试论企业内部条件战略分析课件

Chapterthree

第三章

Theauditoffirm’sinternalstrengths

andweaknesses

企业内部条件战略分析Chapterthree

第三章

Theaudit1

1、

通过对内部环境的分析，企业可以决定它能做什么，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。

1、通过对内部环境的分析，企2开篇案例：联想集团（LenovoGroup）

/view/75723.htm1走近联想2联想的lephone

联想选择了一条和苹果截然不同的路径：寻求规模效应，通过扩张生产规模和销售渠道来带动业绩的增长。

开篇案例：联想集团（LenovoGroup）3

第一节资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础，企业利用资源和能力来创造核心竞争力。第一节资源、能力及核心竞争力4一、企业的资源企业的有些资源是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、场地、资金等是有形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。一、企业的资源5

有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性

资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。有形资源6无形资源技术资源●技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密●创新资源，如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统

与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。无形资源技术资源7

二、企业的能力

能力指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。企业能力分为一般能力和核心竞争能力

二、企业的能力8精密工程技术精细光学技术微电子技术35mm单反照相机紧凑型时尚型相机EOS自动聚焦相机数码相机静态摄像相机黑白复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机基本传真激光传真 掩模对准器受激准分子对准器步进对准器 喷墨打印机激光打印机彩色影像打印机计算器笔记本电脑佳能:产品和核心技术能力精密工程技术精细光学技术微电子技术35mm单反照相机黑白复9

配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员微软管理信息系统有效益和有效率地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品宝洁

管理

多元化业务的管理通用电气收购管理思科

生产

生产过程的不断改进技能丰田生产高技术含量的汽车发动机马自达

产品和产品远见的微型化Sony

研发与开发

特别的技术能力（粘性技术能力）3M开发精密的电梯控制系统OTIS电梯

对卤化银的精深知识柯达

职能领域能力企业例子1、按照职能来划分企业能力配送10课堂思考

比较大型超市与便利小商店，各自应侧重具备哪些资源和能力，才能形成相应的竞争优势？课堂思考比较大型超市与便利小商店，各自11成功关键要素和能力的构建

资源

能力

成功关键因素成功关键要素和能力的构建资源能力成功关键因素12

2．从价值链视角研究和分析企业的能力服务市场及销售物流的输出生产运营物流的输入公司基础人力资源管理技术发展采购利润利润价值链支持活动基本活动

价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。

根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。价值链分析（第5章，p128）2．从价值链视角研究和分析企业的能力服务市场及销售物流的输13现状可改进之处某汽车公司的价值链分析层次复杂、混乱各公司管理各自为政，缺乏交流还未形成一个能够完全独立运作的领导层没有统一研发中心协调各部门缺乏以市场为导向的研发机制缺乏各部门间交流配件没有统一的采购体制内部采购造成成本压力固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)分销体制下各分公司相对独立公司内部销售价格混乱以“推”销为主，与各竞争对手抢市场份额销售人缺乏培训促销力度低于同行原品牌形象开始削弱公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息服务/配件品牌管理/市场促销分销/销售生产采购研究与开发IT组织重新调整集团的组织结构，理顺管理关系明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务建立分层次的研发体系以市场为导向，进行应用性研发同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为适当降低零部件内配比例和供应商一道，建立双赢的成本削减规划加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能制定有效的区域规划及定价策略针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合新产品配件供应不足维修人员水平参差不齐现状可改进之处某汽车公司的价值链分析层次复杂、混乱没有统一研14三、核心竞争力核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一种能力要想成为核心竞争力，必须是具有可持续性的竞争优势。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。三、核心竞争力15

纵观全球企业发展的历程，企业竞争无非三个阶段性特点：第一个阶段是产品竞争：我做得出，你做不出；第二个阶段是服务竞争：我做得到，你做不到；第三个阶段是品牌文化竞争：我做得好，你做不好。海尔集团总裁张瑞敏说：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。

纵观全球企业发展的历程，企业竞争无非三个阶段性特点：16佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。

麦当劳利用标准化的流程和特色的服务成就全球的餐饮王牌。本来餐饮企业的核心竞争力在大厨的勺子上，但是麦当劳用标准化从大厨的勺子上解放了技术，用科技化实现了大厨的口味，用人性化形成了服务特色，而且形成可以复制的标准流程。

再如三星的成功显示的是，其核心竞争能力是“数字技术”和快速的外观设计能力。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。

