商务谈判中期的交易条件课件

1商务谈判与沟通技巧BusinessNegotiation&CommunicationSkill潘黎CEO，首席培训师交大昂立谈判专题培训1潘黎CEO，首席培训师交大昂立谈判专2培训目标了解谈判的关键要素，不再试错掌握最系统的谈判工具SNR通过情景案例训练体会所学知识学会分区域谈判管理和自我总结2培训目标了解谈判的关键要素，不再试错3培训内容概要国际谈判中的常见问题和关键要素情景路线谈判SNR的原理和运用国际判前、中、后期的经典情景下的SNR及其运用模拟案例训练总结3培训内容概要国际谈判中的常见问题和关键要素41常见谈判问题分析41常见谈判问题分析5

1.1跨国谈判——商机变危机51.1跨国谈判——商机变危机61.2常见的谈判问题和内外部压力不熟悉对方的反应和习惯，沟而不通；谈判过程无法控制，结果与预期差异很大；对方提出苛刻条件，接受不了、割舍不下；不知道如何才能有效影响对方的决策；技巧都明白，临场用不上；只能随机应变；发现谈判中自己的选择余地很小，很被动。61.2常见的谈判问题和内外部压力不熟悉对方的反应和习惯，7现场模拟：如何赢更多的钱？

在座的听众中选出6位，每位手中握有随机抽出的一张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌。规则是，你可以拿手中的黑牌，从我这里随机抽一张红牌，如果刚好对上了，比如红桃3对黑桃3，那么我们就可以共同到领奖处领取200元钱。如果没有对上，那么两张牌同时作废。现在请你们想一想，用什么方法让你方收益最大？7现场模拟：如何赢更多的钱？8模拟启示1谈判实力取决于什么？是什么因素在真正影响和控制谈判？怎样获得谈判过程中的优势？8模拟启示19模拟启示2谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方的利益，常有不理性行为，但双方都觉得自己很清醒。谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识；而达成共识的难异程度也不同。兼顾双方利益的方案往往不止一种，而且存在一个最优方案，但最优的方案不一定能够达成。优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈判者只会争取利益而造成冲突。只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间，关键看你是否能够找到。难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。9模拟启示2谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方102

谈判的关键要素CI（CommonInterest，共同利益）CO（CommonOpinion，共识）BATNA（BestAlternativetoNegotiatedAgreement，最佳替代方案)ZOPA(ZoneofPossibleAgreement，可能达成协议的空间）102谈判的关键要素CI（CommonInterest，112.1

CI——双方利益的交叉点引导案例：国际谈判：两个三分钟抓住AFBE主席112.1CI——双方利益的交叉点122.1

CI——双方利益的交叉点为什么我们无法抓住对方的利益诉求点？我们没有换位思考我们被立场所迷惑122.1CI——双方利益的交叉点为什么我们无法抓住对方13更多时候，我们面对的只是立场而不是利益利益——对方的真实需要立场——对方根据自己利益所持的观点、态度立场往往会扭曲的反映利益2.1

CI

——双方利益的交叉点预算不够价值不高还有更低价试探一下我不需要价格太高！……13更多时候，我们面对的只是立场而不是利益2.1CI——14对方KP及其排序实1、质量2、性能价格比3、数量虚1、稳定性2、配合速度3、服务风险我方KP及其排序实1、投入产出比2、数量3、服务内容虚1、付款风险2、交期/时间3、示范效应真实利益和关键诉求点分析14对方KP及其排序我方KP及其排序真实利益和关键诉求点分析15策略建议谈判沟通前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交叉点；只有首先想到对方的期望而不是自己目标的谈判者才是真正的高手；客户需求太泛化、建立“关键诉求点”概念！15策略建议谈判沟通前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交16情景训练一：跨国采购商的关键诉求点

2008年3月，联合国采购交易会亚洲站又将在中国拉开序幕。各大洲主要贸易国家采购代表都到现场参会，有企业也有贸易公司。参展企业的此次采购会议采取“竞争性谈判”的采购方式，也就是在外方只发布采购品类信息但不发布详细采购招标要求（如价格、质量规格等）的情况下，由各家中国企业轮流与外国买家谈判，最后确定一家作为中标方。你们公司与你的竞争对手同时准备参加这次采购洽谈会。国际谈判专家咨询团给你们的课题是：除了价格、质量、服务等非常明显的条款以外，你还要寻找并抓住一个最关键的卖点，既能符合国际采购商的关键诉求点，又能突出你们公司的特色，以便明显区别于其他竞争对手。16情景训练一：跨国采购商的关键诉求点2172.2

CO——逐步达成共识引导案例：

汽车销售代表的共识性营销方式；

中国入世谈判中的朱克会谈。

172.2CO——逐步达成共识引导案例：182.2

CO——逐步达成共识CO控制较好鸿沟大议题1、2、3、4议题2、3、4议题3、4议题4C1C2C3C4鸿沟小鸿沟大议题1、2、3、4议题2、3、4议题3、2、4议题3、4C1C3C2C3鸿沟大CO控制不好182.2CO——逐步达成共识CO控制较好鸿沟大议题1、219为什么谈判过程无法控制没有提前设计谈判阶段和各阶段议题。没有进行议题评估，不清楚先后顺序。不会根据产品特性和对方需求设计共识点，不懂引导匹配，单纯推销或被动满足。19为什么谈判过程无法控制没有提前设计谈判阶段和各阶段议题。20谈判流程及关键议题设定流程及关键议题设定CO1CO2CO3CO420谈判流程及关键议题设定流程及关键议题设定212.2CO——逐步达成共识策略建议提前准备议题并拟定谈判的阶段性目标。根据产品和客户特点设计共识议题。先易后难的展开各个谈判议题。逐步锁定共识，不要反复，封闭式谈判。谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。212.2CO——逐步达成共识策略建议222.2CO——逐步达成共识

