团队冲突处理课件

第七章冲突处理第七章冲突处理团队冲突处理武汉“十乱”罚款第三天，发生首例暴力抗罚事件——

一市容监督员遭围殴被打断肋骨

2011年9月17日下午6点，记者在陆军总医院急症室见到被打的市容监督员彭宣国。他告诉记者，上午10时，他和4名市容监督员一同在广埠屯资讯广场前巡查，现场发现一名身材高挑的年轻女子随地丢弃餐巾纸。他们上前提醒该女子，对其现场宣传教育。年轻女子捡起餐巾纸后称，自己没带钱拒绝交罚款。市容监督员将《武汉市治理十乱行为通告》宣传册递给她说：“你也应该学习一下市政府的规定，免得以后再犯。你把这个宣传册看一遍再走吧。”但是，年轻女子不耐烦，随即拨打110，之后又哭着打了一个电话。过了半小时，正当市容监督员等待警察来处理时，来了一辆宝马车和一辆沃尔沃，下来七八个男青年。该年轻女子指着彭宣国说：“就是他！”为首的男子一拳将彭师傅打倒在地，其他人随即对他拳打脚踢，围殴持续十多分钟。打人者还边打边骂：“看你还敢不敢罚款，老子打死你！”警察赶到时，彭宣国指了指为首的打人者。那人冲上来恶狠狠地说，“就是老子打的你，你想么样？”他又想动手，被警察制止。随后，警察将打人者带到珞南街派出所调查。武汉“十乱”罚款第三天，发生首例暴力抗罚事件——

一市容监督引发冲突的两条导火索情绪压力引发冲突的两条导火索情绪压力情绪安静喜悦愤怒忧虑羞辱嫉妒紧张烦闷恐惧傲慢内疚悔恨拖延自卑控制情绪心理活动性格态度环境刺激认知偏见思维观念情感渲泄情绪安静喜悦愤怒忧虑羞辱嫉妒紧张烦闷恐惧傲慢内疚悔恨拖延自卑反思：我们是如何平息冲突的?

得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热反思：我们是如何平息冲突的?得理不饶人小改变产生大变化小改变产生大变化一、冲突的根源和类型

一、冲突的根源和类型1、冲突的含义

冲突是个体或组织在实现目标或关心的事物中察觉或经历挫折的过程。1、冲突的含义冲突是个体或组织在实现目标或关如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新如何看待冲突传统观点人际关系相互作用冲突是不良或消极的冲突与职责不清相互推委缺乏了解片面主观资源待遇你争我夺相互博弈依权傍势个性兴趣利益差异对问题有不同看法2、冲突的根源—分歧职责不清缺乏了解资源待遇相互博弈个性兴趣对问题有2、冲突的根冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。 所以，冲突是无所不在的。冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限（1）个人内心的冲突3、冲突的层次（1）个人内心的冲突3、冲突的层次

目标冲突:积极的和消极的两种结果间的相互作用。

认识冲突：想法、价值观、态度以及行为产生分歧。内心冲突目标冲突:积极的和消极的两种结果间的相互作用（2）个人间的冲突（人际冲突）3、冲突的层次（2）个人间的冲突（人际冲突）3、冲突的层次（3）群体内部的冲突（小组冲突）3、冲突的层次（3）群体内部的冲突（小组冲突）3、冲突的层次（4）企业内冲突3、冲突的层次（4）企业内冲突3、冲突的层次（5）企业与外界冲突3、冲突的层次（5）企业与外界冲突3、冲突的层次特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。

提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段

（1）建设性(功能性)的冲突：4、冲突的基本类型特点：结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。（1）建设性(功特点：

大家对赢得自己观点胜利十分关心彼此不愿意接受对方的观点和意见由问题的讨论转向人身攻击

沟通减少，以至完全停止。结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。

团队凝聚力下降

成员之间明争暗斗导致讯息错误和事实真相的扭曲（2）破坏性(失能性)冲突：4、冲突的基本类型特点：结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。（2）破坏性(二、冲突的作用

①激发组织中的变革与创新

②在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。

③冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。冲突就是一把双刃剑……1、冲突的积极作用二、冲突的作用①激发组织中的变革与创新冲突就是一把双刃剑…人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。①激发组织中的变革与创新企业的一切工作以市场为导向，99项工作做好了，没有市场等于零；99项工作做好，顾客不满意等于零；99项工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，必须从零开始。人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或凝聚力强的群体为了取得内部一致，而不愿考虑更多的备选方案，就可能因方案未能列举充分而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的正确性和有效性。

