CEO管理运营之五十总经理薪酬智慧讲座课件

全面薪酬策略———总经理的薪酬智慧

主讲人：马志坚资深管理顾问管理学兼职教授上海德路科企业管理咨询有限公司总裁兼首席合伙人上海交通大学安泰经济与管理学院EDP特聘课程教授2011年05月28日.山西马志坚老师简介资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。先后就读于上海财经大学工业经济系、上海交通大学安泰经济与管理学院，拥有高层管理人员工商管理硕士学位（EMBA）。法国格勒诺布尔管理学院（GrenobleEcoledeManagement）工商管理博士（DBA）在职研究生。现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续15年的专业管理咨询实践经验，1996年至今累计主持和参与超过200家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝钢集团、中国航空工业第一集团、武汉卷烟厂、LG（中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交通银行、阿尔卡特、陕汽集团、宝鸡卷烟厂、中建三局、武汉燃气集团、黄山旅游集团等国际国内知名企业。管理学兼职教授。2003年起先后应邀担任上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学、清华大学、华东理工大学等知名高校EMBA和总裁研修班特邀讲师、课程教授或客座教授；还曾为300家以上的知名企业提供过管理层内部培训服务。

马先生专长于从事商业模式设计、战略转型规划、集团化公司管控、战略人力资源管理、人力资源规划、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导已出版音像课程目录第一部分：基本概念与挑战第二部分：典型的薪酬策略第三部分：针对性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理实践第五部分：薪酬改革实施框架为什么有效的薪酬激励总是可望不可及全面？策略？实施？您的锁？典型企业的薪酬策略支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀人才支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持公开交流目标内部公平性外部竞争力奖励员工贡献薪酬管理实施微软MS惠普HP

刺激Vs.激励基本战略：

基于本土市场创新

打固定靶

进口替代

忘掉国外技术三一愿景：创建一流企业造就一流人才做出一流贡献薪酬的本质是有效平衡员工需求薪酬是指：能够平衡员工需要的一切方法和手段自我实现人格尊严亲情友情安全保障基本生存马斯洛需求层次理论怎样的的系统统性解解决方方案才才能有有效解解决薪薪酬激激励的的问题题人力配配置系系统确保合合适的的员工工在合合适的的岗位位做合合适的的工作作整体绩效管管理全面薪酬策策略目标标导导向向过程支支持和和监督督业绩结结果衡衡量工资奖金福利内在报报酬固定工工资绩绩效工工资短期奖奖金长长期奖奖励法定福福利额额外福福利充分授授权职职业发发展民民主管管理员工激激励系系统企业文文化系系统资料来来源：德路科科咨询询德路科科长效效激励励机制制模型型市场经经济条条件下下，薪薪酬管管理不不但作作为人人力资资源管管理关关键流流程的的核心心环节节，而而且其其本身身也具具有系系统化化的实实施流流程工作分分析与与岗位位设计计岗位/工作描描述岗位/职位评评估薪酬哲哲学组织架架构设设计工资架架构薪资调调整预预算薪资管管理薪酬调调查公司发发展战战略人力资资源策策略全面薪薪酬体体系资料来来源：：德路路科咨咨询现代企企业薪薪酬管管理的的实施施框架架薪酬策策略绩效哲哲学绩效评评估绩效策策略薪酬理理念必必须与与HR概念的的发展展而与与时俱俱进劳动人人事人事行行政人力资资源人力资资本战略性性人力资资本分享剩剩余索索取权权股权和和StockOption长期激激励个性化化薪酬酬弹性薪薪酬激励以以全面面发展展和价价值导导向薪酬管管理自自始至至终必必须牢牢牢把把握的的两对对基本本矛盾盾刺激Vs.激励？？员工激激励Vs.成本控控制？？您的锁？目录录第一部部分：：基本本概念念与挑挑战第二部部分：：典型型的薪薪酬策策略第三部部分：：针对对性的的薪酬酬政策策第四部部分：：典型型的薪薪酬管管理实实践第五部部分：：薪酬酬改革革实施施框架架重新认认识““人””，重重构人人企关关系创创新新人才才机制制企业家家决策层层执行层层经理人人职业人人命运共共同体体价值共共同体体事业共共同体体成长共共同体体利益共共同体体1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.8人员身身份关系类类型责任模模式资料来来源：：德路路科咨咨询商业模模式创创新制度创创新领导艺艺术管理协协调自觉合合作关键职职责个人发发展往往往是是具有有良好好潜质质的人人才最最为关关切的的酬赏赏人员配配置人员发发展业绩与与薪酬酬组织架架构岗位设设计人员招招聘知识型型员工工的全全面激激励策策略资料来源：德路科咨询