您是否为谈判划分过阶段并形成阶段性目标？

初期接触——第一印象独特良好探询需求——利益诉求重点、顾虑逐步深入——从易到难达成共识，锁定条款最终促成——急迫感、让步吸引、鼓励签约222.2CO——逐步达成共识您是否为谈判划分过阶段并23情景训练二：寻找谈判鸿沟联合国跨国采购展会以后，我们发现有几家客户的意向非常强烈，我们需要对客户进行进一步的跟追。谈判小组根据以往的经验知道，在谈判中有些问题是很难达成共识的，提前把这些问题分析清楚有利于更好的控制谈判。谈判组长要求大家根据各自的区域进行头脑风暴会议，解决一个问题：除了价格、数量、质量这些明显的条款以外，请你预估未来的谈判中在哪些问题上可以较难达成共识，即谈判鸿沟可能会出现在哪里。

利用头脑风暴方法，在规定时间内找到最多的一组获胜！23情景训练二：寻找谈判鸿沟联合国跨242.3BATNA——最佳替代方案引导案例：矿主心目中的卖价究竟取决于什么？

242.3BATNA——最佳替代方案引导案例：252.3

BATNA——最佳替代方案客户思维和步步推进的BATNA

客户与您通电话或邮件沟通时面对的BATNA？客户在与您初期接触时面对的BATNA？客户在开始对产品感兴趣时面对的BATNA？客户在产生购买意愿时面对的BATNA？客户在成功签单之后面对的BATNA？252.3BATNA——最佳替代方案客户思维和步步推进的B26通电话给机会不给认同不认同想不想你竞争者最优方案次优方案买不买初期中期后期26通电话给机会不给认同不认同想不想你竞争者最优方案次优方案272.3

BATNA——最佳替代方案策略建议随时想到：双方此刻还有什么选择主动帮对方做比较，主动为对方提供选择优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更善于提供创造性解决方案不要带一条底线而要带着不同方案去谈判案例：Wal—Mart在中国的商业地产谈判272.3BATNA——最佳替代方案策略建议案例：Wal—282.4ZOPA——可能达成协议的空间引导案例：大型投资谈判的失败282.4ZOPA——可能达成协议的空间29ZOPA——双方保留价格之间的距离保留价格（底线）是不能再让步的交易条件2.4ZOPA——可能达成协议的空间真实支付能力心理价格共同利益大小选择余地多少相互需求强度ZOPA取决于……29ZOPA——双方保留价格之间的距离2.4ZOPA——可30相互需求强度和谈判筹码对方谈判筹码实1、订货量2、交期3、预算比例4、BATNA虚1、信息数量及准确2、长期合作3、服务风险我方谈判筹码实1、质量2、服务内容3、价格折扣4、BATNA虚1、信息数量及准确度2、积极配合3、付款风险30相互需求强度和谈判筹码对方谈判筹码我方谈判筹码312.4

ZOPA——可能达成协议的空间策略建议扩大ZOPA的步骤：

探询并挤压对方底线不同的交易条件组合（帐期、价格、数量挂钩）技术支持，尽量为对方量身定做发现对方的个人需求和特殊需求从点到面扩大可达成协议的空间

312.4ZOPA——可能达成协议的空间策略建议32情景训练三：寻找谈判筹码谈判小组正在忙着与国际展会上的新建关系客户联络的时候，不同渠道的好几个客户都传过来同样的信息：竞争对手在价格、质量、数量等主要条款上给客户很大的优惠，非常吸引客户，尤其是一些价格敏感度较高而对质量又没有特别要求的客户。而且从形式上看竞争对手与客户的谈判深入程度远远高于我们，客户的决策天平似乎正在向竞争对手倾斜。我方清楚，我们在价格上没有优势，质量优势又得不到有些客户的认可，所以当务之急是如何寻价格质量以外的其他谈判筹码；利用头脑风暴方法，找到最多最绝筹码的组获胜。32情景训练三：寻找谈判筹码谈判小组332谈判的关键要素CI——决定谈判是否成功CO——决定谈判的难易程度BATNA——决定谈判各方的判断决策ZOPA——决定双方利益的实现程度332谈判的关键要素CI——决定谈判是否成功34谈判沟通的管理利器——

情景路线谈判与沟通SNR34谈判沟通的管理利器——

情景路线谈判与沟通SNR353.1

SNR的关键要素情景设定ConditionalSituation可能立场

PossibleStandpoints概率路线ProbabilityRoute应对策略RespondingStrategies转化路线ChangingRoute预期结果DesiredResults

CSPSPRGDRRSBDRCR353.1SNR的关键要素情景设定Conditiona36典型谈判情景下的SNR前期：准备、破冰、探询、价值传递中期：讨价还价、达成共识后期：促成签约、应对抱怨（已讲）36典型谈判情景下的SNR前期：374实战谈判前期的典型情景和价值