欧洲最大的咨询公司罗兰贝格公司有人对我们曾经毫不客气地指出，中国企业的通病是“核心能力缺乏症”。佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术17试论企业内部条件战略分析18决定核心竞争力的四个标准

有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会

稀有的能力不被他人拥有

难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊

不可替代的能力不具有战略对等的资源决定核心竞争力的四个标准有价值的能力19

核心竞争力：注意和提示核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成一种两难的处境，即所有的核心能力会潜在地造成核心地僵化。企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。核心竞争力：注意和提示核心竞争力作为竞争优势的来源20通常核心竞争能力表现为以下八种形式：

①核心技术能力；

②战略决策能力；

③核心生产制造能力；

④核心市场营销能力；

⑤组织协调能力；

⑥核心品牌形象能力；

⑦核心服务能力；

⑧响应能力。通常核心竞争能力表现为以下八种形式：

①核心技术能力；

②战21资源●有形资源●无形资源核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略四种持久性竞争优势的标准价值链分析●有价值的●稀有的●难以模仿的●不可替代的资源、能力、核心竞争力与战略的关系

战略是对开发核心力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合和协调能力资源核心发现核心竞争优势战略价值链分析22第二节内部因素综合分析一、基于资源和能力的战略分析主要步骤识别关键资源和能力－找出取得行业成功的关键资源和能力评估现有的资源和能力－找出关键优势和劣势战略分析和选择－利用关键优势－处理关键劣势－处理过剩优势第二节内部因素综合分析一、基于资源和能力的战略分析主要步23二、内部因素综合分析技术

1.“雷达”图分析法（P81）：（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况。从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。二、内部因素综合分析技术24试论企业内部条件战略分析25试论企业内部条件战略分析262.产品评价法（P82）：通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。3.价值链分析法（P128）2.产品评价法（P82）：通过对企业产品的分析与评价，来发现27

a.确定内部关键因素b.对因素进行排序c.估算因素重要性的离散度d.确定因素的权重e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分f.计算企业的总加权分数4.内部因素评价（IFE）矩阵a.确定内部关键因素4.内部因素评价（IFE）矩阵28试论企业内部条件战略分析29试论企业内部条件战略分析30内部因素评价矩阵（IFE）2.401.00综合加权评价值0.3010.30组织结构0.1020.05科技开发人才0.3020.15利润增长水平0.3030.10营运资金0.8040.20产品质量0.6030.20职工士气加权评价值评价值权重关键战略要素分优势、劣势列内部因素评价矩阵（IFE）2.401.00综合加权评价值0.31三、公司的内外环境评价

/view/95520.htm

1.SWOT分析SWOT分析法是通过确定自身优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会(Opportunity)和威胁（Threat），了解内外部的环境，达到资源合理配置的一种分析方法。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。三、公司的内外环境评价

http://baike.baidu32试论企业内部条件战略分析33这种方法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在上个世纪80年代初提出来的。我们的祖先早在两千多年前就已经会使用这种方法了。战国时期田忌赛马，分析了双方的优劣势，是在现有资源状况下通过优化配置的方法提高效率，达到利益最大化的结果。田忌赛马这种方法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在上个世纪80年代34SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么？2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。5、将结果在SWOT分析图上定位6、战略分析SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么？35试论企业内部条件战略分析36试论企业内部条件战略分析37试论企业内部条件战略分析38惠普、戴尔与联想SWOT案例分析全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。

惠普、戴尔与联想SWOT案例分析39用swot分析管理系办公务员考试辅导班讨论讨论40欣赏学生做的SWOT分析企业情况1.范记饼屋2.中国石化捷便利店（南宁）战略研究欣赏学生做的SWOT分析企业情况41创业案例(SWOT)

赵威大学毕业后，没有去政府分配的工作单位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理，原来他曾在大学四年级时，利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店里打工，这次是他第一次告诉家里，没有想到他的当乡镇企业经理的父亲，得知这个消息后非常支持他。一年后他很快升为经理，再后来又升为地区督导等职。最近他发现省城商业街有一店面要出售，这个地点位于商业闹市区附近的主要街道，交通流量大，写字楼也很多，赵威以为这是一个很难得的快餐店地点，于是他决心自己创业。这是他由来已久的事业生涯规划，并与父亲商量请求财务支持，并声明是借贷的，日后一定归还。家里表示支持他，但要求他认真规划，不要盲目蛮干，多几个方案才好，有备无患。创业案例(SWOT)赵威大学毕业后，没有去政府分42赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构，不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。他很顺利地办好注册，资金也很快到位，房子的产权也办理了过户。不久赵威很快地发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。他必须自己动手，从无到有办理任何事情。比如，要亲自参与店面装潢设计及摆设布置，自己设计菜单与口味、寻找供应商、面试挑选员工、自己开发作业流程，以及操作系统管理。他觉得需要找来在商管专业学习的同学好友帮忙一起创业，假如赵威选择的就是你，请你帮他搞一个创业的战略规划，请试试看。赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机432.波士顿矩阵（BCGMatrix）波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。/view/298092.htm2.波士顿矩阵（BCGMatrix）波士顿矩阵（BCG44试论企业内部条件战略分析45试论企业内部条件战略分析46试论企业内部条件战略分析47各象限产品的定义及战略对策

