D确定目标计划

（定义阶段）第二步

确定目标计划目录

一.问题陈述二.项目目标三.项目计划四.项目财务收益预估

第一部分问题陈述问题陈述何处错了或未达客户要求问题在何时何地发生问题大小问题影响“痛”在哪里问题陈述的定义

定义和描述对问题作具体和完全的描述应针对问题的阐述，不包含问题的解决方案和结论尽可能地具体不应包含问题的原因

目的与功能清晰地定义和量化问题分清负面影响，目前的状态性能以及与客户的关键质量因素的关系问题陈述的结构问题陈述：定义好问题至关重要。问题的定义要清晰地表现‘现状’，要具体，要量化。现状：描述目前所面临的问题不应包括原因不应隐含解决方案应尽可能具体，并包括量化指标实例：现状(问题综述)：对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。问题的宏观阐述:言简意赅定义问题并使之量化输出变量及单位:Y数据来源:从哪里获得数据或信息具体描述和问题的量化:-情况:影响输出变量的不利因素-程度: 效果的定量测量-现状: 与CTQ有关的实施行动-时间: 数据收集的时间段-规范:客户CTQ或期望进行完整的问题陈述四大原则问题的宏观阐述:只有70％的产品准时交货，造成罚款和丧失销售机会对应变量Y:准时发货率问题量化:条件:

延迟交货基本上发生在大客户的大定单上，低价值部件的交货延迟远远大于高价值的内容:近六个月的罚款总数达120,000$，还未包括原材料及销售机会丧失的计算表现:测量单位以天为计算.目前我们只有延迟发货的数据.我们将对延迟发货的单子作一回顾并得出交货日期的数据分布.时间:.延迟交货发生在各个阶段,但是近九个月来按时发货已从85％下降到70％。标准:货物必须在客户指定的日期内准时抵达。用现有的数据对问题作清晰的定义问题陈述案例问题陈述主要考虑与常见错误问题是基于观察(事实)或还是假设(猜想)？问题陈述本身是否已蕴含发生原因？团队可以通过收集数据来验证和分析问题吗？太狭窄或太广泛？是否暗示了结论？客户是否高兴？问题陈述的典型毛病项目Y与CTQ未相联项目Y没有被量化量化建立在异常的信息上测试单位及标准没有得到客户数据的支持阐述的不是问题而是问题的原因或一个预定的解决方案第二部分项目目标目标描述定义团队寻寻求的改进进目标用动词开始始(减少，消除除，控制，，提高)可测的目标标与完成时时间确定项目目目标(POS)项目目标陈陈述(POS)—5W1H要做什么或或不做什么么（What)为什么要做做(Why)何时完成（（最好到日日期）(When)需要什么资资源(Whatresources)如何评价（（接受评估估指标）(How)在哪里做(Where)注：POS中，请使用用动词和名名词，不用用使用形容词和副副词。定义达成的的目标1、客户指定的目标?如果没有,我们必须向向客户进行行咨询调查查.2、由直接领导或或上级领导导根据实际情情况决定3、由项目负责人人根据当前前的人员,公司现状,技术力量，，时间的限限制等因素素进行衡量量标杆法（Benchmarking）Xero在1970年代末提出出，主要内内容是：“通过对比和和分析先进进组织的行行为方式，，对本组织织的产品、、服务、过过程等涉及及企业成功功的关键因因素进行改改进或改革革，使之成成为同业最最佳的系统统性过程”。一般步骤：：确定使顾客客满意，企企业成功的的关键绩效效指标；明确自身的的水平；了解同行中中领先的赶赶超对象的的水平；分析了解差差距的原因因；确定并实施施改进和改改革方案。。SMART原则与目标标陈述Specific具体的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的TimeBound有时间限制制的通过问题的的解决而要要达到目标标；尽可能能客观；尽尽可能明确确具体，包包括衡量的的指标。项目交付物物项目交付物物（ProjectDeliverables）：一个标标志着子产产品的项目目或阶段的的完成的汇汇总目录交付物回答答：团队怎怎样知道项项目何时完完成？每个交付物物都应该是是可测量的的，符合实实际的，可可验证的结结果所有交付物物的清单有有助于我们们了解产品品交付物包括括最终结果果和中间结结果最终结果和和中间结果果表举例：根据据POS，确定最终终结果和中中间结果最终成果一套蜂窝系系统完成在在客户端测测试，并被被客户接受受…………………………………………………………………………12/1/97完成一套操操作手册………………………………………………12/1/97完成一套备备件………………………………………………………12/1/97中间成果明确基本材材料清单………………………………………………9/1/97确定并定购购长周期材材料…………………………………………10/1/97发布最综材材料清单………………………………………………9/15/97通过系统工工厂测试………………………………………………11/15/97注：最终结结果和中间间结果是直直接相关的的，在此过过程中，应应回顾项目目目标，因因为会发生生项目范围围改变的情情况。练习一动词名词时间最综成果

中间成果

1、选择一个个新小组协协调人，在在小组内部部选择一个个题目作为为小组题目目，用40个左右字，，描述你们们项目的POS。2、根据下面面格式填写写项目的最最终和中间间成果第三部分项项目计划划Pain(痛苦)Time好计划差计划项目成员的的痛苦与项项目计划关关系为什么需要要做计划