传递路线374实战谈判前期的典型情景和价值

传递路线38前期破冰价值传递探询需求38前期破冰价值传递探询需求394.1前期破冰引导案例：3分钟介绍谈判系统软件394.1前期破冰40打破谈判坚冰！Interest——一开始就要打中关键诉求点！Concerts——一开始就要打消对方顾虑Emotion——一开始就营造合适的氛围破冰不等于拉关系，而是获取信任的同时获得需要的氛围40打破谈判坚冰！Interest——一开始就要打中关键诉求414.2前期破冰谈判是从应对破冰和建立良好关系开始的应对拒绝和破冰的情景下的SNR主要条件：销售谈判、初期接触414.2前期破冰谈判是从应对破冰和建立良好关系开始的42“冰封”的原因和对方的借口情景练习：客户拒绝的常见借口有哪些？这些借口背后有哪些真实原因？42“冰封”的原因和对方的借口情景练习：43破冰时应对的“No”NoMoney没预算NoTime没时间NoInteresting没兴趣NoAuthority没权限NoTrust不信任NoOpportunity没机会（有竞争者）NoNeed不需要客户说“NO”43破冰时应对的“No”NoMoneyNoTimeNo44冰封和抗拒的真实原因不熟悉缺乏信任没有需求已经有固定购买渠道认识不足支付能力不足想货比三家无法更改交易条件本能拒绝44冰封和抗拒的真实原因不熟悉缺乏信任45破冰和消除客户抗拒的SNR45破冰和消除客户抗拒的SNR464.3准确探询需求的谈判模式引导案例：为什么Intel选择投资成都？国际买家如何判断你是国际化企业？464.3准确探询需求的谈判模式引导案例：47提问循环探询技巧开放式选择式封闭式锁定信息量大，压力小拓展规范选择过滤判断锁定问题结构问题范围排除47提问循环探询技巧开放式选择式封闭式锁定信息量大，压力小48探询需求的双循环探询技巧提问循环类比判断引导描述48探询需求的双循环探询技巧提问循环类比判断引导描述49诉求点2探询需求开放问题：你们国内都需要哪些规格的产品？选择问题：是需要挖掘机械更多还是混凝土机械更多？提问循环诉求点N诉求点1选择问题：是租赁居多还是要转自用或者转卖？自用居多？中型挖掘机最受欢迎？问题是否搞清问题是否搞清YN转向下一个问题确认需求类比判断引导式描述类比判断引导式描述暂时转入介绍探寻需求的SNR49诉求点2探询需求开放问题：你们国内都需要哪些规格的产品？504.4

价值传递例：航空公司的“冲突解决”项目504.4价值传递514.4价值传递对方在没有认识到价值之前不会做任何决策价值传递是达成共识的前提如何进行价值传递？514.4价值传递对方在没有认识到价值之前不会做任何决策52价值传递的FABE模式Feature（情景描述）：描述一个情景，让对方形成印象，吸引注意力；Advantage（优势强调）：强调我方服务或方案的优势或特色；Benefit（利益诱导）：这些优势或特色能满足对方的哪些利益？Evidence（成功例证）：和客户相近的例证。FABE是广泛有效的展示说服和价值传递模式。52价值传递的FABE模式Feature（情景描述）：描述一53情景训练四：价值传递国外买家组织的竞争性谈判步入关键时期，我们与各个竞争对手纷纷使出各种计策。国外买家也觉得难以分辨，于是对方主要决策人要求每个厂商在谈判前利用三分钟时间宣传本公司的产品，告诉他们为什么本公司而不是其他公司的的产品。请选择一个你最熟悉的产品，利用三分钟时间对小组成员进行演示。一人演示的时候其他组员就是现场评委和听众，可以对他提出两个置疑问题。每组组员轮流演示，不得重复前一个演示者强调的优势。请严格按照FABE模式进行演示。53情景训练四：价值传递国外买家组织的544.5商务谈判前期常用策略技巧有效破冰——一开始创造需要的氛围探询需求——抓住关键决策人的关键决策点价值传递——吸引对方预防性报价——留出余地为什么前期很重要？鞭长效应544.5商务谈判前期常用策略技巧有效破冰——一开始创造需555实战谈判中期的交易条件谈判路线555实战谈判中期的交易条件谈判路线56讨价还价56讨价还价575.1谈判核心：讨价还价自检：您是否曾经遇到下列问题报价或还价之后感到后悔拿不准对方的承受能力，很难报价或做价让价后依然无法吸引对方在报价之前很犹豫，总觉得底气不足575.1谈判核心：讨价还价自检：您是否曾经遇到下列问题58讨价还价心理价格调查：模仿客户给销售人员打电话询价，事先准备好的答案都是“太贵了”。看销售人员的反应，统计如右图：答案数答复方式24%20%16%16%12%8%4%0%0%质量好价格自然高我们也有便宜的品种对不起，无法降价功能特殊，价格也就贵我想先拜访您再谈价格你愿意付多少钱呢？我得请示一下才好降价您最希望什么样的产品呢？您主要把这个产品用于….？58讨价还价心理价格调查：答案数答复方式24%质量好价格自59讨价还价心理案例：更加“可爱”的回答“这种摄像机的价格是多少？”“8950”“这么贵！”“不会吧，没有贵多少，您可以去看看，我们比××公司的同类型号并没有贵很多！功能好啊！”3个明显的错误：承认价格很高主动暴露竞争者糟糕的回答方式，信心不足59讨价还价心理案例：605.2如何设计报价和还价报价技巧报价要高开决不在客户没有认识到价值之前报价报价可以不合理，但一定要到位报价应果断、明确、信心十足不要急于解释报价理由案例：有谁愿意用一流价格买二流产品？605.2如何设计报价和还价报价技巧61条件性报价方式报价设计方式固定式选择式条件范围式折扣式拆分式附加式适合对象标价、封口价推出多种突出单品促进销量或守住价格吸引注意或价格较高价格复杂且业内惯例排挤竞争或修正报价61条件性报价方式报价设计方式适合对象62还价设计千万不要接受第一次出价（一定有问题、后悔没更狠）停顿或者故作惊诧不要急于还价还价的同时要准备好交换条件1/2还价和1/2报价案例：预期成交价是100，卖方报价120，还价应该是多少？卖方报价120，买方还价80，你如何利用1/2报价和还价原理把最后成交价格提高到100元以上？62还价设计千万不要接受第一次出价（一定有问题、后悔没更狠）63条件性让步技巧有限让步：让步到对方决定成交的最小限度。异议让步：先异议再让步。交换让步，不对等的让步交换是谈判中的常态。递减式让步，逐步缩小让价幅度。锁定式让步，先锁定让步条件再让步，先表明这是最后一次让步。暗示性让步：“让我考虑”、“我要商量”就等于可以让步，逼供应商多说，自己少说。坚持不让步：毫不犹豫的使用各种论据支持自己，而且要不断重复。63条件性让步技巧有限让步：让步到对方决定成交的最小限度。64压价技巧给对方造成的感觉：放不下、跟不上。敢于提出“无理”要求并还出低价。随时告诉他：其实你能做的更好。整体压价：首次还盘就要定位准确。分拆压价：让对方分拆报价就能挤掉很多水份。始终保持选择余地（即便已经选了对方：我们还有一定的淘汰和流转率要求）。一开始就声明：不和没有让步权限的人谈。永远站在对方角度，让对方有苦有甜。不走回头路，否则定吃亏。64压价技巧给对方造成的感觉：放不下、跟不上。655.3如何应对价格置疑和拒绝？当对方对价格置疑时怎么办？暂时冷却，利用价格内化期反问对方理由要求对方还盘强调产品优点提出降价条件假设性推进表示层级限制表示可以让步，转入其他议题655.3如何应对价格置疑和拒绝？当对方对价格置疑时怎么办665.4谈判中期的SNR讨价还价时的SNR665.4谈判中期的SNR67思考失败谈判的最大特征就是很快陷入讨价还价当讨价还价无法奏效的时候怎么办?67思考686实战谈判中期的达成共识路线686实战谈判中期的达成共识路线696.1情景引导案例阿尔卡特投标四川电信696.1情景引导案例706.2如何影响对方的决策天平例：“2500不还价”与“买3000送500”2200与1800的房租策略一：组合交易条件706.2如何影响对方的决策天平例：“2500不还价”71策略二：改变对比值决策点选择A的利益123……BATNA利益123……说服对方的唯一途径就是让对方的天平倾斜！例：20美元与17美元工资的斗争71策略二：改变对比值决策点选择A的利益123……BATNA727实战谈判后期的典型情景及其交

