《战略性绩效管理》第3章 绩效计划

第三章绩效计划目录第一节概述 第二节绩效评价指标体系设计 第三节评价周期决策 第四节绩效计划的制定

第一节概述一、绩效计划的目的和内容二、绩效计划的特征（一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程（二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约（三）绩效计划是全员参与的过程三、绩效计划的步骤四、绩效计划的关键点（一）绩效计划必须与组织战略相关（二）绩效计划应当面向评价（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺一、绩效计划的目的和内容???What?How?

绩效计划的目的和作用在于，给出绩效管理行动的方向，降低绩效管理实施中变化的冲击，减少工作中的浪费和冗余，并设立标准以利于控制其过程。

。

绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工工作行为的一份计划书。二、绩效计划的特征（一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程（二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划强调通过互动式的沟通，使管理者与员工在制定评价周期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识。在这个过程中管理者和员工双方都负有责任。绩效计划过程中，由管理者与员工根据组织和部门的目标共同制定并修正个人绩效目标以及实现目标所需的步骤，这包含两方面的内容，即做什么和如何做。二、绩效计划的特征（三）绩效计划是全员参与的过程—参与式绩效计划与传统绩效计划的区别传统的目标设定过程不必担心质量只管干不择手段增加利润希望事业部门利润显著增长改进绩效最高当局的目标事业部经理的目标部门管理者目标员工个人目标

传统的绩效计划采取的方式是由组织的最高管理层制定组织的战略及目标，然后逐层分解到组织的各个层次上。这是一种单向的信息流动过程，实际上是上级给下级分派任务。参与式绩效计划就是组织内的所有人都参与到绩效计划的过程中，每个人都对绩效计划的最终形成做出贡献。信息不仅自上而下传递，而且同时自下而上传递，是双向沟通的过程。二、绩效计划的特征（三）绩效计划是全员参与的过程—全员参与绩效计划的重要性上级人力资源管理专业人员员工…绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与，是一个在人力资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。三、绩效计划的步骤在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的规定，围绕组织的战略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实现组织战略目标的方向前进。准备阶段沟通阶段制定计划阶段规划目标制定战略交流信息动员员工

双向沟通界定领域计划会议多次总结目标一致职责分明描述清晰灵活有效四、绩效计划的关键点（二）绩效计划应当面向评价

绩效计划的实施必须得到客观、公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现。（一）绩效计划必须与组织战略相关战略性绩效管理的战略性集中体现在绩效管理的实施要支持组织战略，体现在作为绩效管理系统核心的绩效评价系统设计要匹配组织战略，即关于绩效管理的五项关键决策都要服务于企业战略目标的实现。四、绩效计划的关键点（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺

管理者在计划绩效过程中，在制定绩效标准和绩效目标时，尽可能地让员工参与进来，制定具有挑战性的目标，通过员工目标的实现来实现组织目标。员工参与

在计划绩效阶段，通过沟通，管理者和员工对绩效目标达成共识，签订正式的绩效计划，就是为了让员工对自己的绩效计划内容做出很强的公开承诺，促使他们履行自己的工作计划。承诺第二节绩效评价指标体系设计

一、基本概念和基本原理（一）绩效评价指标的概念及构成（二）绩效评价指标的基本要求（三）绩效评价指标的分类二、如何设计绩效评价指标体系（一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用（二）绩效评价指标的选择原则（三）绩效评价指标的选择依据（四）绩效评价指标的选择方法（五）绩效评价指标体系的设计原则（六）构建绩效评价指标体系的路径（七）设计绩效评价指标体系的权重一、基本概念和基本原理

评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。FANG（一）绩效评价指标的概念及构成

指标描述指标名称责任部门/人所在层面衡量目标指标解释计算公式指标衡量评价周期评价主体数据来源绩效基数目标值计算单位表3－1指标卡模板

一、基本概念和基本原理要具体说明的是评分标准和等级描述，它们实际上共同构成了绩效评价过程的标尺。评分标准的划分通常有四种方式：量词式等级式数量式定义式FANG（一）绩效评价指标的概念及构成

