全过程成本控制与精细化管理

房地产成本管理内容要点树立统一的成本管理理念成本目标管理详解建立多层次的成本管理体系成本管理中的困惑与解决一、成本管理理念房地产成本管理行业与角色特征房地产成本管理认识过程当前指导思想成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本房地产成本管理的行业特征----单件性、复杂性与多次性房地产行业中不同角色的成本管理特征：现场与花费，管理上的问题图纸与定额，技术上的问题—产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（无效成本），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）成本管理理念内容要点：5WIH1，成本管理的目的（WHY)—提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程5,成本管理的责任人（WHO)—全员6，成本管理的方法(HOW）—目标管理成本管理的目的（WHY)1，房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2，利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大3，成本管理的目标是保证成本的支出获得最成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平和造成的浪费4，成本管理的目的与企业的目标是一致的—机构/团队的目标提升价值的五种途径价值工程的基本公式：V=F/CV-value,性价比F-function,产品、功能/性能、服务、收益C-cost,费用/成本上升上升不变--具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关--价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策房地产项目成本的构成（WHAT)—全成本的概念2，成本构成（营销和管理）--注意区分全成本与全寿命期成本2，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生+费用工程成本与完全成本序号项目序号项目1土地费用2前期工程费3基础设施建设费4建筑安装工程费5公共配套设施建设费6开发间接费7管理费用8财务费用9销售费用10开发期税费11其他费用12不可预见费合计三全的概念工程成本与完全成本土地获得价款例1开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费三通一平费临时设施费营销设施建造费工程成本与完全成本土地成本临时工程费例2前期费用建安工程成本开发间接费营业费公司管理费财务费基础设施费环境工程费公建配套费建筑单体费销售需要的建安费全成本＝开发成本＋期间费成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容---确定与控制1，合理确定—确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理；成本的决定因素：外部--市场；内部--产品定位；（理论上：供求关系，价值与价格）成本的影响因素:诸多经营、技术、进度、协调与沟通）（总之：所有造成无效成本的愿心，如学校工期）成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容---确定与控制成本确定的方法:，而是取决于对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；成本与产品的结合：菜单式：招标（发包），使产品与市场结合、使成本测算得到市场检验（：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容----确定与控制2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。控制的要素：目标、偏差测定、修正有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容----确定与控制理想值测定结果调调整措施体重控制（速度控控制、成本控控制、品控制）成本管理的出发点点（WHERRE)两大基本内容-----确定与控制所有成本管理工作作都围绕确定定与控制进行行算来算去，其数据据不是用于控控制目标就会会是控制结果果确定与控制始终遵遵循技术与经经济、产品与市场相结结合的原则。