Chaer加强协调和控制跨国公司管理3

Chapter5:加强协调和控制来自组织的挑战回顾——什么是组织？1-#人员明确的目的精细的结构组织的层次一般员工高层管理者中层管理者一线管理者©PrenticeHall,20021-3回顾——组织结构六要素工作专门化部门化指挥链管理跨度集权与分权正规化地理专门化销售总监,西部销售总监,南部销售总监，东部副总裁销售销售,中西部©PrenticeHall,200210-5过程部门化切锯部门经理刨和打磨部门经理组装部门经理涂漆和磨砂部门经理润饰部门经理

工厂总管

©PrenticeHall,200210-6审核和船运部门经理顾客部门化经理,零售帐户总监经理,政府帐户经理,批发帐户©PrenticeHall,200210-7组织设计决策机械组织刚性，严格控制的结构试图消除不同的人力特征的影响大多数大型组织都有机械组织的特征有机组织高度适应和灵活的结构允许组织根据需要实施变革员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动取消正式规则，很少进行直接监督©PrenticeHall,200210-8机械

和

有机

组织

高度专门化

严格部门化

清晰的指挥链

窄的控制幅度

集权

高度正规化

跨层级的团队

信息的自由流动

宽控制幅度

分权

低度正规化机械有机©PrenticeHall,200210-9组织设计权变因素战略环境不确定性技术规模组织结构来自组织的挑挑战——结构构不适应对大多数公司司而言，新的的挑战不仅意意味着基本战战略的重新定定位，也意味味着组织能力力的重大变化化。平衡产品部门门和职能部门门相当困难在产品、职能能和地域三者者之间寻求组组织能力平衡衡难度就更大大了组织的运作被被时间和空间间所阻隔组织的主要成成员因文化和和语言的障碍碍而分离来自组织的挑挑战——结构构不适应跨国公司的基基本组织结构构对其管理过过程影响极大大，普适“正式结结构”——致力追求的目目标JohnStoford的阶段模型国际销售的产产品数（出口口产品多样性性）国际销售对公公司的重要性性（国外销售售额占总销售售额的百分比比）国际化结构阶阶段模型AdaptedfromJohnStopford&LouisWells,Strategy&StructureoftheMNE(NewYork:BasicBooks,1972)4-2国际部门地区部门全球产品部门国外产品多样化ForeignProductDiversity国外销售占总销售的比例全球矩阵两种发展道路来自组织的挑挑战——矩阵阵结构一家航空企业的矩矩阵组织来自组织的挑挑战——矩阵结构的失失败很多公司都在在20世纪70年代经历过矩矩阵结构在国家和业务务中不同的需需求被放大、、冲突加剧双重报告导致致混乱和信息息阻塞结果：很慢的的决策制定在20世纪80乃年代大多数数公司都放弃弃了正式的矩矩阵结构。道氏化学公司司Dowchemical花旗银行Citibank4-3©PrenticeHall,200210-16会计来自组织的挑挑战——构建组织能力力矩阵管理的症症结在于它仅仅仅集中于将将正式结构作作为组织设计计的一个工具具但是有效管理理一个复杂的的组织，管理理层需要一系系列更宽泛的的工具行政管理系统统沟通渠道人际关系同时需要对组组织管理传统统深刻的了解解4-4来自组织的挑挑战——管理传统“Whereto”isinfluencedby“wherefrom”一个企业组织织的形成，不不仅受当前的的外在任务要要求的影响，，而且受历史史的内在管理理偏好的制约约每个公司都受受到其过去的的成长道路、、价值观、企企业规范和管管理实践（文文化）的影响响——管理传统管理传统即是是企业竞争力力的基本来源源，也是一个个很沉重的负负债。