个人发展（技能、职业、人生体验）强化绩效薪酬基础绩效薪酬绩效薪酬个人发展（技能、职业、人生体验）价值观与信念认同长效核心价价值观观：创创造健健康丰丰盛的的人生生客户是是我们们永远远的伙伙伴人才是是万科科的资资本“阳光照照亮的的体制制”持续的的增长长和领领跑价值观观造就就的万万科万科宗宗旨：：建筑筑无限限生活活万科认认为，，坚守守价值值底线线、拒拒绝利利益诱诱惑，，坚持持以专专业能能力从从市场场获取取公平平回报报，是是万科科获得得成功功的基基石高管/领导型型人才才的激激励策策略做事业业作精英英作伙伴伴做职业业做人人有平台台有授权权有信任任有报酬酬有未来来基本策策略：：全面面薪酬酬模型型酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬

(directcomp.)非财务性的酬赏

（nonfinancialcomp.)间接薪酬

(indirectcomp./benefit)保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金薪酬管管理的的最新新潮流流明显显区别别于传传统的的“延延期奖奖励结结构””,打破传传统的的“内内部公公平””观念念,宽带薪薪酬架架构也也跃跃跃欲试试个性化化支付付基于能能力定定薪基基于业业绩奖奖励管理理扁平平化对绩优优者快快速加加薪薪酬合合法性性来自自于市市场导导向而而不是是内部部岗位位评估估面向更更高薪薪阶层层的收收入再再分配配资料来来源：德路科科咨询询绩效薪薪酬的的实施施流程程图片资资料来来源：：麦肯肯锡分分析C.进行评评估与与评级级A.将业绩绩与薪薪酬相相挂钩钩D.进行反反馈B.设订薪薪酬与与激励励水平平KPI能力奖金年度加薪KPI能力什么是是绩效效？“没有功功劳，，还有有苦劳劳”绩效是是符合合客户户利益益、公公司利利益、、员工工利益益和社社会公公众利利益的的有价价值的的工作作成果果什么是是绩效效管理理？绩效管管理=/=绩效考考核绩效管管理是是为了了实现现绩效效目标标而开开展的的系统统化的的管理理过程程，包包括目目标设设定、、过程程管理理和结结果评评价三三个关关键阶阶段绩效管管理的的根本本宗旨旨是促促进组组织和和个人人能力力的提提升，，并因因此而而提升升组织织和个个人的的业绩绩水平平对象不不同,绩效内内容和和标准准也不不同不不可可一刀刀切操作作工工：：行为为绩效效（行行为的的规范范性））业务务员员：：结果果绩效效（结结果的的经济济性））专业人人员：：目标标绩效效（目目标、、过程程与结结果））经理人人员：：全面面绩效效（过过去绩绩效和和未来来绩效效）决策策层层：：战略略绩效效（全全局性性和长长远的的价值值）绩效评评估：：物以以类聚聚人人以群群分能力23234KPI455优秀不合格不合格不合格待改进待改进待改进待改进合格合格合格良好良好合格良好良好DifferentiationCurve分化曲曲线5432125%5%5%5%60%ManageOut淘汰DevelopmentPlan发展计计划具有正正确的的价值值观GEFatalityChart模范人人物优秀业业绩者者边缘人人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类B类C类重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加加薪去除C类：没有任任何奖励人员比例20%70%10%70~80%0~10%典型的绩效效薪酬方案案模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成情况况影响奖金金的比例能力评估影影响年度工工资提升模型对KPI完成情况的的重视超过过对能力的的重视(因为通常奖奖金会高于于固定的年年薪提升)KPI的完成情况况和能力影影响奖金的的比例能力评估也也影响年薪薪提升和奖奖金发放KPI完成情况与与能力影响响奖金发放放以及年薪薪提升模型对KPI完成情况与与能力的重重视程度一一致平衡对硬性性与软性指指标的侧重重计算较困难难KPI完成情况与与薪酬的联联系不够直直接、清晰晰能力评估可可能较主观观，这会使使薪酬过高高或过低计算相对较较容易KPI完成情况与与薪酬的联联系很清晰晰客观对能力的重重视可能会会不够对不能完成成KPI的惩罚很严严厉确保对能力力的侧重较较为平衡，，因为依据据市场情况况年薪的增增加可能会会很少KPI完成情况与与薪酬的联联系不明确确能力评估可可能会较主主观，这会会使薪酬过过高或过低低