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。各象限产品的定义及战略对策波士顿矩阵对于企业产品所处的四个48（2）现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。（2）现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处49（3）问号产品（questionmarks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。（3）问号产品（questionmarks）。它是处于高增50（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率51如何运用波士顿矩阵充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。1．发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。2．保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。3．收割这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。4．放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理如何运用波士顿矩阵充分了解了四种业务的特点后还须进一步明523.通用矩阵法（GEMatrix）通用矩阵法又称行业吸引力矩阵、九象限评价法、麦肯锡矩阵（McKinseyMatrix），是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。相对于BCG法，GE法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域，如图所示。3.通用矩阵法（GEMatrix）通用矩阵法又称行业吸引53试论企业内部条件战略分析544.生命周期分析（LifeCycleAssessment:LCA）生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。利用它有助于战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。4.生命周期分析（LifeCycleAssessment55试论企业内部条件战略分析56企业生命周期企业类似于有生命的有机体童年时代——导入期（创业）青年时代——成长期（发展）壮年时代——成熟期（稳定）老年时代——衰退期（再生）企业追求的目标——FOREVERYOUNG！持续成长（持续发展）企业生命周期企业类似于有生命的有机体57发展过程中容易出现问题的时期从童年时代到青年时代的过渡——青春期骚动症从壮年时代到老年时代的过渡——更年期综合症青春期错误的特点：以为自己已经长大了，其实还没有长大更年期错误的特点：觉得自己还没有老，其实已经老了返回目录发展过程中容易出现问题的时期从童年时代到青年时代的过渡——返58生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度；战略竞争地位。

生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段――幼稚、成长、成熟、衰退。纵坐标代表企业的实力，分为五类――主导、较强、有利、维持、脆弱。

生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受59企业的实力产业发展企产业发展60/wiki/%E7%94%9F%E5%91%BD%E5%91%A8%E6%9C%9F%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95案例:电力企业生命周期分析法的分析/wiki/%E61掌握PEST分析简单案例掌握SWOT分析企业基本情况。掌握PEST分析简单案例62案例分析“老牌”企业的竞争海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60％以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。案例分析“老牌”企业的竞争63省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制．金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日c市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标．但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞．公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资．库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多64面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满倌心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插．如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?问题：1．运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。2．如何评价金杯啤酒的竞争战略?3．海清啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)?面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满倌心。他们65参考答案1．运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。S：产品市场占有率高(市内：95％；全省：60％)；有一定生产加工能力；W：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色；O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；T：来自于金杯啤酒的竞争压力。参考答案1．运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。662．如何评价金杯啤酒的竞争战略?营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。3．海清啤酒应采用什么样的战略?(1)公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。(2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略。(3)职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯加强促销活动。2．如何评价金杯啤酒的竞争战略?67Chapterthree

第三章

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第三章

Theaudit68

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通过对内部环境的分析，企业可以决定它能做什么，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。

1、通过对内部环境的分析，企69开篇案例：联想集团（LenovoGroup）

/view/75723.htm1走近联想2联想的lephone

联想选择了一条和苹果截然不同的路径：寻求规模效应，通过扩张生产规模和销售渠道来带动业绩的增长。

开篇案例：联想集团（LenovoGroup）70

第一节资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础，企业利用资源和能力来创造核心竞争力。第一节资源、能力及核心竞争力71一、企业的资源企业的有些资源是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、场地、资金等是有形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。一、企业的资源72

有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性

资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。有形资源73无形资源技术资源●技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密●创新资源，如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统