易促成路线727实战谈判后期的典型情景及其交

易促成路线73促成签约73促成签约74引例：中美入世谈判中“4月提案”变更7.1情景引导案例747.1情景引导案例757.2如何打破谈判僵局和拖延状态分析产生拖延状态的原因主观意愿客观条件757.2如何打破谈判僵局和拖延状态分析产生拖延状态的原因76客户签约的条件成交动力（利）成交阻力（弊）价格较低优惠条件（时间折扣、条款折扣……）良好关系没有更好地BATNA时间压力认为急需使用……价格过高关系不够有更好的BATNA货比三家的习惯不急需决策权限周围干扰……利弊对比T型表76客户签约的条件成交动力（利）成交阻力（弊）价格较低价格过777.3达成交易的时机选择分析客户心理想要得到害怕失去尝试心理777.3达成交易的时机选择分析客户心理787.4利益与关系的平衡原理利益平衡风险平衡心理平衡地位平衡787.4利益与关系的平衡原理利益平衡797.5排除后期障碍的系统性策略促成签约的SNR797.5排除后期障碍的系统性策略807.6签约后的注意事项永远让对方感觉是他胜利了！来之不易的果实更容易得到珍惜！签约不是谈判的终点，履约才是谈判的终点！案例：工程师巧妙谈判后的失败807.6签约后的注意事项817.7情景训练十：临门一脚

假设你和谈判对方已经就大部分谈判内容达成共识，但是对方就是迟迟不肯签约，请你们谈判小组估计对方不肯签约的各种原因并且画出应对的SNR。817.7情景训练十：临门一脚828实战谈判中的其它问题应对828实战谈判中的其它问题应对838.1如何对付“野路子”的谈判对手？常用策略：逼迫、装聋、狠杀、坚持、迷惑应对策略：不为所动针锋相对釜底抽薪利字当头冷静客观例：网络域名争夺战838.1如何对付“野路子”的谈判对手？常用策略：逼迫、装848.2如何应对客户的“货比三家”对方策略：真比、假比我方应对：主动帮助比较促成价格内化主动寻找台阶找准时机降价

848.2如何应对客户的“货比三家”对方策略：真比、假比858.3应付影子谈判和客户挡箭牌为什么客户要创造一个挡箭牌或“影子”？策略：留有余地、逼迫让步真实：实际情况的确如此我方策略：盯紧决策人一开始就声明只和决策者谈话858.3应付影子谈判和客户挡箭牌为什么客户要创造一个挡箭868.4谈判中的问题应对思路和策略情景头脑风暴列举我们日常谈判沟通过程中的各种有待改善的对抗导向和主观行为，如一开始就侃价，故意蒙蔽对方等，列举出最多的一组获胜。明确一点：今后要由对抗导向变成换位情景引导和针对性价值传递导向。这会让你尽快达成目标。

868.4谈判中的问题应对思路和策略情景头脑风暴879谈判沟通管理体系NCMS概述879谈判沟通管理体系NCMS概述889.1谈判沟通管理体系NCMS简述体系的提出：传统沟通理论解决偶发性问题，无法防止问题重复发生；治标不治本，反复试错；有效经验得不到传承总结和分享，人员变动造成技能缺失，“孤峰效应”和“短板效应”明显；组织价值和文化没有实现自上而下、由内到外的传递，员工未形成合力，外部客户或利益方没有体会到组织价值；沟通渠道、沟通方式、沟通触点、沟通频道、沟通经验、沟通流程、沟通绩效等要素都处于无人管控的状态。889.1谈判沟通管理体系NCMS简述体系的提出：899.2NCMS体系架构三大模块NCMA——沟通管理审计NCMB——沟通管理体系构建NCMC——沟通管理体系跟追执行899.2NCMS体系架构三大模块NCMA——沟通管理审计909.2.1沟通管理审计NCMA组织间断沟通渠道分析信息流转渠道和失真度分析关键沟通触点分析沟通障碍和冲突来源分析沟通技能和意识评估909.2.1沟通管理审计NCMA组织间断沟通渠道分析919.2.2沟通管理体系构建沟通经验总结和知识管理KM制度沟通内容和信息规范性定义沟通渠道构建和关键沟通触点管理沟通情景路线SNR&SCR和流程管理沟通网络（方向、渠道、方式、时间）谈判沟通操作手册（流程、内容、要求）COM沟通责任人与首席沟通官CCO选派认知调整和沟通氛围构建（意识和行为方式）有重点、有顺序