成本管理的阶段（WHEN))—全过程1，阶段\策划\设计计施工\竣工工\维护2，对应成本实现过程程---由虚到到实虚拟：估、概、预预算现实：合同价、付付款、结算价价----从虚到到实的转折点点就是发包;;各阶段成本管理重重点内容立项阶段—成本测测算，项目经经济性评价策划阶段—选择性性价比最好的的产品，制定定产品目标与与发展计划划设计阶段（卖什么么、设计什么么、施工什么么）—方案：最经济合理理方案，符合合项目定位---初步：材料料设备的合理理选型---施工图：：限额设计，图图纸的质量和和时间保证发包阶段—通过市市场竞争找到到合适的价格格和单位，完完备的合同同（与合作伙伙伴双赢的关关系）施工阶段—变更和和签证的管理理，付款审核核竣工阶段—结算、索索赔办理，项项目后评估成本管理的责任主主体（WHO)—全员要点：所有与产品品制造相关的的部门，都都有成本管理理的责任，都都要具有成本本意识考比是意谁谁”到“谁花钱谁控控制”房地产公司成本管管理专业人员员的职责本非预一功好设算于得会标符产甲就不工本业家的管理者（不是大大厨是美食家家）市目监成本管理的基本方方法（HOW)—目标管理1，目标管理的内容---目标的确确定与控制两两方面2，目标确定的依据——经验数据库库、市场调研研、产品把握握3，实现目标动态监控控的手段—信息化4，目标管理的过程——PDCA循环NU本本成C成本管理的认识和和发展过程三个阶段造价计算（概、预预、结）---定额模式下下，个追算额、套价正确；不标企/团队的共同同目标：面向向向公司利益益，讲求性价价比，提升产产品和市场价价效当前指导思想结合产品和市场，以以造价计算和和成本分析为基础，以以目标管理为为方法，以技术管理为保保障，以产品品价值的实现现为目标开展展成本管理工工作成本管理发展方向向技术层面：从产品品质量成本的的角度出发，实现价值管理管理层面：通过提提高整体专业业水平和成本本意识，提高高组织运营效效率；经营层面：结合财财务与金融，满满足现金流、税税务、财务指指标的需要；；战略层面：以成本本管理优势培培育核心竞争争力。当前的指导思想及及发展趋势可能的发展趋势——价值管理（VValueMManageement）是具结构性及分析析型的一组过过程针对产品、服务、过过程、系统等等以最低的可能的花花费提供所有需要的功功能并达到所需要的质质量和表现水水平旨在建立和提高管管理对象的价价值自1988年年引入香港，95年成立学会，98年起公务署及私人项目多项应用，以提高合理性和竞争力；目前大学有专业课程，工工作小组二、成本目标管理理详解目标管理原则目标制定的过程目标分解的方法目标实现的方式成本目标管理原则则–1，目标的内涵：–不仅限于成本目标标值本身、更更要关注成本本背后的产品品目标–2，目标的作用：–目标不是上限而是是基准，目标标的作用在于于心中有数;“算了再做做”而不是“做了再算”–3，目标的范围：：–成本目标是整个项项目团队的目目标，靠团队队实现；目标标范围覆盖全全成本成本目标的制定过过程目标制定的时间：：几个阶段段：正向与反向向：成本＋产品品目标制定案例制定的时间：项成平否素分与数不风进的各有较原目期相互印证与与关联）实施方案（二分法法）确定后，形形成正式项目目发展成本可对整（通偏情形标制定的方法：正向测算：本由位决此要目沟同发段到程依：报阶文标据经项征是如烂尾楼改改造）；期能进设产考因发而设（工作重心前前移）制定的方法：反向倒逼：平平各和（可审式制定的要求：水平恰当：支持定定位，提升价价值；既有可可行性，又具具挑战性；适当考虑风险险；依据充分：产品定定位支撑目标标数据；合理理确定的前提提条件：了解市场、结合产产品，有充分分的数据支持持－－通过市市场调研和数数据库；内容具体明确：成成本内容明确确（比如同样样是高档，各各人心目中可能不同）；；考虑全面，不不要漏项；量化计算：尽可能能有量化的计计算，量价分分离，而不是是笼统的总数，便于今后后的对比分析析；推行标准化：最好好能结合公司司产品特点，制制定公司通用用的标准和表格，各项项目的不同点点在局部作调调整，可以节节省时间，减减少误解；；强调考核作用：尽尽可能作为绩绩效考核指标标；所有房地地产公司都会做测算，只只是没有作为为正式的目标标去执行和监监控，没有用目标对控控制结果进行行考核目标制定的工作案案例某中学成本控控制纲要：注注意前期制定定的过程、计划和人员，如如何调整2，某中学成本测测算：注意全全成本的范围围，对产品的明确3，