客户采购购区域技技术支支持持

财务人力资源

过程专家工程

质量

安全

供应商

市场推广销售代代理确定团队项目小组由由：在项目目进行过程程中所需要涉及及的范围和使改进工工作能够持续下下去所需要要的主要资资源组成。例如：财务部门的成成员可能在评评审经济效益益工作中启用用，而不是在在利用头脑风风暴分析潜在在X的工作中启用用。客户成员可能能在确定项目目需求中启用用，而不是在在分析现状中中启用。过程专家成员员可能在绘制制流程图的会会议中启用，，而不是在评评审项目收益益中启用。所涉及的人员员在其各自工工作的领域都都具有极其丰丰富的经验在项目中，您您将在不同时时期根据需要要，在支持队队伍中启用不不同部门的成成员。选择团队成员员项目计划/团队章程的主主要元素一、项目来源源解释为何作此此项目二、问题与目目标描述用简洁可测量量的术语描述述问题/机会或目标三、项目范围围过程范围，可可提供的资源源四、里程碑重要步骤和阶阶段性目标五、团队成员员及职责人员，期望，，责任项目进程-里程碑周/日期1234与倡导者讨论论项目规划X收集客户呼声声XX完成流程图XX验证流程图X收集数据X初步宏观的项项目计划并标标上日期与DMAIC的步骤相联系系注重实际团队成员及职职责对倡导者作用用的期望职责-实施或完成需要审批权限限吗？团队需需独立行使的的职权？何时汇报进度度GB/BB与MBB的职责是否挑选了合合适的团队成成员？功能与与组织？1.列出项目任务务：包括工作作、控制、交交流、承诺和和评估活动，，以及这些任任务的负责人人。2.明确任务之间间的重要关系系：一项任务的起起始时间是否否取决于其它它任务？一项任务的持持续时间是否否取决于其它它任务？3.估计时间要求求：估计每一一项任务完成成所需要的时时间。4.创建Gantt图：将任务、、完成时间、、负责人和各各项任务之间间的关系转换换成为Gantt图(项目进展计划划)。制定项目计划划的步骤定义：WBS表明所有工作作单元的逻辑辑特性，必须须制定出来以以保证没有被被遗漏的工作作，WBS也表明如何跟跟踪项目。WBS可有以下几种种方法：按项目阶段（时间）按项目结果（结构）按项目进行的的地理位置（结构）工作分解表(WBS)注意：不要按按部门来分!一个WBS是怎么样的新产品发布项目计划培训计划市场资料项目管理组织会议印刷广告宣传手册培训手册教室书籍要求使用基本本工具便贴纸纸。依靠团队，通通过头脑风暴暴确定。使用动词+名词结构定义义任务名称。。使用动词+名词结构将任任务分解成子子任务。WBS操作步骤完整性是WBS的核心价值！！负责人

任务编号

任务名称（动词+名词）投入时间（小时）持续时间（天）便帖纸纸模板板等待、延误CycleTime有效时间WorkTime将任务编号、、列表POS11.11.1.11.1.21.22编号原原则：：由上层层向下下层多多级编编码，，要求求每项项工作作有唯唯一的的编码码。工作分分解表表(WBS-WorkBreakdownStructure)工具练练习：：（时间间：30分钟））1.选择一一个新新的协协调人人。2.使用动动词+名词结结构定定义任任务名名称3.应用便便纸贴贴将任任务分分解成成子任任务4.完成后后填写写下表表：WBS编号工作单元名称主要活动描述输入输出完成标准/质量负责人投入人力投入资金练习二二Gantt图◆◆◆里程碑碑关键路路径非关键键路径径所需资资源多多了还还是少少了？？近期的的计划划是否否可行行？设想是是否有有效？？成功的的总体体可能能性是是什么么？我们要要做什什么？？项目计计划注注意事事项项目利利害干干系人人(StakeHolderBuyin)积极参参与项项目的的组织织和个个人其利益益可能能会受受项目目影响响的组组织和和个人人如：老板、项目目经理理、团团队成成员、、客户、最终终用户户、股股东、、供应应商（（Partner）、对手、其它它部门门、家庭对手：：外部：：由于环环境的的变化化，伙伙伴和和对手手的关关系可可能转转换内部：：不希望望你的的项目目成功功的人人或组组织，，因为为内耗耗或与与其它它项目争争夺资资源的的可能能性在评定定项目目风险险并认认为项项目可可行后后，邀邀请发发起人人和干干系人人评审审计划划参加人人员包包括核核心团团队、、发起起人、、相关关经理理、客客户、、用户户、家家庭只有项项目负负责人人才能能对计计划进进行修修改干系人人会审审计划审审批流流程：：核心团团队签字，，核心心成员员代其其他成成员签签字项目经经理签字发起人人签字确确认倡导者者签字确确认项目经经理和和发起起人找找其他利利益相相关人人员签字计划归归档、、分发发项目计计划审审批第四部部分财财务务收益益预估估需要与与财务务代表表和项项目小小组共共同讨讨论，，以确确认所所提出出的收收益是是否有有效、、可否否实现现！增加投投资净净利润润预估财财务收收益衡量质质量的的最佳佳工具具，也也和衡衡量其其它东东西的的工具具一样样，是金钱钱。－菲力力浦.克劳斯斯比1.第二步步确定定目标标计划划，首首先陈陈述问问题的的现状状和目目标，，预估估财务务收益益，选选择项项目成成员，，然后后制定定项目目计划划。2.在制定定项目目计划划时，，工作作分解解表（（WBS）是其其中的的关键键工具具，是是制定定项目目进展展计划划（Gantt图）的的基础础，务务必掌掌握。。小结结定义阶阶段的的输出出项目描描述（ProjectDescription）1.问题陈陈述(ProblemStatement)：3MRIC衰耗退退棒是是目前前面临临的主主要问问题，，2013年7月到12月退棒棒171次，衰衰耗退退棒125次，占占73%，平均均退棒棒率为为6.2%。2.目标陈陈述(GoalStatement)：经过6个月（（2014年3月到9月）的的改进进，将将3MRIC衰耗退退棒率率降低低到4.5%。。团队成成员(TeamMembers)钟昌喜喜制制定项项目计计划,并进行