②在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性

在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。

③冲突可能形成的一种竞争气氛，

促使员工振奋精神、更加努力。引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得二、冲突的作用2、冲突的消极作用①分散资源（时间和金钱）②破坏人际关系③破坏团队合作④有犯罪感或负疚感⑤分心二、冲突的作用2、冲突的消极作用①分散资源（时间和金钱冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要用来实现既定目标，而是消耗在解决冲突上，时间和金钱就是常被分散到消除冲突上去的两种重要资源①分散资源冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成“敌意”、紧张和焦虑。随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持、相互信任的关系难以建立和维持。

②破坏人际关系有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成“敌意”、紧张和焦内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总公司的奖励，就可能因追求局部利益，在争夺资金、人员等方面产生冲突，如果处理不当，就可能对总公司整体效果产生影响，如果企业鼓励员工多做努力制定一定的产量目标，人们就可能重视产品数量，而牺牲产品质量。③破坏团队合作内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总三、冲突管理的原则真诚努力理解对方换位去思考追求共同目标和利益以双赢为目标对事不对人三、冲突管理的原则真诚努力理解对方追求共同以双赢对事不对人四、冲突处理的方法四、冲突处理的方法武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型对冲突采取逃避或压抑的态度冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度双方都站在各自的立场上，各不相让冲突双方都期望能完全满足对方需求冲突双方都愿意放弃某些事物的状态武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型对冲突采取方法优点缺点竞争快，能立即分出胜负。不能解决任何问题，全凭的是权力的压力回避不发生冲突回避矛盾，个人得益公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压迁就尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。妥协双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识一些根源性的问题没有解决合作能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生成本太高，双方需要来回地沟通。方法的优缺点分析方法优点缺点竞争快，能立即分出胜负。不能解决任何问题五种反应模式的结果竞争、迁就都是一赢一输回避是双输妥协介于输赢之间合作是双赢五种反应模式的结果竞争、迁就都是一赢一输武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型对冲突采取逃避或压抑的态度冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度双方都站在各自的立场上，各不相让冲突双方都期望能完全满足对方需求冲突双方都愿意放弃某些事物的状态武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型对冲突采取竞争（强迫）是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，竞争（强迫）的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢。①方法一：竞争（强迫）竞争（强迫）是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。

①方法一：竞争（强迫）当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手在以下情况下，运用这种方式具有一定的作用：必须立即采取紧急的行动。为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。

①方法一：竞争（强迫）在以下情况下，运用这种方式具有一定的作用：①方法一：竞争（强特征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在。着眼点：使冲突不失去控制方法：不予注意（“不理”）隔离（“分开”）减少互动（“少摩擦”）②方法二：回避特征：有意回避，冲突在某种控制条件②方法二：回避但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。

②方法二：回避但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：②方法二：回避迁就（平滑）是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限。

③方法三：迁就（平滑）迁就（平滑）是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：当冲突双方处于一触即发的紧张局面。在短期内为避免分裂而必须维护调和的局。冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。

③方法三：迁就（平滑）当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：③方法妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。也可能放弃了其他更好的解决方式。

④方法四：妥协妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。妥协是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。根据维斯有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。”

④方法四：妥协妥协是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。达成的协议不止一个。

④方法四：妥协这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：④方法四：妥协合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。⑤方法五：合作合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，囚犯的选择？甲的选择沉默背叛乙的选择沉默甲无罪释放乙无罪释放甲无罪释放，并获得奖金乙最重判罚背叛甲最重判罚乙无罪释放，并获得奖金甲最重判罚乙最重判罚囚犯的选择？甲的选择沉默背叛乙沉甲无罪释放甲无罪释放，并获得在下述情况下适于采取合作的管理方式：相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。一致的协议对各方有利。

⑤方法五：合作在下述情况下适于采取合作的管理方式：⑤方法五：合作采取合作管理方式应遵守的原则：在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。目前所做的永远比过去重要。利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。

⑤方法五：合作采取合作管理方式应遵守的原则：⑤方法五：合作亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式冲突管理的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。五、亚通网络公司的冲突管理分析亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。五、亚通网络公司的冲突管理分析亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。问：（1）亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？（2）如何解决亚通公司存在的冲突？五、亚通网络公司的冲突管理分析问：五、亚通网络公司的冲突管理分析首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（VerticalConflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：1、权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。五、亚通网络公司的冲突管理分析首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。五、亚通网络公司的冲突管理分析解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（HorizontalConflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。直线职能型组织结构：直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：分工细密，任务明确，职责清晰；同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；结构稳定性高五、亚通网络公司的冲突管理分析接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部缺点：中央集权，下级缺乏必要的自主权各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一信息传递路线较长，反馈较慢环境适应性低五、亚通网络公司的冲突管理分析缺点：五、亚通网络公司的冲突管理分析产生这种冲突的原因主要有：任务相互依赖由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系是团队关系。目标不相容各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。五、亚通网络公司的冲突管理分析产生这种冲突的原因主要有：五、亚通网络公司的冲突管理分析解决办法：企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。五、亚通网络公司的冲突管理分析解决办法：五、亚通网络公司的冲突管理分析最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（InterpersonalConflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。五、亚通网络公司的冲突管理分析最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器，把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。五、亚通网络公司的冲突管理分析在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不第七章冲突处理第七章冲突处理团队冲突处理武汉“十乱”罚款第三天，发生首例暴力抗罚事件——