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅可以设计业业绩－激励励矩阵，使使绩效和回回报之间的的关系透明明化奖金表格占目标奖金金的％能力12123KPI344150%0%0%0%50%50%50%50%100%100%100%120%120%100%120%120%工资表格比前一年的的提高幅度度能力10%注重奖励KPI和能力的分分数达到4的“明星”业绩不好得得不到或得得到很少奖奖励注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%Sample特定条件下下的业绩－－激励矩阵阵奖金表格占目标奖金金的％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的的提高幅度度能力10%123430%-20%-20%-20%0%0%0%0%5%5%5%10%10%5%10%10%Sample典型的奖金金方案全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标相对实用和和普遍的奖奖金模式现金薪酬80100140200基本工资基本工资+200%奖金基本工资+100%奖金目标完成率率（x%）资料来源：：麦肯锡分分析Sample另一种有效效的长期激激励手段特点奖励的数额额较大奖励与未来来若干年公公司的关键键业绩指标标直接挂钩钩奖励的方案案事先沟通通，承诺滚动式操作作举例关键业绩指指标：市场场份额，利利润，销量量。。。2009年建立奖励励计划，目目标奖金100,000元，考核：：2009，2010，2012的指标完成成情况2009奖励计划兑兑现日期：：20013-6-30之前奖励计划兑兑现时，实实际数额可可大于/等于/小于100000元，取决与与指标完成成情况2012年推出新的的奖励计划划，连环环滚动……长期业绩奖奖/延期现金计计划职业发展激激励方案能力力12123关键业绩指标344主要带头人人提升到高一一级超级明星迅速提升保证足够的的激励手段段主要带头人人提升到高一级级主要带头人准备下一步提供其它辅导导主要带头人准备下一步提供其它辅导导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性性的发展支持持业绩差警告提供有针对性性的发展支持持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性性的发展支持持业绩差警告提供有针对性性的发展支持持业绩差警告提供有针对性性的发展支持持员工升迁表目录第一部分：基基本概念与挑挑战第二部分：典典型的薪酬策策略第三部分：针针对性的薪酬酬政策第四部分：典典型的薪酬管管理实践第五部分：薪薪酬改革实施施框架就业市场的供供需现状生活成本公司文化和管管理理念组织机构规模模/行业中的竞争争地位工作性质/环境/地点公司的支付能能力制定公司的薪薪酬政策必须须考虑一些基基本要素对外--在市场上具有有一定的竞争争力地域--区域性/全国性竞争--可比照公司对内--分配公平、合合理职责--工资架构与水水平绩效--充分利用变动动工资对个人--充分反映其个个人特性给公公司带来的现现实和潜在价价值公司具备足够够的财务支付付能力和现金金流会计和税务方方面符合国家家法律法规的的要求制定薪酬政策策的基本原则则0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnualTotalCash-公司在市场上上的位置误区：获取取外界人力资资源的“价格格”越低越好好相对成本效力力=-------------------------------------人力资源所能能创造的价值值人力资源的成成本公司人力资源源政策应充分分关注人工成成本的“相对对成本效力””Compensation薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE个人特性岗位描述PositionClarification技能(知识、技巧、、态度）Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap经营策略BusinessStrategy组织设计OrganizationDesign责任分配AllocationofResponsibilities职位/岗位远见见Vision使命命Mission目标标