成本调研报告告格式：4，成本目标评审审要点成本目标的分解方式之一，按合同同计划分解方式之二，按项目目实体分解方式之三，按考核核责任分解三种方式各有侧重重但又相互关关联方式之一：按合同同计划分解：：目的：及时掌握实发生生成本，动态态监控分解依据：甲方的分判与采购购计划分解内容：总目标分解为每个个合同项的目目标分解时间：发展计划完成后确确定分解项及及初步总目标标，设计阶段段完成各目标标值的确定，招招标签约过程程中调整（范范围调整）各合同分解目标也是招标的评判依据之一各合同分解目标也是招标的评判依据之一方式之二：按工程程实体分解－－目的：本数据合理理性判定分解依据：项目建设内容（设设计图纸及说说明）分解内容：部目功划与的），可可分；分解时间：概算或预算完成后后分解，招标标签约后及结结算后对比分分析方式之三：按考核核责任分解－－目的：落实实成责任考核或管考标个位理以及辅助助管理的工作作要求计即任数调容易产生的问题混淆几种分解目的的，导致几种种分解方式的的混淆混淆合同分类与成成本分解分解深度不统一实际比计划多出很很多分判内容容（经验、看图、沟沟通、合约、设设计变更与完完善、营销等等方面问问题）成本目标的分解--注意问问题准也可以认为是目标标的落实，实实际上在目标标制定时就就已经考虑到到了设计限额额作为成本控制目标标以已发生为为准，但在经经济测算时时要分摊，建建安费之外的的费用分配到到单体上；公公建配套根根据服务范围围在各期之间间分摊；明确分解目的，依依成本对比分分析与动态监监控需要的的采用不同分分解方式，并并非越细越好好成本目标的分解——工作案例按招标和合同同项分解：责任划分：3，按科目细分：：4，设计限额成本目标的实现落选中：在设计和合约中体现甲甲方的意图，保保证设计和施施工的成果不不会出现定位位和档次上上的偏差；产产品的实现导导致目标的落落实，使预测测成本分块、分分步变为实实际成本；的目充充分掌握技术与市场，保保证经济适用用性；：既既要有完整的的流程，更要要强调项目操操作团队的的成本意识与与沟通，对产产品和技术的的控制与对成成本的控制同同步实现；这这里所谓成本本意识就是要要考虑性价比比；预化：动态监控的的环节（招标、变更、结结算）与手段段（软件与报报表）；平：调整也是一一种落实，关关键是要心心中有数，调调整的原因、内内容、幅度、产产生的影响等等；调整的对对象包括成本本目标、实施施方案和利润润预期；调整整提出原则：：谁主张，谁谁举证；–过程与结果的全面面考核：考核的对象象、要求、指指标；成本目标的落实---工作案例例1，月报表：2，每月变更汇总总：3，调整所需文件件：4，价值分析报告告：5，后评估报告小结：1，成本目标管理理的关键环节节事前有目标：项目目总成本目标标及分解事中有监控：月报报表事后有分析：后评评估报告目标管理两阶段：：招标前产品品控制为主，招招标后以动态态监控为主；；2，如何着手开展展目标管理建立科目，结合合合同策划；制定目标：方案、扩扩初、施工图图阶段每月专人负责统计计成本变更（针针对每个合同同）出成本月报，数据据及分析、建建议对数据的及时性进进行考核要求求三、成本管理体系系的建立参考案例房地产公司成本管管理体系的构构成—三个子系统统体系的建立和完善善过程—三个过程组织管理体系业务平台建设成本管理体系的建建立体系建立的宗旨形成以目标成本和和责任成本管管理为核心的的现代企业成成本管理体系系。房地产成本管理体体系的构成--三个子系统统—针对开发项项目的全过程程核成统—成本管理具具体业务工作作法核规统—指成本管理理有关架构、房地产公司成本管管理工作内容容---点、线线、面四项重点目标制定、招标及及合约、变更更及签证，结结算一条主线项目成本全过程动动态控制两个基本面工、机构组织（架房地产公司成本管管理体系的建建立结合公司特征与发发展阶段建立立公司性质域管理定位管管公司规模从杂发展阶段定房地产公司成本管管理体系的建建立过程逐步建立的过程第一阶段，业务关关系的清晰化化；第二阶段，实现操操作流程的规规范化；第三阶段，过程及及结果的标准准化，量化衡衡量指标；房地产公司成本管管理体系的建建立逐步实现的目标第一阶段，以及时时反馈为目标标；作业：各阶段成果果及时提交目标：测算结果及及时反馈责任：考核沟通及及时性第二阶段，以事前前控制、过程程控制为目标标；作业：各阶段部门门间充分协作作，产品与成成本同步控制制目标：有效的成本本预测、预警警责任：考核费用发发生的合理性性（合理确定定）第三阶段，达到责责任成本目标标；作业：各作业指引引融入成本控控制要求目标：成本目标责责任落实到相相关部门责任：全面系统的的考核体系（有有效控制）成本管理组织体系系建设管控模式组织架构制度建设非集团公司的成本本管理组织结结构架购与职责分管副总招标领导小组成本管理中心（总监）分管副总招标领导小组成本管理中心（总监）成本部合约部成本部合约部项制成本管理职责合约管理职责1. 