表3—2，3-3数量式——离散型评价标尺、连续型评价标尺

评价指标指标定义标度（尺度）计划能力能否能够有计划、有步骤地完成领导交给的工作，使本业务领域的工作能与整个部门或所在工作团队的工作目标相匹配。0分3分6分9分12分5～4.5分4.4～4分3.9～3.5分3.4～3分3分以下协作性很好尚可一般较差极差评价指标标志（尺度）一、基本概念和基本原理FANG对象要素定义分等级说明SABCD部长级是否重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控，是否使下属了解目标的重要性，并通过让下属参与目标的制定激发他们的工作热情。重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标切实可行，下属的工作热情很高。重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标基本上切实可行，下属的工作热情较高。了解目标的重要性，但不善于制定目标，所制定的工作目标不能为一部分部门员工所接受，在目标的实施过程中有一定困难。在日常工作中有一定的计划性，但往往没有明确的长期或阶段性目标，常常“走一步算一步”，下属员工也难以确定自己的阶段性工作目标。工作完全没有计划性，总是在上级或其他部门的要求下被动地组织部门的工作。主管级是否重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，是否使下属了解目标的重要性，并通过让下属参与目标的制定激发他们的工作热情。重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，团队人员的工作热情很高。重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标基本上切实可行，下属的工作热情较高。了解目标的重要性，但不善于制定目标，所制定的工作目标不能为一部分下属员工所接受，在目标的实施过程中有一定困难。在日常工作中有一定的计划性，但往往没有明确的长期或阶段性目标，常常“走一步算一步”，下属员工也难以确定自己的阶段性工作目标。工作完全没有计划性，总是在上级或其他同事的要求下被动地组织本团队的工作。普通员工是否重视工作目标的树立，积极参与个人工作目标的确定，个人目标是否符合部门或团队的工作目标，是否能在工作中按照预定的目标落实每一项工作。重视工作目标的树立，积极参与个人工作目标的确定，个人目标符合部门或团队的工作目标，并能够在工作中按照预定的目标落实每一项工作。了解工作目标的重要性，参与个人工作目标的确定，个人目标基本符合部门或团队的工作目标，在工作中按照预定的目标落实每一项工作。重视工作目标的树立，但不善于制定目标，不能将自身的目标与部门或团队的目标很好地结合。在日常工作中有一定的计划性，但缺乏一个长期的或阶段性的工作目标，在领导的要求下被动地展开工作。工作完全没有计划性，每天都在被动地完成上级交给的工作。表3-4定义式评价标尺一、基本概念和基本原理内涵明确、清晰具有独立性具有针对性易于衡量FANG（二）绩效评价指标的基本要求一、基本概念和基本原理工作业绩和工作态度评价指标软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类绩效评价指标FANG（三）绩效评价指标的分类一、基本概念和基本原理FANG（三）绩效评价指标的分类“特质”绩效评价指标“行为”绩效评价指标“结果”绩效评价指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测。适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。适用于评价哪些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。不足没有考虑情境因素，通常预测效度较低；不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感；将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效。需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的；当员工认为其工作重要性较小时，意义不大。结果有时不完全受被评价对象的控制；容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。表3－5“特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表

二、如何设计绩效评价指标体系

1.系统评价理论其一，指标库实际上就是一个系统。其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。

2.目标一致性理论其一，绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。其二，绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。其三，绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。FANG（一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用二、如何设计绩效评价指标体系目标一致性原则独立性与差异性原则可测性原则FANG（二）绩效评价指标的选择原则二、如何设计绩效评价指标体系绩效评价的目的评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度FANG（三）绩效评价指标的选择依据二、如何设计绩效评价指标体系工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法FANG（四）绩效评价指标的选择方法二、如何设计绩效评价指标体系定量指标为主，定性指标为辅原则少而精原则FANG（五）绩效评价指标体系的设计原则（六）构建绩效评价指标体系的路径路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标二、如何设计绩效评价指标体系FANG（六）构建绩效评价指标体系的路径图3—2职位类型矩阵图

