产能利用率提升项目总结课件

产能利用率提升项目（D阶段汇报材料）产能利用率提升项目（D阶段汇报材料）1目录选择项目的理由D1明确客户的需求D2定义大Y和小YD3选择关键特性CTQD4确定Y的挑战目标D6估算目标财务收益D7项目团队D8总体推进计划D9Y的初始能力分析D5样板线选择D10目录选择项目的理由D1明确客户的需求D2定义大Y和小Y22010年2011年9月2011年12月2012年顺德本部、重庆、无锡合肥一期合肥一期合肥二期合肥一期合肥二期50亿90亿130亿200亿D1选择项目的理由DMAIC作为美的核心成员，中央空调更需配合集团“五年计划”高速成长，生产效率需快速提升；现有生产能力的提升主要依靠粗放式扩张增加生产线增加人员取得。顺德本部、重庆、无锡顺德本部、重庆、无锡顺德本部、重庆2010年2011年9月2011年12月2012年顺德本部、3D1选择项目的理由DMAIC产能利用率低，效率损失达40%！D1选择项目的理由DMAIC产能利用率低，效率损失达404D2明确客户的需求DMAICVOC外部顾客

无异物洁净的产品消费者&销售端内部顾客公司&员工VOBVoice：提升总装产能利用率，减少资源投入，提升企业的盈利

能力。1、员工操作舒服2、上班出勤时间短3、员工福利好4、员工薪资高1、保证交货期2、保证产品质量3、各生产线产出大4、资源投入少5、资金周转快1、准时交货2、质量保障3、价格便宜4、快速反应能力D2明确客户的需求DMAICVOC外部顾客无异物洁5D3定义大Y和小YDMAIC人均产能利用率=(约当实际产出台数X标配人数)(理论产能X出勤人数)x100%=(约当实际产出台数X瓶颈节拍X标配人数)(出勤天数X出勤时数X出勤人数)=有效产出工时投入工时=投入工时-损失工时投入工时=1-(线外损失率+线内损失率)YY1Y2出勤时数8小时，按8小时计算出勤时数8小时，按实际出勤时数计算D3定义大Y和小YDMAIC人均产能利用率=(约当实6D4选择关键特性CTQDMAICProcessInputOutputSupplier

Customer产品公司物料供应换线设备运作可靠性交接班具有一定技能的员工开线员工工作热情与积极性作业标准线平衡率问题的显现程度异常处理时效性制程品质稳定性来料品质稳定性线内损失率线外损失率消费者销售端公司员工物料采购供应商交付物料IQC&入库生产计划物料配送生产制造及管理成品入库D4选择关键特性CTQDMAICProcessInput7D4选择关键特性CTQDMAIC重要输入因子打分方法：0分：输入对输出没有影响1分：输入对输出有轻微影响3分：输入对输出有一般影响9分：输入对输出有显著影响D4选择关键特性CTQDMAIC重要输入因子打分方法：8D4选择关键特性CTQDMAIC物料供应设备运作可靠性换线产能利用率提升员工工作热情与积极性线平衡率具有一定技能的员工异常处理时效性问题的显现程度D4选择关键特性CTQDMAIC物料供应设备运作可靠性换线9D5Y的初始能力分析DMAIC数据来源：2010年8~10月份多联机一车间X线生产日报P-Value=0.01<0.05,不是正态分布，说明有特殊因存在Ppk=0.5，过程能力不足D5Y的初始能力分析DMAIC数据来源：2010年8~10D6确定Y的挑战目标DMAIC100%75%50%059.7%现状目标75%25%25%产能利用率提升目标D6确定Y的挑战目标DMAIC100%75%50%05911D7估算目标财务收益DMAIC12有形效果达成事业部各总装线平均产能利用率提升25%：可节省1、可减少人员投入：3000*20％*50000＝3000万2、可减少线体设备投入：45条*20%*150万/条=1350万3、生产面积节省：150000*20％*80％*20*12＝576万合计：4926万/年