成本管理职责合约管理职责1. :成本的前期供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估；2. 工程预结算管理：自行编制、审核工程量积造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；3. 现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证；各企业部门的名称称和职责划分分往往不同（预预算部，成本本部，材料部部，采购部，合合约部，工程部，商商务部），但但基本管理与与业务工作内内容必须齐全全，才能达到到精细化管理理要求集团公司的成本管管理模式（案例1—业务管管理定位）管理职能：与经定（集团确定收益要要求及时间）资针员总财部生养架制作监集团公司的成本管管理模式（案例1—业务管管理定位）具体操作：及—）成术考与文设含与检集团公司的成本管管理模式（案例2—综合管管理定位）管理职能：与资管与考核核（一年一次全集团公公开排名，具具体分公司自自己考核）；；统一架构、管管理制度与流流程、作业指指导；服务与与指导集团公司的成本管管理模式（案例2—综合管管理定位）具体操作：（项项目成本监控控，16个公司*3--4项/公司，按区域分工，月月报表）战略采购（配合专专业采购部门门的评标分析析）造价管理（清单招招标，战略咨咨询公司，造造价研究，案案例分析）到分公司随机抽查查目标不审批（集团团只管何时定定目标，修订订是否按程序序），只审核（专业业参谋保证利利润）总之，分公司做事事，集团看方方向；业务对对接，没有管管理对接关关系集团公司的成本管管理模式如何确立形成过程：项目——公司—区域—集团集团与分公司的管管控模式授权程度：先集权权、后放权成本管理组织制度度建设成本目标管理办法法供方管理制度招标管理办法合同管理办法成本信息化管理办办法变更及签证管理办办法付款及结算管理办办法其他：材料采购及及认价管理；；资料管理；；预算编制深度要求构筑完整全面的成成本管理业务务平台目的与作用内容与形式建立及维护注意的问题【思考与研讨：本本公司房地产产管理的基本本标准是什么么？有量与？】成本管理业务平台台目的掌握市场信息积累经验数据汇总公司资源沉淀业务知识衡量工作成效作用保证公司的成本管管理水平稳定定、提升成本管理业务平台台主要内容信（见供方方管理部分）管是）数规见制度规范范部分）成本控制标准：甲甲方的企业定定额－指标库库；成本管理绩效考核核成本管理效率评价价成本管理数据库的的主要内容包理（供方方、法同准数括（价价的指标），还还技量；一据库；甲方定额就就是技术经济济指标多三成项分专人设信时间征充场特成本管理业务平台台业务平台的形式XS等，形成成固定的格管理软件：通用、定定制（如万科科、金地、招招商）如何选择现和件程征止业务平台的建立与与维护工作内容--建立制度与规规范，制定成成本管理数据据的标分整I的方法）；；录入护工作时间--在几个节点上上进行：调研研、询价、招招标、结能程是的入和工作人员--专职或专业人人员，二者结结合成本分析是建立数数据库的基础础，项目成本本分析中有以以下几个值得得注意的问题题1，成本分析的原则：：类似于会计：明晰晰性原则，重重要性、可比比性（对外）、一一贯性（对对内）；实则（结算数据据为主）2，分析方法的统一成本分析与成本标标准科目要对对应，各公司司结合自身情情况制定；一一般财务有有成本核算的的科目，成本本数据统计的的口径尽量与与之对应，可可以归并或细细化，但不要要交叉，使两两方面数据具具有互相检查查的作用；3，面积的可比性分析指标用的建筑筑面积有几种种：可售面积积、建筑面积积（多次、不不同角度）、承承建面积，弄弄清各自的含含义和用途4，类似性成本数据库的数据据将用于类似似的项目，因因此要掌握从从些方面体现现类似性，并并将特征数据据与成本数据据同时保留。工作案例业务平台的建立1，标准文件：2，标准表格与指标3，成本管理信息库：：检索、供方方、法规4，成本数据库：单单价库ACCCESS，电梯EXCCEL六、成本管理相关关问题与协调调成本管理与设计值升）、限计效成本管理与工程管质工准入成本与营销市对解的（例，防火门，特特殊户型，品品牌展示）；；【思考与研讨：本本公司房地产产成本管理突突出矛盾是什什么？有何何好的解决方方案？】