二、如何设计绩效评价指标体系绩效指标确定之后，还需针对不同层级和职位设计相应的指标权重。决定各个评价指标权重的因素主要包括三个：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。影响指标权重的最重要的因素是绩效评价的目的。评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。最后，企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。FANG（七）设计绩效评价指标体系的权重第三节评价周期决策一、评价指标与评价周期二、企业所在行业的特征与评价周期三、职位类型与评价周期（一）中高层管理者的评价周期（二）市场营销、生产、服务人员的评价周期（三）研发人员的评价周期（四）行政职能人员的评价周期四、绩效管理实施的时间与评价周期一、评价指标与评价周期评价指标一般可以分为工作业绩指标和工作态度指标。在绩效评价中，针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样。评价周期工作业绩指标工作业绩是工作产生的结果，业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。这些指标一般都指向短期内可以取得的成果，因此对于这类指标的评价周期可以适当放短，比如以一个月为评价周期。

工作态度指标员工对待工作的态度也是决定业绩和产出的主要因素之一。虽然态度的真正转变需要很长的时间，但在实践中我们也可以通过缩短态度指标的评价周期、增加态度指标的权重来引导员工关注工作过程的态度问题，通过不断的考核来实现员工态度的最终转变。二、企业所在行业的特征与评价周期生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。在业务周期非常短的企业中，可能需要每天对绩效进行检查。在生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，绩效改进很难在短期内见效，因此评价周期应当长一些，一般以半年或者一年为周期进行评价。举例在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同行业的生产周期不同，这种生产周期会导致企业以及员工的绩效随之呈周期性变化，因此评价周期必然受企业绩效周期的影响，即评价周期应与企业绩效周期相符。行业特征决定评价周期三、职位类型与评价周期在确定评价周期时，职业类型也是其确定的重要因素之一。....中高层管理者管理人员的评价周期必然要适当放长。根据经验，大多数管理人员可以半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。研发人员通常研发人员评价周期的确定可考虑以下因素：1．按照项目阶段确定评价周期2．可以按照时间周期对科研人员进行评价3．不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期行政职能人员鉴于行政职能人员的工作特点，大多数企业都采用随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。一般生产人员对于这类带有生产性质的人员，一般来说应当尽量缩短评价周期，以便及时对他们的工作进行认可和反馈。一般情况下，进行月度评价比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度评价。四、绩效管理实施的时间与评价周期摸索期完善期成熟期刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理系统的完善，考核周期则越短越好。绩效周期短就意味着绩效管理的成本高。在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效管理周期。绩效管理的实施要经历由初始的摸索期到后来的成熟期几个阶段，绩效管理系统的完善不是一蹴而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从前面绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。第四节绩效计划的制定一、制定绩效目标的SMART原则二、制定绩效目标的方法三、绩效计划举例一、制定绩效目标的SMART原则在制定绩效目标时应遵循以下五条原则，通常简称为SMART原则。这五条原则分别是：绩效目标应该是明确具体的（specific）绩效目标应该是可衡量的（measurable）绩效目标应该是有行为导向的（actionoriented）

绩效目标应该是切实可行的（realistic）SMAR绩效目标应该是受时间和资源限制的（timeandresourceconstrained）T二、制定绩效目标的方法管理者在制定绩效目标时应该注意以下点：I不要混淆需要达到的目标以及切实可行的目标II必须能使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中III目标应该是动态的三、绩效计划举例-绩效计划表格示例

绩效目标目标的难度等级潜在的障碍及可能的解决方案行动计划实施情况时间分阶段目标行动计划实施情况阶段性评语

目标实现情况

工作业绩目标工作态度目标工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能的业绩评价指标行动计划三、绩效计划举例绩效-目标协议书示例职位编号职位名称所属部门员工姓名评价期限年月日至年月日协议内容层面绩效目标评价指标目标值权重行动方案财务客户内部业务流程学习与成长其他备注本部门确认，已理解上述协议内容，并承诺按时按质按量完成绩效任务，以及对自身的工作行为和绩效结果承担相应责任。本人签字