无形效果1、大大降低公司的管理难度；2、减少公司非生产线的资源投入；3、订单完成率提高，交货周期缩短，市场反应速度加快，市场获取订单竞争力得到提升；4、整体运行效率提升，公司营运成本下降，获利能力提高。5、减少产品品质事故的发生，提升品牌的影响力。共节约有效金额2000万元RMBD7估算目标财务收益DMAIC12有形效果达成事业部各总12D8项目团队DMAIC杨海/李国庆/邱明生/陈步彦指导:AM公司多联机产品公司产能利用率提升现状调查、分析、实施推动等李震/陈炜/王德广热水机产品公司产能利用率提升现状调查、分析、实施推动等何智超/江灿权自控公司产能利用率提升现状调查、分析、实施推动等鄢启明/唐红亮/何志刚/李昌明/姚顶峰重庆美的产能利用率提升现状调查、分析、实施推动等王小勇/单思俊工业洗衣机产能利用率提升现状调查、分析、实施推动等黄超艺乌守保D8项目团队DMAIC杨海/李国庆/邱明生/陈步彦指导:13DMAIC1月2月3月4月5月6月样板线试点多联机一车间推广中央空调事业部全面推广D9总体推进计划DMAIC步骤按照先试点，再逐步扩大推广范围，按照DMAIC的思路总体推进DMAIC1月2月3月4月5月6月样板线试点多联机一车间推广14D10样板线选择DMAIC主要产品选择理由：1.产能利用率(64%)高于车间平均值(59.7%)，基础较好2.单线产值高于其它线体，是重点关注对象3.产品型号相对简单，单一型号产量较大，产品稳定D10样板线选择DMAIC主要产品选择理由：15目标设定团队构筑D定义M测量A分析I改善C管理&推广X样板线试点100%75%50%064%现状目标80%25%25%产能利用率提升目标目标设定团队构筑D定义M测量A分析I改善C管理&推16D定义M测量A分析I改善C管理&推广罗永兵罗老师李国庆