与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。无形资源技术资源74

二、企业的能力

能力指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。企业能力分为一般能力和核心竞争能力

二、企业的能力75精密工程技术精细光学技术微电子技术35mm单反照相机紧凑型时尚型相机EOS自动聚焦相机数码相机静态摄像相机黑白复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机基本传真激光传真 掩模对准器受激准分子对准器步进对准器 喷墨打印机激光打印机彩色影像打印机计算器笔记本电脑佳能:产品和核心技术能力精密工程技术精细光学技术微电子技术35mm单反照相机黑白复76

配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员微软管理信息系统有效益和有效率地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品宝洁

管理

多元化业务的管理通用电气收购管理思科

生产

生产过程的不断改进技能丰田生产高技术含量的汽车发动机马自达

产品和产品远见的微型化Sony

研发与开发

特别的技术能力（粘性技术能力）3M开发精密的电梯控制系统OTIS电梯

对卤化银的精深知识柯达

职能领域能力企业例子1、按照职能来划分企业能力配送77课堂思考

比较大型超市与便利小商店，各自应侧重具备哪些资源和能力，才能形成相应的竞争优势？课堂思考比较大型超市与便利小商店，各自78成功关键要素和能力的构建

资源

能力

成功关键因素成功关键要素和能力的构建资源能力成功关键因素79

2．从价值链视角研究和分析企业的能力服务市场及销售物流的输出生产运营物流的输入公司基础人力资源管理技术发展采购利润利润价值链支持活动基本活动

价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。

根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。价值链分析（第5章，p128）2．从价值链视角研究和分析企业的能力服务市场及销售物流的输80现状可改进之处某汽车公司的价值链分析层次复杂、混乱各公司管理各自为政，缺乏交流还未形成一个能够完全独立运作的领导层没有统一研发中心协调各部门缺乏以市场为导向的研发机制缺乏各部门间交流配件没有统一的采购体制内部采购造成成本压力固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)分销体制下各分公司相对独立公司内部销售价格混乱以“推”销为主，与各竞争对手抢市场份额销售人缺乏培训促销力度低于同行原品牌形象开始削弱公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息服务/配件品牌管理/市场促销分销/销售生产采购研究与开发IT组织重新调整集团的组织结构，理顺管理关系明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务建立分层次的研发体系以市场为导向，进行应用性研发同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为适当降低零部件内配比例和供应商一道，建立双赢的成本削减规划加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能制定有效的区域规划及定价策略针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合新产品配件供应不足维修人员水平参差不齐现状可改进之处某汽车公司的价值链分析层次复杂、混乱没有统一研81三、核心竞争力核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一种能力要想成为核心竞争力，必须是具有可持续性的竞争优势。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。三、核心竞争力82

纵观全球企业发展的历程，企业竞争无非三个阶段性特点：第一个阶段是产品竞争：我做得出，你做不出；第二个阶段是服务竞争：我做得到，你做不到；第三个阶段是品牌文化竞争：我做得好，你做不好。海尔集团总裁张瑞敏说：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。

纵观全球企业发展的历程，企业竞争无非三个阶段性特点：83佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。

麦当劳利用标准化的流程和特色的服务成就全球的餐饮王牌。本来餐饮企业的核心竞争力在大厨的勺子上，但是麦当劳用标准化从大厨的勺子上解放了技术，用科技化实现了大厨的口味，用人性化形成了服务特色，而且形成可以复制的标准流程。

再如三星的成功显示的是，其核心竞争能力是“数字技术”和快速的外观设计能力。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。

欧洲最大的咨询公司罗兰贝格公司有人对我们曾经毫不客气地指出，中国企业的通病是“核心能力缺乏症”。佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术84试论企业内部条件战略分析85决定核心竞争力的四个标准

有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会

稀有的能力不被他人拥有

难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊

不可替代的能力不具有战略对等的资源决定核心竞争力的四个标准有价值的能力86

核心竞争力：注意和提示核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成一种两难的处境，即所有的核心能力会潜在地造成核心地僵化。企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。核心竞争力：注意和提示核心竞争力作为竞争优势的来源87通常核心竞争能力表现为以下八种形式：

①核心技术能力；

②战略决策能力；

③核心生产制造能力；

④核心市场营销能力；

⑤组织协调能力；

⑥核心品牌形象能力；

⑦核心服务能力；

⑧响应能力。通常核心竞争能力表现为以下八种形式：

①核心技术能力；

②战88资源●有形资源●无形资源核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略四种持久性竞争优势的标准价值链分析●有价值的●稀有的●难以模仿的●不可替代的资源、能力、核心竞争力与战略的关系