一市容监督员遭围殴被打断肋骨

2011年9月17日下午6点，记者在陆军总医院急症室见到被打的市容监督员彭宣国。他告诉记者，上午10时，他和4名市容监督员一同在广埠屯资讯广场前巡查，现场发现一名身材高挑的年轻女子随地丢弃餐巾纸。他们上前提醒该女子，对其现场宣传教育。年轻女子捡起餐巾纸后称，自己没带钱拒绝交罚款。市容监督员将《武汉市治理十乱行为通告》宣传册递给她说：“你也应该学习一下市政府的规定，免得以后再犯。你把这个宣传册看一遍再走吧。”但是，年轻女子不耐烦，随即拨打110，之后又哭着打了一个电话。过了半小时，正当市容监督员等待警察来处理时，来了一辆宝马车和一辆沃尔沃，下来七八个男青年。该年轻女子指着彭宣国说：“就是他！”为首的男子一拳将彭师傅打倒在地，其他人随即对他拳打脚踢，围殴持续十多分钟。打人者还边打边骂：“看你还敢不敢罚款，老子打死你！”警察赶到时，彭宣国指了指为首的打人者。那人冲上来恶狠狠地说，“就是老子打的你，你想么样？”他又想动手，被警察制止。随后，警察将打人者带到珞南街派出所调查。武汉“十乱”罚款第三天，发生首例暴力抗罚事件——

一市容监督引发冲突的两条导火索情绪压力引发冲突的两条导火索情绪压力情绪安静喜悦愤怒忧虑羞辱嫉妒紧张烦闷恐惧傲慢内疚悔恨拖延自卑控制情绪心理活动性格态度环境刺激认知偏见思维观念情感渲泄情绪安静喜悦愤怒忧虑羞辱嫉妒紧张烦闷恐惧傲慢内疚悔恨拖延自卑反思：我们是如何平息冲突的?

得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热反思：我们是如何平息冲突的?得理不饶人小改变产生大变化小改变产生大变化一、冲突的根源和类型

一、冲突的根源和类型1、冲突的含义

冲突是个体或组织在实现目标或关心的事物中察觉或经历挫折的过程。1、冲突的含义冲突是个体或组织在实现目标或关如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新如何看待冲突传统观点人际关系相互作用冲突是不良或消极的冲突与职责不清相互推委缺乏了解片面主观资源待遇你争我夺相互博弈依权傍势个性兴趣利益差异对问题有不同看法2、冲突的根源—分歧职责不清缺乏了解资源待遇相互博弈个性兴趣对问题有2、冲突的根冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。 所以，冲突是无所不在的。冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限（1）个人内心的冲突3、冲突的层次（1）个人内心的冲突3、冲突的层次

目标冲突:积极的和消极的两种结果间的相互作用。

认识冲突：想法、价值观、态度以及行为产生分歧。内心冲突目标冲突:积极的和消极的两种结果间的相互作用（2）个人间的冲突（人际冲突）3、冲突的层次（2）个人间的冲突（人际冲突）3、冲突的层次（3）群体内部的冲突（小组冲突）3、冲突的层次（3）群体内部的冲突（小组冲突）3、冲突的层次（4）企业内冲突3、冲突的层次（4）企业内冲突3、冲突的层次（5）企业与外界冲突3、冲突的层次（5）企业与外界冲突3、冲突的层次特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。

提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段

（1）建设性(功能性)的冲突：4、冲突的基本类型特点：结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。（1）建设性(功特点：

大家对赢得自己观点胜利十分关心彼此不愿意接受对方的观点和意见由问题的讨论转向人身攻击

沟通减少，以至完全停止。结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。

团队凝聚力下降

成员之间明争暗斗导致讯息错误和事实真相的扭曲（2）破坏性(失能性)冲突：4、冲突的基本类型特点：结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。（2）破坏性(二、冲突的作用

