织任务和和环境对组组织的要求求，为完成成这些任务务和满足这这些要求而而提供人力力资源的过过程。人力资源规规划考虑的的因素：企业的发展展目标组织结构的的变化人力资源的的代谢和替替换我们的人力力资源现状状如何？我们在人力力资源方面面的需求如如何？如何补足这这一差距？？资料来源：：访谈记录录世博伟业人人员总体素素质一般，，尚能满足足目前工作作需要，但但不能保障障公司战略略发展世博伟业人人员结构不不合理，缺缺乏专业人人才、管理理人才、复复合性人才才世博伟业人人员使用安安置有临时时性倾向，，仅仅满足足一时紧迫迫的工作需需要；涉及亲友关关系，对世世博伟业的的用人选人人造成影响响；世博伟业没没有长远的的人力资源源战略考虑虑，能力素素质结构不不尽合理是否有足够够的员工？？是否合理利利用了现有有的员工？？是否需要开开发现有的的员工技能能？但是初创企企业的发展展特点，导导致目前世世博没有系系统地根据据发展战略略制定相应应的人力资资源规划计划项目主要内容世博人力资源规划现状总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策世博目前没有完整的目标计划体系，没有科学分解公司总体目标，也没有达到用各部门、各岗位的分目标来保证总目标的实现因此世博相关计划期内的人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算、配备、退休解聘、补充、使用、培训、职业发展、绩效与薪酬等计划显然缺乏配备计划中长期内不同职务、部门的人员的分布状况退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况补充计划需要补充人员的岗位、数量和要求使用计划人员晋升政策、时间；轮换工作的岗位情况、培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点职业计划人员的使用和培训方案绩效与薪