919.2.2沟通管理体系构建沟通经验总结和知识管理KM制929.2.3沟通管理体系跟追执行问题反馈与关键事件备案SCR更新与流程改善制度谈判沟通操作手册更新沟通技能评估与提升体系（招聘、测评、师资、培训）929.2.3沟通管理体系跟追执行问题反馈与关键事件备案93效果思维：从管理和系统思考的高度认识沟通业绩：沟通效率提高、试错成本降低管理：由里及外，从根本上解决沟通问题氛围：形成沟通的氛围和文化时间：长期，越早开始越好步骤：先避错、再改善、最后形成习惯目标：自上而下的文化传承由内到外的价值传递93效果思维：从管理和系统思考的高度认识沟通949.3NCMS运用实例国外：医疗、金融、航空、酒店工业制造、IT信息政府、事业单位国内：上海先进的经验：CCO双月研讨医疗系统政府招商引资949.3NCMS运用实例国外：9510

模拟案例训练9510模拟案例训练96案例规则和训练步骤：全班人分两半，各拿A方、B方材料，拿到材料后切不可把自己的材料给对方看。通读全文并掌握关键信息后，拿A方材料的人找B方进行一对一谈判，B方反之。除非最后无法找到对手，否则不允许多人组合谈判。在教室内或周围寻找一个地方谈判，各组之间不能互相影响。在规定时间内谈判，在规定时间结束时无论是否谈成都要回到坐位上，回来后两个谈判者坐在一齐。要留下一点总结时间。结束谈判时双方先交换材料，然后再交流双方的策略。最后为对方打分，回来听案例总结，全班抽查比较。96案例规则和训练步骤：全班人分两半，各拿A方、B方材料，拿97推荐教材《双赢谈判——谈判专家的成功之道》潘黎著《谈判者心智》Leigh.L.Thompson著中国人民大学出版社97推荐教材《双赢谈判——谈判专家的成功之道》潘黎98商务谈判与沟通技巧BusinessNegotiation&CommunicationSkill潘黎CEO，首席培训师交大昂立谈判专题培训1潘黎CEO，首席培训师交大昂立谈判专99培训目标了解谈判的关键要素，不再试错掌握最系统的谈判工具SNR通过情景案例训练体会所学知识学会分区域谈判管理和自我总结2培训目标了解谈判的关键要素，不再试错100培训内容概要国际谈判中的常见问题和关键要素情景路线谈判SNR的原理和运用国际判前、中、后期的经典情景下的SNR及其运用模拟案例训练总结3培训内容概要国际谈判中的常见问题和关键要素1011常见谈判问题分析41常见谈判问题分析102

1.1跨国谈判——商机变危机51.1跨国谈判——商机变危机1031.2常见的谈判问题和内外部压力不熟悉对方的反应和习惯，沟而不通；谈判过程无法控制，结果与预期差异很大；对方提出苛刻条件，接受不了、割舍不下；不知道如何才能有效影响对方的决策；技巧都明白，临场用不上；只能随机应变；发现谈判中自己的选择余地很小，很被动。61.2常见的谈判问题和内外部压力不熟悉对方的反应和习惯，104现场模拟：如何赢更多的钱？

在座的听众中选出6位，每位手中握有随机抽出的一张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌。规则是，你可以拿手中的黑牌，从我这里随机抽一张红牌，如果刚好对上了，比如红桃3对黑桃3，那么我们就可以共同到领奖处领取200元钱。如果没有对上，那么两张牌同时作废。现在请你们想一想，用什么方法让你方收益最大？7现场模拟：如何赢更多的钱？105模拟启示1谈判实力取决于什么？是什么因素在真正影响和控制谈判？怎样获得谈判过程中的优势？8模拟启示1106模拟启示2谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方的利益，常有不理性行为，但双方都觉得自己很清醒。谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识；而达成共识的难异程度也不同。兼顾双方利益的方案往往不止一种，而且存在一个最优方案，但最优的方案不一定能够达成。优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈判者只会争取利益而造成冲突。只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间，关键看你是否能够找到。难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。9模拟启示2谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方1072

谈判的关键要素CI（CommonInterest，共同利益）CO（CommonOpinion，共识）BATNA（BestAlternativetoNegotiatedAgreement，最佳替代方案)ZOPA(ZoneofPossibleAgreement，可能达成协议的空间）102谈判的关键要素CI（CommonInterest，1082.1

CI——双方利益的交叉点引导案例：国际谈判：两个三分钟抓住AFBE主席112.1CI——双方利益的交叉点1092.1

CI——双方利益的交叉点为什么我们无法抓住对方的利益诉求点？我们没有换位思考我们被立场所迷惑122.1CI——双方利益的交叉点为什么我们无法抓住对方110更多时候，我们面对的只是立场而不是利益利益——对方的真实需要立场——对方根据自己利益所持的观点、态度立场往往会扭曲的反映利益2.1