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModel薪酬政策必须须灵活运用、、并明确体现现各个主要薪薪资成份的效效用职位职位+绩效职位+绩效+个人基本工资职位津贴股票期权法定福利基本工资职位津贴股票期权法定福利基本工资职位津贴股票期权法定福利绩效奖金利润分成延期奖金绩效奖金利润分成延期奖金额外收入额外福利资料来源：DELUKERCONSULTINGSample薪资变动比例例/风险度会直接接影响薪酬效效用如何激励员员工的的紧迫感感工资/奖金比例员工积极性管理可控度员工紧迫感90%/10%无动于衷极高极低85%/15%美妙的暗示高较低80%/20%渐有动力力稳定稍有75%/25%引起关注注恰当有意识70%/30%动力驱使使适度较好的意意识65%/35%近乎冒险险可控积极60%/40%高风险较弱较高极弱情绪高涨涨50%+孤注一掷掷一项调查查典型国家家/地区的CEO薪酬结构构资料来源源：华信信惠悦2004年全球高高管薪酬酬调查目录录第一部分分：基本本概念与与挑战第二部分分：典型型的薪酬酬策略第三部分分：针对对性的薪薪酬政策策第四部分分：典型型的薪酬酬管理实实践第五部分分：薪酬酬改革实实施框架架配合业务务战略而而量身定定制薪酬酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪薪酬改革革1993-1994老IBM的薪酬制制度各个级别别的薪酬酬都是主主要由：：薪水+少量奖金金+股票期权权/部门绩效效工资工资待遇遇差别很很小：-原则上所所有员工工的工资资都会逐逐年增加加，评级级不合格格的除外外-高层与基基层员工工年度工工资涨幅幅差别不不大-工资增长长与当年年公司营营收（业业绩）关关系不大大-所有技术术性员工工的工资资级别都都是统一一的，而而不区分分他们的的技能要要求差异啊（（如：软软件工程程师、硬硬件工程程师、销销售人员员以及会会计师））福利待遇遇在全美美公司中中无与伦伦比：-家长式管管理作风风/终身就业业的承诺诺-养老金、、医疗福福利、员员工乡村村俱乐部部、优越越的教育育机会等等配合业务务战略而而量身定定制薪酬酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪薪酬改革革1993-1994郭士纳的的改革措措施薪酬策略略的重新新制定，，贯彻新新的业务务战略所所要求的的新的管管理哲学学旧新平均均差差别别化固定奖金金变变动动奖金内部标杆杆外外部部标杆津贴贴绩绩效效配合业务务战略而而量身定定制薪酬酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪薪酬改革革1993-1994郭士纳的的改革措措施“股票期期权项目目”的3个重大改改革-首次向数数万名员员工授予予股票期期权（1992—1,294名高级经经理，2001—72,494名各阶层层员工，，非高层层人员获获授的SO=2*高层人员员获授SO）-建立在股股票基础础上的工工资待遇遇制度，，构成了了高级经经理薪酬酬中最大大的一块块；每年年的现金金薪酬与与公司股股票预期期价值挂挂钩-高级经理理必须拿拿钱购买买一定量量的公司司股票，，才可以以被授予予股票期期权*高级经理理股权指指南职位所所购股股票价值值相当于于本人年年薪和年年终奖综综合增长长倍数首席执行行官4高级副总总裁3其他全球球管理委委员会成成员2其他高级级领导集集团成员员1将重要员员工手里里不值钱钱的期权权转换成新新的期权权配合业务务战略而而量身定定制薪酬酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪薪酬改革革1993-1994郭士纳的的改革措措施所有高级级经理的的年终奖奖与IBM公司整体体业绩挂挂钩-最高层经经理的奖奖金全额额与公司司整体业业绩挂钩钩-第2等级的高高级经理理的奖金金60%取决于公公司整体体盈利状状况，40%由所在事事业部业业绩决定定（*鼓励和强化化团队合作作，确保实实现整合公公司的战略略）在IBM全范围引进进和推行““浮动工资资制”，奖奖金（浮动动工资）与与公司整体体绩效直接接挂钩。。（1994——2000的6个财政年度度，共向IBM全球员工发发放了97亿美元的奖奖金）废除了家长长式福利制制度：最不不具有战略略性，却最最具有争议议的改革。。*通过减少一一些家长式式的福利项项目，同时时每一个人人可以通过过浮动工资资计划、认认购公司股股票和期权权计划、以以及建立在在绩效基础础上的加薪薪计划，，拥有更大大的公司成成功奖金回回报通用电气薪薪酬激励的的核心观念念薪金和奖励励制度的目目的是使员员工们工作作得更有效效率、也更更出色薪酬激励有有效的秘诀诀是：只奖奖励那些完完成了高难难度工作指指标的员工工。