成本管理相关问题题与协调速度与成本之间的的平衡市品质与成本之间的的平衡市投配成本有效管理的关关键因素高度重视、统一认认识系统性、综合性——不是孤立地地看待成本问问题–概括与强调成本管理内容就是是确定与控制制成本确定是要找到到合理值不是是准确值成本控制就是要做做到心中有数数，而不是简简单的限制和和压低成本，不论确定与控制，必必须面向市场场、面向产品品，技术与经经济相结合操作建议管模管与流数资重目控谢谢！请提宝贵意见！沈葵年44月8日成本管理精益化之之一房地产企业全成本本管理---责任成本管管理体系的实实践房地产企业面临着着什么？新政----土地地金融预售自有资金金开发行业门槛提高了形势----费行业内三大并购案案国入机遇风险并存冰火两重天房地产新政与地产产宏观大势资源竞争资本竞争争管理竞争向管理要效益法制日趋健全企展管理规范化舆论房地产企业社会举牌案例资本土地项目资本增值能力项目目开发能力房地产企业业绩体体现-------核心财财务指标杜邦公式销售净利率------盈利能能力总资产周转率-----运营效效率净资产收益率-----投资回回报能力房地产企业的运营营能力2006年，万科科还保持了“有质量的增增长”。公司的资资产周转率约约0.51，净净资产回报率率达到14.48%。心企业运营能能力聚焦体现各专业的管理能力力成本管理能力专业间的集成能力力具体项目操作能力力企业综合管管理能力一句话:房地产企业的竞争争由资源竞争争转化为管理理的竞争，进进而成为成本本管理的竞争争聚焦：形成责任成本管理理为核心的---全成本管理理体系房地产企业价值链链分析项目发展营销策划产品设计投资策划项目策划概念设计计方案设计初步设计计施工图设计计概念设计投资估算表CS000表CS01表CS02表概念设计全成本管理工作全成本管理工作目标成本的实施管管理项目结算项目销售变更签证施工管理招标管理供应商选择财务结算成本结算销售管理设计管理工程项目管理全项目的采购实施施房地产项目全成本本管理土地成本房地产项目全成本本土地成本成本管理资金成本资金成本项目建造成本项目建造成本成本分解管理成本成本分解管理成本关于公共设施维修修基金各地政策要求万科对股东的公示万科对股东的公示关于土地增值税政策要求万科对股东的公示万科对股东的公示管多深？谁来管？取决于管理层的认认识决定了项目成本与与企业命运全成本管理的核心心------企业业的成本策略略观企业的定位决定了了企业的成本本策略品牌盈利顾客价值值持续发展房地产企业基本的的成本策略观观！要产品，而不是作品！要产品，而不是作品！成熟产品的复制房地产项目成本的的形成房地产成本作业过过程与成本形形成盈利总目标盈利总目标销售及物业管理招标签约竣工结算施工规划设计项目发展土地成本政府费用用设计费招标费费用建造成本本销售费用管理费用房地产成本的形成成成本是一系列经营营过程结果的的迭加成本寓含于各业务务环节成本控制效果依赖赖于各环节自自身的良好运运作与协调成成本控制需要要各环节之间间的有机协调调与配合房地产项目成本归归集企业特色项目特点点财务核算算成本分析范例1序号成本项目可售面积单位成本本（元/M22）产品1产品2产品3建筑面积可售面积一土地获得价款二开发前期准备费三主体建筑工程费四主体安装工程费五社区管网工程费六园林环境费七配套设施费八开发间接费开发成本九期间费用项目总投资范例2一、开发成本合计计一期二期（一）、土地获得得价款小计（二）、前期准备备费小计（三）、主体建筑筑安装工程费费小计（四）、系统工程程费小计（五）、园林景观观工程费(顾顾客敏感点))小计（六）、公共配套套设施费小计计（七）、开发间接接费小计二、期间费用合计计（一）、营销费小小计（二）、财务费小小计（三）、税金小计计三、成本机动数及及企业风险基基金合计（一）、机动数小小计（二）、企业风险险基金小计如何实现房地产企企业的全成本管理？建立和实践目标成本与责任成本管理体系建立和实践目标成本与责任成本管理体系责任成本管理的总总体思路建立合理的目标成成本将目标成本分解成成责任成本将成本控制落实到到各业务操作作环节中量化评估体系成本考核与绩效管管理目标成本管理关于目标成本目标成本的起源目标成本与责任成成本目标与靶心内容一、目标成本的解解读二、目目标成本设定定原则三、目目标成本的形形成四、目标标成本的管理理五、目标成成本的实现六、案例关于目标成本一、目标成本的定定义目标成本是公司基基于市场状况况，并结合公公司的经营计计划，根据预预期售价和目目标利润进行行预先确定的的，经过努力力所要实现的的成本指标。