CI

——双方利益的交叉点预算不够价值不高还有更低价试探一下我不需要价格太高！……13更多时候，我们面对的只是立场而不是利益2.1CI——111对方KP及其排序实1、质量2、性能价格比3、数量虚1、稳定性2、配合速度3、服务风险我方KP及其排序实1、投入产出比2、数量3、服务内容虚1、付款风险2、交期/时间3、示范效应真实利益和关键诉求点分析14对方KP及其排序我方KP及其排序真实利益和关键诉求点分析112策略建议谈判沟通前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交叉点；只有首先想到对方的期望而不是自己目标的谈判者才是真正的高手；客户需求太泛化、建立“关键诉求点”概念！15策略建议谈判沟通前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交113情景训练一：跨国采购商的关键诉求点

2008年3月，联合国采购交易会亚洲站又将在中国拉开序幕。各大洲主要贸易国家采购代表都到现场参会，有企业也有贸易公司。参展企业的此次采购会议采取“竞争性谈判”的采购方式，也就是在外方只发布采购品类信息但不发布详细采购招标要求（如价格、质量规格等）的情况下，由各家中国企业轮流与外国买家谈判，最后确定一家作为中标方。你们公司与你的竞争对手同时准备参加这次采购洽谈会。国际谈判专家咨询团给你们的课题是：除了价格、质量、服务等非常明显的条款以外，你还要寻找并抓住一个最关键的卖点，既能符合国际采购商的关键诉求点，又能突出你们公司的特色，以便明显区别于其他竞争对手。16情景训练一：跨国采购商的关键诉求点21142.2

CO——逐步达成共识引导案例：

汽车销售代表的共识性营销方式；

中国入世谈判中的朱克会谈。

172.2CO——逐步达成共识引导案例：1152.2

CO——逐步达成共识CO控制较好鸿沟大议题1、2、3、4议题2、3、4议题3、4议题4C1C2C3C4鸿沟小鸿沟大议题1、2、3、4议题2、3、4议题3、2、4议题3、4C1C3C2C3鸿沟大CO控制不好182.2CO——逐步达成共识CO控制较好鸿沟大议题1、2116为什么谈判过程无法控制没有提前设计谈判阶段和各阶段议题。没有进行议题评估，不清楚先后顺序。不会根据产品特性和对方需求设计共识点，不懂引导匹配，单纯推销或被动满足。19为什么谈判过程无法控制没有提前设计谈判阶段和各阶段议题。117谈判流程及关键议题设定流程及关键议题设定CO1CO2CO3CO420谈判流程及关键议题设定流程及关键议题设定1182.2CO——逐步达成共识策略建议提前准备议题并拟定谈判的阶段性目标。根据产品和客户特点设计共识议题。先易后难的展开各个谈判议题。逐步锁定共识，不要反复，封闭式谈判。谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。212.2CO——逐步达成共识策略建议1192.2CO——逐步达成共识

您是否为谈判划分过阶段并形成阶段性目标？

初期接触——第一印象独特良好探询需求——利益诉求重点、顾虑逐步深入——从易到难达成共识，锁定条款最终促成——急迫感、让步吸引、鼓励签约222.2CO——逐步达成共识您是否为谈判划分过阶段并120情景训练二：寻找谈判鸿沟联合国跨国采购展会以后，我们发现有几家客户的意向非常强烈，我们需要对客户进行进一步的跟追。谈判小组根据以往的经验知道，在谈判中有些问题是很难达成共识的，提前把这些问题分析清楚有利于更好的控制谈判。谈判组长要求大家根据各自的区域进行头脑风暴会议，解决一个问题：除了价格、数量、质量这些明显的条款以外，请你预估未来的谈判中在哪些问题上可以较难达成共识，即谈判鸿沟可能会出现在哪里。

利用头脑风暴方法，在规定时间内找到最多的一组获胜！23情景训练二：寻找谈判鸿沟联合国跨1212.3BATNA——最佳替代方案引导案例：矿主心目中的卖价究竟取决于什么？

242.3BATNA——最佳替代方案引导案例：1222.3

BATNA——最佳替代方案客户思维和步步推进的BATNA

客户与您通电话或邮件沟通时面对的BATNA？客户在与您初期接触时面对的BATNA？客户在开始对产品感兴趣时面对的BATNA？客户在产生购买意愿时面对的BATNA？客户在成功签单之后面对的BATNA？252.3BATNA——最佳替代方案客户思维和步步推进的B123通电话给机会不给认同不认同想不想你竞争者最优方案次优方案买不买初期中期后期26通电话给机会不给认同不认同想不想你竞争者最优方案次优方案1242.3

BATNA——最佳替代方案策略建议随时想到：双方此刻还有什么选择主动帮对方做比较，主动为对方提供选择优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更善于提供创造性解决方案不要带一条底线而要带着不同方案去谈判案例：Wal—Mart在中国的商业地产谈判272.3BATNA——最佳替代方案策略建议案例：Wal—1252.4ZOPA——可能达成协议的空间引导案例：大型投资谈判的失败282.4ZOPA——可能达成协议的空间126ZOPA——双方保留价格之间的距离保留价格（底线）是不能再让步的交易条件2.4ZOPA——可能达成协议的空间真实支付能力心理价格共同利益大小选择余地多少相互需求强度ZOPA取决于……29ZOPA——双方保留价格之间的距离2.4ZOPA——可127相互需求强度和谈判筹码对方谈判筹码实1、订货量2、交期3、预算比例4、BATNA虚1、信息数量及准确2、长期合作3、服务风险我方谈判筹码实1、质量2、服务内容3、价格折扣4、BATNA虚1、信息数量及准确度2、积极配合3、付款风险30相互需求强度和谈判筹码对方谈判筹码我方谈判筹码1282.4