4-5来自组织的挑挑战——管理传统面临的挑战是是在保护现存存的优势的同同时构建新的的能力；基于不同管理理传统的战略略和组织模式式分散联合体协调联合体集中管理4-5战前欧洲帝国国:多国模型主导导分散联合体DecentralizedFederationOrganization...…国家响应战略略在一个高度国国际壁垒的时时期进行海外外扩张；优先先进入外国主主权市场按照国内公司司的形式进行行组织设计基于对国内市市场的理解和和反应制定战战略4-6主要是资金流流（资资金金流流出出、、股股息息流流入入））松散散而而简简单单的的控控制制（战战略略决决策策分分散散化化））战后后美美国国扩扩张张：：国国际际模模型型主主导导…知识识转转移移战战略略协调调联联合合体体CoordinatedFederationOrganization...在经经济济重重建建时时期期进进行行海海外外扩扩张张：：大大型型、、高高级级的的国国内内市市场场作作为为知知识识资资源源组织织建建立立在在基基于于技技术术转转移移同同母母公公司司建建立立强强联联系系：：专专业业管管理理的的传传统统、、系系统统控控制制战略略基基于于母母公公司司在在技技术术、、营营销销和和其其他他技技巧巧领领导导能能力力的的转转移移4-7主要要是是知知识识流流（技技术术产产品品、、过过程程、、体体系系））正式式的的系系统统控控制制（计计划划、、预预算算、、重重复复母母公公司司的的管管理理体体系系））近代代日日本本的的挑挑战战：：全全球球模模式式主主导导集中中管管理理CentralizedHubOrganization...…全球球效效率率战战略略在贸贸易易壁壁垒垒衰衰减减时时进进行行海海外外扩扩张张：：以以新新增增能能力力和和政政府府产产业业政政策策作作为为资资产产组织织结结构构为为由由中中央央紧紧紧紧控控制制的的附附属属海海外外分分部部：：文文化化传传统统依依赖赖于于由由群群体体过过程程主主导导的的管管理理实实践践战略略在在于于捕捕获获全全球球规规模模经经济济4-8主要要是是物物流流紧密密而而简简单单的的控控制制（集集中中决决定定重重要要的的战战略略决决策策））现代代：：跨跨国国的的挑挑战战单单单是是效效率率、、反反应应力力或或学学习习能能力力不不再再是是成成功功的的关关键键能能力力，，需需要要企企业业同同时时具具备备三三种种能能力力才才能能保保持持其其竞竞争争优优势势四种种组组织织模模式式的的特特征征特征多国公司全球公司国际公司跨国公司资产和能力配置Configurationofassetsandcapabilities分散化和全国自给自足Decentralizedandnationallyself-sufficient中央集权和全球规模Centralizedandgloballyscaled核心能力集中、其他分散Corecompetenciescentralized,othersdecentralized散布的，相互依赖和专门的Dispersed,interdependentandspecializedRoleofoverseasoperation海外运营的角色把握和开发当地机会Sensingandexploitinglocalopportunities执行母公司战略Implementingparentcompanystrategy采用和发挥母公司能力Adaptingandleveragingparentcompanycompetencies国家单元到综合世界范围运营的贡献区分Differentiatedcontributionsbynationalunitstointegratedworldwideoperations知识开发和扩散Developmentanddiffusionofknowledge在每个单元内知识开发和保持Knowledgedevelopedandretainedwithineachunit在中央知识开发和保持Knowledge