战略是对开发核心力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合和协调能力资源核心发现核心竞争优势战略价值链分析89第二节内部因素综合分析一、基于资源和能力的战略分析主要步骤识别关键资源和能力－找出取得行业成功的关键资源和能力评估现有的资源和能力－找出关键优势和劣势战略分析和选择－利用关键优势－处理关键劣势－处理过剩优势第二节内部因素综合分析一、基于资源和能力的战略分析主要步90二、内部因素综合分析技术

1.“雷达”图分析法（P81）：（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况。从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。二、内部因素综合分析技术91试论企业内部条件战略分析92试论企业内部条件战略分析932.产品评价法（P82）：通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。3.价值链分析法（P128）2.产品评价法（P82）：通过对企业产品的分析与评价，来发现94

a.确定内部关键因素b.对因素进行排序c.估算因素重要性的离散度d.确定因素的权重e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分f.计算企业的总加权分数4.内部因素评价（IFE）矩阵a.确定内部关键因素4.内部因素评价（IFE）矩阵95试论企业内部条件战略分析96试论企业内部条件战略分析97内部因素评价矩阵（IFE）2.401.00综合加权评价值0.3010.30组织结构0.1020.05科技开发人才0.3020.15利润增长水平0.3030.10营运资金0.8040.20产品质量0.6030.20职工士气加权评价值评价值权重关键战略要素分优势、劣势列内部因素评价矩阵（IFE）2.401.00综合加权评价值0.98三、公司的内外环境评价

/view/95520.htm

1.SWOT分析SWOT分析法是通过确定自身优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会(Opportunity)和威胁（Threat），了解内外部的环境，达到资源合理配置的一种分析方法。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。三、公司的内外环境评价

http://baike.baidu99试论企业内部条件战略分析100这种方法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在上个世纪80年代初提出来的。我们的祖先早在两千多年前就已经会使用这种方法了。战国时期田忌赛马，分析了双方的优劣势，是在现有资源状况下通过优化配置的方法提高效率，达到利益最大化的结果。田忌赛马这种方法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在上个世纪80年代101SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么？2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。5、将结果在SWOT分析图上定位6、战略分析SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么？102试论企业内部条件战略分析103试论企业内部条件战略分析104试论企业内部条件战略分析105惠普、戴尔与联想SWOT案例分析全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。

惠普、戴尔与联想SWOT案例分析106用swot分析管理系办公务员考试辅导班讨论讨论107欣赏学生做的SWOT分析企业情况1.范记饼屋2.中国石化捷便利店（南宁）战略研究欣赏学生做的SWOT分析企业情况108创业案例(SWOT)

赵威大学毕业后，没有去政府分配的工作单位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理，原来他曾在大学四年级时，利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店里打工，这次是他第一次告诉家里，没有想到他的当乡镇企业经理的父亲，得知这个消息后非常支持他。一年后他很快升为经理，再后来又升为地区督导等职。最近他发现省城商业街有一店面要出售，这个地点位于商业闹市区附近的主要街道，交通流量大，写字楼也很多，赵威以为这是一个很难得的快餐店地点，于是他决心自己创业。这是他由来已久的事业生涯规划，并与父亲商量请求财务支持，并声明是借贷的，日后一定归还。家里表示支持他，但要求他认真规划，不要盲目蛮干，多几个方案才好，有备无患。创业案例(SWOT)赵威大学毕业后，没有去政府分109赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构，不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。他很顺利地办好注册，资金也很快到位，房子的产权也办理了过户。不久赵威很快地发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。他必须自己动手，从无到有办理任何事情。比如，要亲自参与店面装潢设计及摆设布置，自己设计菜单与口味、寻找供应商、面试挑选员工、自己开发作业流程，以及操作系统管理。他觉得需要找来在商管专业学习的同学好友帮忙一起创业，假如赵威选择的就是你，请你帮他搞一个创业的战略规划，请试试看。赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机1102.波士顿矩阵（BCGMatrix）波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。/view/298092.htm2.波士顿矩阵（BCGMatrix）波士顿矩阵（BCG111试论企业内部条件战略分析112试论企业内部条件战略分析113试论企业内部条件战略分析114各象限产品的定义及战略对策

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。各象限产品的定义及战略对策波士顿矩阵对于企业产品所处的四个115（2）现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。（2）现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处116（3）问号产品（questionmarks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。（3）问号产品（questionmarks）。它是处于高增117（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率118如何运用波士顿矩阵充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。1．发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。2．保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。3．收割这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。4．放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的