对做做出了成绩绩的人，公公司一般采采取发奖金金或者授予予股权的方方法，以示示表彰然而，奖励励的真正目目的应该是是鼓励他们们在以后更更加努力地地工作公司薪酬制制度的一个个关键原则则是，把薪薪酬中的一一大部分与与工作表现现直接挂钩钩通用电气薪薪酬激励五五原则GE公司根据以以下几项准准则，按实实际绩效付付酬：准则一：不不要把报酬酬和权力绑绑在一起准则二：让让员工们更更清楚地理理解薪酬制制度准则三：大大张旗鼓地地宣传。为为一位应当当受到奖励励的人颁奖奖时，尽可可能广泛地地传播这个个消息准则四：不不能想给什什么就给什什么。适当当尝试一些些不用金钱钱的激励方方法准则五：不不要凡事都都予以奖赏赏华为公司的的薪酬制度度华为基本法法内部员工持持股计划频发离职员员工与公司司的诉讼同样的计划划，不一样样的兑现比比例联想薪资保保密政策的的理由早在联想创创业初期，，柳传志就就定下了工工薪保密这这一“天条”，至今它仍仍被列入联联想人的“职业操守”清单联想认为：：在工薪不不保密情况况下，人们们总会感觉觉不平衡，，在这种情情绪支配下下就很难做做到敬业爱爱岗，当然然也更难调调动工作的的积极性联想也知道道：某些关关系密切的的员工相互互透露薪酬酬在所难免免，但由于于大家都知知道触犯这这一原则的的后果，就就不可能把把它作为投投诉的借口口，这样不不保密的危危害就被限限制在两个个人之间，，不会扩散散到更大的的范围异议：工薪薪保密固然然可以在一一定程度上上消解员工工的不平衡衡感，但也也会因此带带来一个弊弊端：员工工在薪酬比比较中得到到的成就感感和激励会会有所降低低对此联想却却认为：这这两者之间间并不矛盾盾，也可以以做到两者者兼得，关关键在于考考核的标准准是否明确确，是否有有相应的政政策制度做做保障、是是否有相应应的文化理理念做支撑撑。联想薪资保保密政策的的配套措施施虽然相互无无从知晓对对方的钱袋袋是否丰盈盈，但联想想的薪酬结结构并无神神秘可言：：根据岗位位、能力和和市场情况况而定的工工资，根据据完成目标标情况而定定的奖金，，各种津贴贴和表彰性性奖励，此此外还有保保险、工作作午餐、带带薪休假、、出国考察察等福利，，以及为业业界所称道道的认股权权如果员工想想了解明细细的标准，，他在公司司的任何部部门都可以以查到联想对工薪薪保密的效效果比较满满意，并认认为经过持持续不断的的优化，目目前联想的的薪酬激励励体系也已已相对完善善、公平目前联想薪薪酬体系的的软肋在于于对员工沟沟通不够。。“普通员工可可能只知道道工薪是保保密的，却却不知道这这个保密的的工薪是怎怎样制定出出来的，这这样他可能能会想到通通过打听别别人的薪水水来求得一一种平衡。。”联想在出台台人力资源源政策时往往往和管理理层沟通较较多，而与与员工沟通通较少，“如果只告诉诉员工必须须遵守某项项规定，他他就会感觉觉不舒服；；但如果让让他事先参参与政策的的制定，他他就会更容容易接受。。”联想如何确确保保密薪薪酬的公平平确保公平的的三件利器器第一件是先先进的评估估考核工具具。联想采采用世界著著名的CRG平衡体系对对员工的职职位、能力力价值进行行量化评估估，并参照照人才的市市场竞争环环境状况，，以此确定定联想的岗岗位级别工工资；采用用KPI指标来考核核员工绩效效，以此确确定奖金数数额。这些些先进的工工具可以使使员工相信信，薪酬的的确能够反反映自己对对公司的贡贡献，并且且在市场上上也具有一一定的竞争争力第二件是向向下看两级级的管理制制度。“虽然咱俩相相互不知道道薪水多少少，但是咱咱俩的上级级很清楚，，他会根据据相关标准准为咱俩做做一个平衡衡，而他的的上级也要要以此来评评估他是否否公正，如如果藏有猫猫腻，那么么他在联想想的未来职职业生涯就就会被葬送送。”与此同时，，人力资源源部对员工工的业绩也也会有相应应的监控审审视，如果果发现不公公，就会追追究直接管管理者的责责任。此外外，联想还还设有员工工“进步信箱”，如果认为为自己受到到了不公正正待遇，可可以直接在在网上投诉诉，相关部部门会就此此展开调查查，并在规规定期限内内给员工一一个反馈第三件是诚诚信公平的的企业文化化。“仅仅靠一些些标准和政政策是做不不好人力资资源工作的的，同样，，公平的问问题也不是是仅仅凭着着制度、管管理者的公公正性和各各种评估工工具就能迎迎刃而解。。”更多需要的的是一种企企业文化和和理念的支支撑。