ZOPA——可能达成协议的空间策略建议扩大ZOPA的步骤：

探询并挤压对方底线不同的交易条件组合（帐期、价格、数量挂钩）技术支持，尽量为对方量身定做发现对方的个人需求和特殊需求从点到面扩大可达成协议的空间

312.4ZOPA——可能达成协议的空间策略建议129情景训练三：寻找谈判筹码谈判小组正在忙着与国际展会上的新建关系客户联络的时候，不同渠道的好几个客户都传过来同样的信息：竞争对手在价格、质量、数量等主要条款上给客户很大的优惠，非常吸引客户，尤其是一些价格敏感度较高而对质量又没有特别要求的客户。而且从形式上看竞争对手与客户的谈判深入程度远远高于我们，客户的决策天平似乎正在向竞争对手倾斜。我方清楚，我们在价格上没有优势，质量优势又得不到有些客户的认可，所以当务之急是如何寻价格质量以外的其他谈判筹码；利用头脑风暴方法，找到最多最绝筹码的组获胜。32情景训练三：寻找谈判筹码谈判小组1302谈判的关键要素CI——决定谈判是否成功CO——决定谈判的难易程度BATNA——决定谈判各方的判断决策ZOPA——决定双方利益的实现程度332谈判的关键要素CI——决定谈判是否成功131谈判沟通的管理利器——

情景路线谈判与沟通SNR34谈判沟通的管理利器——

情景路线谈判与沟通SNR1323.1

SNR的关键要素情景设定ConditionalSituation可能立场

PossibleStandpoints概率路线ProbabilityRoute应对策略RespondingStrategies转化路线ChangingRoute预期结果DesiredResults

CSPSPRGDRRSBDRCR353.1SNR的关键要素情景设定Conditiona133典型谈判情景下的SNR前期：准备、破冰、探询、价值传递中期：讨价还价、达成共识后期：促成签约、应对抱怨（已讲）36典型谈判情景下的SNR前期：1344实战谈判前期的典型情景和价值

传递路线374实战谈判前期的典型情景和价值

传递路线135前期破冰价值传递探询需求38前期破冰价值传递探询需求1364.1前期破冰引导案例：3分钟介绍谈判系统软件394.1前期破冰137打破谈判坚冰！Interest——一开始就要打中关键诉求点！Concerts——一开始就要打消对方顾虑Emotion——一开始就营造合适的氛围破冰不等于拉关系，而是获取信任的同时获得需要的氛围40打破谈判坚冰！Interest——一开始就要打中关键诉求1384.2前期破冰谈判是从应对破冰和建立良好关系开始的应对拒绝和破冰的情景下的SNR主要条件：销售谈判、初期接触414.2前期破冰谈判是从应对破冰和建立良好关系开始的139“冰封”的原因和对方的借口情景练习：客户拒绝的常见借口有哪些？这些借口背后有哪些真实原因？42“冰封”的原因和对方的借口情景练习：140破冰时应对的“No”NoMoney没预算NoTime没时间NoInteresting没兴趣NoAuthority没权限NoTrust不信任NoOpportunity没机会（有竞争者）NoNeed不需要客户说“NO”43破冰时应对的“No”NoMoneyNoTimeNo141冰封和抗拒的真实原因不熟悉缺乏信任没有需求已经有固定购买渠道认识不足支付能力不足想货比三家无法更改交易条件本能拒绝44冰封和抗拒的真实原因不熟悉缺乏信任142破冰和消除客户抗拒的SNR45破冰和消除客户抗拒的SNR1434.3准确探询需求的谈判模式引导案例：为什么Intel选择投资成都？国际买家如何判断你是国际化企业？464.3准确探询需求的谈判模式引导案例：144提问循环探询技巧开放式选择式封闭式锁定信息量大，压力小拓展规范选择过滤判断锁定问题结构问题范围排除47提问循环探询技巧开放式选择式封闭式锁定信息量大，压力小145探询需求的双循环探询技巧提问循环类比判断引导描述48探询需求的双循环探询技巧提问循环类比判断引导描述146诉求点2探询需求开放问题：你们国内都需要哪些规格的产品？选择问题：是需要挖掘机械更多还是混凝土机械更多？提问循环诉求点N诉求点1选择问题：是租赁居多还是要转自用或者转卖？自用居多？中型挖掘机最受欢迎？问题是否搞清问题是否搞清YN转向下一个问题确认需求类比判断引导式描述类比判断引导式描述暂时转入介绍探寻需求的SNR49诉求点2探询需求开放问题：你们国内都需要哪些规格的产品？1474.4