developedandretainedatthecenter知识开发在中央传递到海外每个单元Knowledgedevelopedatthecenterandtransferredtooverseasunits知识联合开发和世界范围内共享KnowledgedevelopedjointlyandsharedworldwideAdministrativeHeritageMeetsIndustryCharacteristics管理理传传统统遭遭遇遇产产业业特特征征TelecomSwitching松下下MatsushitaGEPhilipsNECEricssonITTKao花王王P&G联合合利利华华Unilever全球球一一体体化化的的力力量量国家家响响应应力力量量ConsumerElectronicsBrandedPackageGoods4-10BuildingandManagingtheTransnational跨国国组组织织的的构构建建和和管管理理跨国国组组织织尝尝试试解解决决三三种种组组织织原原型型的的内内在在限限制制三个个关关键键特特征征多维维度度的的管管理理思思想想；；分散散却却相相互互依依存存的的能能力力；；强大大而而又又灵灵活活的的整整合合流流程程4-11三个个关关键键特特征征———多维维度度的的管管理理思思想想需要要有有效效的的地地方方分分公公司司管管理理感知知和和体体现现当当地地消消费费者者不不断断变变化化的的需需求求以以及及来来自自东东道道国国政政府府不不但但增增加加的的压压力力；；需要要有有效效的的全全球球业业务务管管理理去追追踪踪全全球球竞竞争争对对手手的的战战略略，，并并在在适适当当的的时时候候能能予予以以回回应应并并进进行行协协调调；；需要要有有效效的的职职能能部部门门管管理理去汇汇集集公公司司的的知知识识、、信信息息和和专专业业技技术术，，并并将将它它们们传传递递到到各各个个组组织织部部门门三个个关关键键特特征征———多维维度度的的管管理理思思想想问题题：：在在许许多多公公司司中中，，权权力力常常集集中中在在曾曾经经执执行行过过最最重重要要战战略略任任务务的的特特定定管管理理团团体体手手中中多国国公公司司：：主主要要决决策策常常由由分分散散在在各各国国管管理理部部门门做做出出全球球公公司司：：世世界界各各地地产产品品部部门门的的经经理理通通常常是是最最有有影影响响力力的的国际际公公司司：：职职能能经经理理团团体体自自认认为为他他们们的的地地位位非非常常重重要要解决决思思路路跨国国公公司司：：培培养养居居于于次次要要地地位位的的管管理理团团体体的的能能力力、、信信誉誉和和影影响响力力保障障主主导导团团体体的的士士气气和和能能力力建立立多多维维度度组组织织职能能部门门全球球业务务部部地方方分公公司司跨国国的的特特征征CharacteristicsoftheTransnational全球球效效率率国家家响响应应世界界范范围围的的创新新和和学学习习4-12三个个关关键键特特征征———分散散却却相相互互依依存存的的能能力力当面面对对多多种种机机会会和和需需求求时时，，必必须须能能在在其其中中做做出出选选择择和和决决策策。。分散资产产和责任任的一个个主要结结果是全全球各子子公司间间的相互互依存度度不断提提高简单的组组织结构构不足以以完成跨跨国公司司所面临临的任务务“整合网网络”应应运而生生分散联合合体DecentralizedFederation整合网络络模型TheIntegratedNetwork协调联合合体CoordinatedFederation集中管理理CentralizedHub4-13三个关键键特征——分散却相相互依存存的能力力整合网络络模型分散的专专业资源源和能力力在共同决决策环境境中协调调和合作作的复杂杂过程零部件、、产品、、资源、、人员和和信息在在相互依依存的各各个单位位之间的的大规模模流动4-13遍布世界界各地的的子公司司或运营营单位是是有利于于整个组组织发展展新的思思想、技技能、能能力、知知识高效率的的地方工工厂可转转变为国国际化的的生产中中心具有创新新力的各各国或各各地区实实验室，，可能成成为“卓卓越中心心”具有创造造性的子子公司营营销部门门，可能能会在指指定某个个产品或或业务的的全球营营销中发发挥重要要作用三个关键键特征——强大而又又灵活的的整合流流程跨国公司司需要一一个能解解决利益益和观点点差异性性并整合合各种不不同责任任的管理理流程责任集中中VS.分散研发、制制造VS.销售和服服务管理流程程因产品品、国家家、决策策不同而而相应变变化决策机制制既能提供供支持又又能形成成制约的的流程，，让高层层管理者者直接干干预某些些重要决决策；建立个体体角色和和支持体体系的架架构，以以便通过过规范化化来影响响特定的的关键决决策；自我规范范能力，，建立一一个宽容容的组织织文化和和一套为为分权提提供相应应别及国国内的组组织关系系构建跨国国组织跨国组织织创建一