目录录第一部部分：：基本本概念念与挑挑战第二部部分：：典型型的薪薪酬策策略第三部部分：：针对对性的的薪酬酬政策策第四部部分：：典型型的薪薪酬管管理实实践第五部部分：：薪酬酬改革革实施施框架架薪酬体体系的的评估估员工满满意度度调查查系统总总体评评价焦点深深入调调查激励专专项评评价岗位充充实度度调查查人力数数量评评估岗位适适应性性分析析人力质质量/结构评评估人员配配置？关键键！能力素质模型岗位描描述反思流流程与与组织织架构构组织框框架评评价人力资资源战战略支支持度度评估估HR系统综综合评评估报报告重点关注核心人员员工薪薪酬满满意度度资料来来源：DELUKERCONSULTING薪酬改改革策策略的的选择择渐进式式改革革？休休克式式疗法法？薪酬改改革的的实施施步骤骤设计计薪酬体体系评评估薪酬市市场调查查制定定改革方方案决策层层确认认改革方方案试点点反馈馈调整整确定定分阶段段分层次次推行行全面推推行资料来来源：：DELUKERCONSULTING接受评价尝试/测试理解员工个个人认识投入战略业绩评估组织结构工作执行报酬关键流程成果企业薪酬改改革的的成功功必须须基于于组织织和个个人两两方面的成成功转转变资料来来源：：Andersen企业变变革过过程中中的业业绩变变化曲曲线时间业绩改革实实施开开始A使A最小化化:改革初初期的的业绩绩下降降时期期使B最小化化:改革最最初阶阶段的的业绩绩下降降程度度使C最大化化:改革措措施实实施到到位之之后业业绩的的上升升高度度使D最大化化:通过改改革促促进业绩的的持续续提升升CDB资料来来源：：Andersen我们必必须充充分了了解人人们对对改革革/变化的的反应应不了解解情况况盲目乐乐观漠视抵触反感寻求退退路绝望了解现现状悲观尝试体会理理解产生希希望接受了解现现状乐观主动完完成持续发发展可以预预见，，实施施新的的流程程和管管理体体制的的过程程中会会有一一定时时期的的业绩绩下降降。这这种现现象是是对改改革/变化的的正常常反应应。预预期的的业绩绩增长长目标标，是是能够够通过过主动动改革革创新新、并并对转转变的的过程程进行行积极极有效效的控控制管管理而而实现现的。。资料来来源：：Andersen欢迎交交流谢谢谢各各位9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2022/12/202022/12/20Tuesday,December20,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2022/12/202022/12/202022/12/2012/20/20225:03:58PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。2022/12/202022/12/202022/12/20Dec-2220-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。2022/12/202022/12/202022/12/20Tuesday,December20,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。2022/12/202022/12/202022/12/202022/12/2012/20/202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。20十十二二月月20222022/12/202022/12/202022/12/2015、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二月222022/12/202022/12/202022/12/2012/20/202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/202022/12/2020December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。2022/12/202022/12/202022/12/202022/12/209、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。2022/12/202022/12/20Tuesday,December20,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。2022/