价值传递例：航空公司的“冲突解决”项目504.4价值传递1484.4价值传递对方在没有认识到价值之前不会做任何决策价值传递是达成共识的前提如何进行价值传递？514.4价值传递对方在没有认识到价值之前不会做任何决策149价值传递的FABE模式Feature（情景描述）：描述一个情景，让对方形成印象，吸引注意力；Advantage（优势强调）：强调我方服务或方案的优势或特色；Benefit（利益诱导）：这些优势或特色能满足对方的哪些利益？Evidence（成功例证）：和客户相近的例证。FABE是广泛有效的展示说服和价值传递模式。52价值传递的FABE模式Feature（情景描述）：描述一150情景训练四：价值传递国外买家组织的竞争性谈判步入关键时期，我们与各个竞争对手纷纷使出各种计策。国外买家也觉得难以分辨，于是对方主要决策人要求每个厂商在谈判前利用三分钟时间宣传本公司的产品，告诉他们为什么本公司而不是其他公司的的产品。请选择一个你最熟悉的产品，利用三分钟时间对小组成员进行演示。一人演示的时候其他组员就是现场评委和听众，可以对他提出两个置疑问题。每组组员轮流演示，不得重复前一个演示者强调的优势。请严格按照FABE模式进行演示。53情景训练四：价值传递国外买家组织的1514.5商务谈判前期常用策略技巧有效破冰——一开始创造需要的氛围探询需求——抓住关键决策人的关键决策点价值传递——吸引对方预防性报价——留出余地为什么前期很重要？鞭长效应544.5商务谈判前期常用策略技巧有效破冰——一开始创造需1525实战谈判中期的交易条件谈判路线555实战谈判中期的交易条件谈判路线153讨价还价56讨价还价1545.1谈判核心：讨价还价自检：您是否曾经遇到下列问题报价或还价之后感到后悔拿不准对方的承受能力，很难报价或做价让价后依然无法吸引对方在报价之前很犹豫，总觉得底气不足575.1谈判核心：讨价还价自检：您是否曾经遇到下列问题155讨价还价心理价格调查：模仿客户给销售人员打电话询价，事先准备好的答案都是“太贵了”。看销售人员的反应，统计如右图：答案数答复方式24%20%16%16%12%8%4%0%0%质量好价格自然高我们也有便宜的品种对不起，无法降价功能特殊，价格也就贵我想先拜访您再谈价格你愿意付多少钱呢？我得请示一下才好降价您最希望什么样的产品呢？您主要把这个产品用于….？58讨价还价心理价格调查：答案数答复方式24%质量好价格自156讨价还价心理案例：更加“可爱”的回答“这种摄像机的价格是多少？”“8950”“这么贵！”“不会吧，没有贵多少，您可以去看看，我们比××公司的同类型号并没有贵很多！功能好啊！”3个明显的错误：承认价格很高主动暴露竞争者糟糕的回答方式，信心不足59讨价还价心理案例：1575.2如何设计报价和还价报价技巧报价要高开决不在客户没有认识到价值之前报价报价可以不合理，但一定要到位报价应果断、明确、信心十足不要急于解释报价理由案例：有谁愿意用一流价格买二流产品？605.2如何设计报价和还价报价技巧158条件性报价方式报价设计方式固定式选择式条件范围式折扣式拆分式附加式适合对象标价、封口价推出多种突出单品促进销量或守住价格吸引注意或价格较高价格复杂且业内惯例排挤竞争或修正报价61条件性报价方式报价设计方式适合对象159还价设计千万不要接受第一次出价（一定有问题、后悔没更狠）停顿或者故作惊诧不要急于还价还价的同时要准备好交换条件1/2还价和1/2报价案例：预期成交价是100，卖方报价120，还价应该是多少？卖方报价120，买方还价80，你如何利用1/2报价和还价原理把最后成交价格提高到100元以上？62还价设计千万不要接受第一次出价（一定有问题、后悔没更狠）160条件性让步技巧有限让步：让步到对方决定成交的最小限度。异议让步：先异议再让步。交换让步，不对等的让步交换是谈判中的常态。递减式让步，逐步缩小让价幅度。锁定式让步，先锁定让步条件再让步，先表明这是最后一次让步。暗示性让步：“让我考虑”、“我要商量”就等于可以让步，逼供应商多说，自己少说。坚持不让步：毫不犹豫的使用各种论据支持自己，而且要不断重复。63条件性让步技巧有限让步：让步到对方决定成交的最小限度。161压价技巧给对方造成的感觉：放不下、跟不上。敢于提出“无理”要求并还出低价。随时告诉他：其实你能做的更好。整体压价：首次还盘就要定位准确。分拆压价：让对方分拆报价就能挤掉很多水份。始终保持选择余地（即便已经选了对方：我们还有一定的淘汰和流转率要求）。一开始就声明：不和没有让步权限的人谈。永远站在对方角度，让对方有苦有甜。不走回头路，否则定吃亏。64压价技巧给对方造成的感觉：放不下、跟不上。1625.3如何应对价格置疑和拒绝？当对方对价格置疑时怎么办？暂时冷却，利用价格内化期反问对方理由要求对方还盘强调产品优点提出降价条件假设性推进表示层级限制表示可以让步，转入其他议题655.3如何应对价格置疑和拒绝？当对方对价格置疑时怎么办1635.4谈判中期的SNR讨价还价时的SNR665.4谈判中期的SNR164思考失败谈判的最大特征就是很快陷入讨价还价当讨价还价无法奏效的时候怎么办?67思考1656实战谈判中期的达成共识路线686实战谈判中期的达成共识路线1666.1情景引导案例阿尔卡特投标四川电信696.1情景引导案例1676.2如何影响对方的决策天平例：“2500不还价”与“买3000送500”2200与1800的房租策略一：组合交易条件706.2如何影响对方的决策天平例：“2500不还价”168策略二：改变对比值决策点选择A的利益123……BATNA利益123……说服对方的唯一途径就是让对方的天平倾斜！例：20美元与17美元工资的斗争71策略二：改变对比值决策点选择A的利益123……BATNA1697实战谈判后期的典型情景及其交

易促成路线727实战谈判后期的典型情景及其交

易促成路线170促成签约73促成签约171引例：中美入世谈判中“4月提案”变更7.1情景引导案例747.1情景引导案例1727.2如何打破谈判僵局和拖延状态分析产生拖延状态的原因主观意愿客观条件757.2如何打破谈判僵局和拖延状态分析产生拖延状态的原因173客户签约的条件成交动力（利）成交阻力（弊）价格较低优惠条件（时间折扣、条款折扣……）良好关系没有更好地BATNA时间压力认为急需使用……价格过高关系不够有更好的BATNA货比三家的习惯不急需决策权限周围干扰……利弊对比T型表76客户签约的条件成交动力（利）成交阻力（弊）价格较低价格过1747.3达成交易的时机选择分析客户心理想要得到害怕失去尝试心理777.3达成交易的时机选择分析客户心理1757.4利益与关系的平衡原理利益平衡风险平衡心理平衡地位平衡787.4利益与关系的平衡原理利益平衡1767.5排除后期障碍的系统性策略促成签约的SNR797.5排除后期障碍的系统性策略1777.6签约后的注意事项永远让对方感觉是他胜利了！来之不易的果实更容易得到珍惜！签约不是谈判的终点