关于目标成本二、目标成本定义义解读目标成本设定与企企业定位目标成本设定与项项目定位目标成本设定与企企业盈利目标成本设定的市市场原则性价比与专业管理理关于目标成本二、目标成本定义义解读盈利销售成本项目定位准关于目标成本三、目标成本的形形成2、项目策划项目定位：概念性方案设计3、方案设计2、项目策划项目定位：概念性方案设计3、方案设计确定产品标准4、初步设计确定产品各分部、各专业标准4、施工图设计概念性方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单概念性方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单方案设计概算投资估算书目标成本测算1目标成本测算2目标成本测算3确定目标成本投资估算书目标成本测算1目标成本测算2目标成本测算3确定目标成本横向制约关于目标成本四、目标成本的管管理------动态态成本管理偏偏差成本信息月报分析析PDCA动态成本信息反馈馈设立目标成本（审审批及修订）关于目标成本五、目标成本的实实现总目我们需要通过对房房地产各个业业务过程进行行成本控制，才才能实现降低低成本的目的的。总目标我们应建立形成分分工负责、有有机协调的责责任成本体系系。回顾：目标成本是基于企企业目标建立立的目标成本是在项目目运作过程中中逐渐形成和和明确的目标成本的管理要要基于完善的的动态成本信信息管理目标成本管理的实实施要依赖于于责任成本管管理体系案例：目标成本的设定形式案例：目标成本的设定形式wd目标成本表jd目标成本构成成案例：动态成本信息反馈系统案例：动态成本信息反馈系统动态信息月报waand案例：成本数据库库的建立目标成本管理中经常遇到的问题目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗吗？案例1：目标估计不足案例1：目标估计不足案例2：目标刚性不足案例3：目标与实际脱节2、动态成本信息为为什么失真？？案例1案例1：信息归集不及时案例2：信息反馈失控责任成本管理内容一、责任成本的解解读二、责任任成本的分解解三、责任任成本分解原原则四、责任任成本的落实实五、责任成本的评评估与考核六六、案例关于责任成本一、责任成本的解解读责任成本体系是通通过确定责任任主体和评价价部门，通过过技术经济指指标的设定、执执行和考核，来来保证目标成成本的实现。责任成本体系的目目的在于提高高公司全员成成本管理意识识及水平，加强不同专专业、不同流流程之间的合合作和沟通，形形成分工负责责、有机协调调的成本管理理体系，体现现结果与过程程并重的原则则关于责任成本二、责任成本的分分解方式方式一：根据成本本科目，将目目标成本分解解成《目标成成本控制责任任书》，对各各项目费用的的责任部门及及其主要职责责的说明，包包括控制内容容、控制要点点和手段，形形成成本控制制的指引方式二：根据合同同分类，将目目标成本分解解成《合同控控制清单》，将将合同签订、履履行的责任落落实到合同责责任部门，以各部门成本责责任的完成来来保证目标成成本的完成方式一：成本科目目序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款投资部二开发前期准备费发展部三主体建筑工程费设计部工程部采购购部四主体安装工程费五社区管网工程费六园林环境费七配套设施费八开发间接费项目部开发成本九期间费用财务部营销部项目总投资总经理方式二：合同分类类分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同产品技术部施工图设计合同园林景观设计合同同专业设计合同地质勘察合同测绘合同建安工程合同三通一平工程施工工合同项目工程部试桩检测合同单独施工的桩基础础工程合同建筑安装施工总承承包合同园林景观合同园林景观工程施工工合同集中采购合同外墙装饰材料采购购合同采购部门窗制作安装合同同电梯采购安装合同同发电机采购合同通风空调设备采购购合同关于责任成本三、责任成本的分分解原则以成本形成主体作作为成本责任任主体关于责任成本五、责任成本的落落实责任主体责任内容责任控制要点责任履行评价责任状（书）采购管理部的成本本责任责任成本指导书责任成本的分配最最终落实到了了项目运筹计计划以及各部门工作计划中中！（加入时时间、质量、价价值、责任人人等要素）关于责任成本六、责任成本的评评估与考核评估方式评估指标无效成本考核方式谨慎与全面性无效成本量化评估回顾：责任成本的分解是是基于责任形形成的主体责任成本分解后要要形成明确的的责任成本管管理指导书责任成本的管理要要引入考核、评评估机制责任成本管理的实实施与绩效管管理需谨慎挂挂钩案例：责任成本的分解落