①激发组织中的变革与创新

②在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。

③冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。冲突就是一把双刃剑……1、冲突的积极作用二、冲突的作用①激发组织中的变革与创新冲突就是一把双刃剑…人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。①激发组织中的变革与创新企业的一切工作以市场为导向，99项工作做好了，没有市场等于零；99项工作做好，顾客不满意等于零；99项工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，必须从零开始。人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或凝聚力强的群体为了取得内部一致，而不愿考虑更多的备选方案，就可能因方案未能列举充分而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的正确性和有效性。

②在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性

在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。

③冲突可能形成的一种竞争气氛，

促使员工振奋精神、更加努力。引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得二、冲突的作用2、冲突的消极作用①分散资源（时间和金钱）②破坏人际关系③破坏团队合作④有犯罪感或负疚感⑤分心二、冲突的作用2、冲突的消极作用①分散资源（时间和金钱冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要用来实现既定目标，而是消耗在解决冲突上，时间和金钱就是常被分散到消除冲突上去的两种重要资源①分散资源冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成“敌意”、紧张和焦虑。随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持、相互信任的关系难以建立和维持。

②破坏人际关系有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成“敌意”、紧张和焦内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总公司的奖励，就可能因追求局部利益，在争夺资金、人员等方面产生冲突，如果处理不当，就可能对总公司整体效果产生影响，如果企业鼓励员工多做努力制定一定的产量目标，人们就可能重视产品数量，而牺牲产品质量。③破坏团队合作内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总三、冲突管理的原则真诚努力理解对方换位去思考追求共同目标和利益以双赢为目标对事不对人三、冲突管理的原则真诚努力理解对方追求共同以双赢对事不对人四、冲突处理的方法四、冲突处理的方法武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型对冲突采取逃避或压抑的态度冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度双方都站在各自的立场上，各不相让冲突双方都期望能完全满足对方需求冲突双方都愿意放弃某些事物的状态武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型对冲突采取方法优点缺点竞争快，能立即分出胜负。不能解决任何问题，全凭的是权力的压力回避不发生冲突回避矛盾，个人得益公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压迁就尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。妥协双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识一些根源性的问题没有解决合作能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生成本太高，双方需要来回地沟通。方法的优缺点分析方法优点缺点竞争快，能立即分出胜负。不能解决任何问题五种反应模式的结果竞争、迁就都是一赢一输回避是双输妥协介于输赢之间合作是双赢五种反应模式的结果竞争、迁就都是一赢一输武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型对冲突采取逃避或压抑的态度冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度双方都站在各自的立场上，各不相让冲突双方都期望能完全满足对方需求冲突双方都愿意放弃某些事物的状态武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型对冲突采取竞争（强迫）是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，竞争（强迫）的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢。①方法一：竞争（强迫）竞争（强迫）是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。

①方法一：竞争（强迫）当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手在以下情况下，运用这种方式具有一定的作用：必须立即采取紧急的行动。为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。

①方法一：竞争（强迫）在以下情况下，运用这种方式具有一定的作用：①方法一：竞争（强特征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在。着眼点：使冲突不失去控制方法：不予注意（“不理”）隔离（“分开”）减少互动（“少摩擦”）②方法二：回避特征：有意回避，冲突在某种控制条件②方法二：回避但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。

②方法二：回避但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：②方法二：回避迁就（平滑）是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限。

③方法三：迁就（平滑）迁就（平滑）是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：当冲突双方处于一触即发的紧张局面。在短期内为避免分裂而必须维护调和的局。冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。

③方法三：迁就（平滑）当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：③方法妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。也可能放弃了其他更好的解决方式。

④方法四：妥协妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。妥协是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。根据维斯有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。”

④方法四：妥协妥协是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。达成的协议不止一个。

④方法四：妥协这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：④方法四：妥协合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。⑤方法五：合作合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，囚犯的选择？甲的选择沉默背叛乙的选择沉默甲无罪释放乙无罪释放甲无罪释放，并获得奖金乙最重判罚背叛甲最重判罚乙无罪释放，并获得奖金甲最重判罚乙最重判罚囚犯的选择？甲的选择沉默背叛乙沉甲无罪释放甲无罪释放，并获得在下述情况下适于采取合作的管理方式：相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。一致的协议对各方有利。

⑤方法五：合作在下述情况下适于采取合作的管理方式：⑤方法五：合作采取合作管理方式应遵守的原则：在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。目前所做的永远比过去重要。利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。

⑤方法五：合作采取合作管理方式应遵守的原则：⑤方法五：合作亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式冲突管理的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。五、亚通网络公司的冲突管理分析亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。五、亚通网络公司的冲突管理分析亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。问：（1）亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？（2）如何解决亚通公司存在的冲突？五、亚通网络公司的冲突管理分析问：五、亚通网络公司的冲突管理分析首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（V