项目发起人项目指导辅导老师队名：145勇士队口号：提高效率持续改善顾总、乌总

项目组长线内平衡组覃镜豪

王志刚钟亮德莫伟坚唐俊张继军物流改善组罗永兵

何文庆何旦黄世康张庆广梁书川X样板线试点目标设定团队构筑D定义M测量A分析I改善C管理&推广罗永兵罗老师17D定义M测量A分析I改善C管理&推广项目改善开展方向由咨询公司老师指导小组成员进行效率分析，从以下几个方面进行分析改善制定工作计划：线外损失降低：统计外部损失工时，周例会检讨主要影响，成立专项改善组；减少线外损失工时，包括：缺料停线、换线、设备当机、对异常的暴露和及时处理上着手线内损失降低：线内提升，工序平衡时间观测，瓶颈工位改善；节拍意识增强；车间班组管理提升；员工技能培训；X样板线试点目标设定团队构筑D定义M测量A分析I改善C管理&推广项目改善开展方18D定义M测量A分析I改善C管理&推广X样板线试点D定义M测量A分析I改善C管理&推广X样板线试点19日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C管理&推广改善前月均产能利用率为64%损失工时统计产能利用率现状X样板线试点日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C20日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C管理&推广损失工时统计X样板线试点平衡率：69%平衡率：66%日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C21日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C管理&推广损失工时统计问题点：超过目标节拍的岗位分别为：冷凝器插管、真空箱检漏、装压缩机、高低压阀、装配管加冷冻油、安装线圈固定密封板、第一检漏（氦检）、打支撑1、打支撑2、部装电控2、部装电控3、部装电控4、部装电控5、电控测试、抽真空装电控、装围板打顶盖、第二检漏（卤检）、主打包1.线平衡率低（不到70%）2.两个主要机型830V4+的工序时间超过目标节拍的有14个，840V4+的工序时间超过目标节拍的有3个.X样板线试点日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C22日产能平衡率测定D定义M测量A分析I改善C管理&推广问题点：最大损失工时为未及时配送待料，需要调整现有物料配送模式损失工时统计损耗工时分析（统计时间：2010.10.8－2010.11.22共计22天）：累积比例占82.59的为两项：物料配送（23次）、采购缺料（1次）。（单位：分钟）X样板线试点日产能平衡率测定D定义M测量A分析I改善C管理&推23D定义I改善C管理&推广A分析M测量现状：物料配送未按成套频次配送如下：1.木托盘堵塞其他物料进出通道2.配管的配送方式---按订单进行配送3.产品切换时压缩机换料存在等待浪费4.物料不齐套导致信息流通不顺畅，造成生产停线，产能利用率损失产品切换后上一批的压缩机搬回物料区物料不齐套导致X线停线3小时，损失产能42台损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划X样板线试点D定义I改善C管理&推广A分析M测量现状：物料配24现状物流配送路线：要从5个车间配送物料到X线，模式复杂，距离远，时间长(23分)，造成缺料等待D定义I改善C管理&推广A分析M测量B栋非恰时物料仓X装配线非恰时配套区压缩机配套区恰时配套区恰时分装区非恰时分装区两器生产线A栋恰时物料区包装材料区5#厂房配管车间5#厂房两器线配管暂存区两器暂存区拉式物料仓配管部装车间E栋非恰时物料仓C栋恰时物料区E栋非恰时物料仓E栋非恰时物料仓C栋非恰时物料区损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划X样板线试点现状物流配送路线：要从5个车间配送物料到X线，模式复杂，距离25D定义I改善C管理&推广A分析M测量配套频次不统一，有6套、8套、10套、20套、50套……现场堆积了各种物料，操作员取料距离远损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划X样板线试点X线分装区送料路线返回路线物料配送现状研究D定义I改善C管理&推广A分析M测量配套频次不统26D定义I改善C管理&推广A分析M测量X线配送员操作程序分析损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划X样板线试点D定义I改善C管理&推广A分析M测量X线配送员操27D定义I改善C管理&推广A分析M测量改善工位吊牌工序平衡图现状：选出超出目标节拍工时的工位在瓶颈工位悬挂改善吊牌录像法进行改善工位的时间分析及制定改善实施损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划工序分析及时间观测X样板线试点D定义I改善C管理&推广A分析M测量改善工位吊牌28D定义I改善C管理&推广A分析M测量损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划从损失工时统计分析：采购/物流，设备维修，产线换型为前三位的工时损失原因。改善将重点围绕这三项开展。为正确把握损失工时对生产的影响及关键影响因素，进行损失工时统计分析X样板线试点D定义I改善C管理&推广A分析M测量损失工时统计29D定义I改善C管理&推广A分析M测量物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划损失工时统计分析项目小组成员根据以上分析数据制定改善实施:X样板线试点D定义I改善C管理&推广A分析M测量物流配送分析30物流配送改善“定点观察”发现生产现场中的浪费改善活动参训人员：多联机一车间班组长、现场工艺、巡检组长、设备主管本次活动旨在通过开展观察浪费行动，发现自己从来没有意识到的浪费,制定消除浪费的方法、对策，形成寻找浪费、消除浪费的意识。从而提高现场基层管理人员的管理能力。线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析寻找浪费活动物流配送改善“定点观察”发现生产现场中的浪费改善活动参训人员31经过现场作业观察,小组成员共记录疑似浪费点179条，经小组讨论、识别,先期识别出90项浪费点并制定相关进度。截止1月6日止,完成改善56项,改善项目完成率62.22%.X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动经过现场作业观察,小组成员共记录疑似浪费点179条，经小组讨32改善前：真空箱回收氦气按键在真空箱位置，回收氦气需要按回收按键.改善后：把真空箱回收氦气按键安装到回收氦气的位置，员工弯腰就可以按回收氦气按键，节省2步走动时间和劳动强度。改善前：真空箱关门按键在真空箱控制盒位置，真空箱关门时需要走动1步按关门按钮。操作员工需要走1步按关门按键改善后:把真空箱关门按键安装到真空箱前侧位置，真空箱关门时只需要按一下关门按钮就可以。无需走动，只需要轻轻一按真空箱岗位减小5s操作时间真空箱岗位减小3s操作时间X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动改善前：真空箱回收氦气按键在真空箱位置，回收氦气需要按回收按33改善前：X线真空箱控制盒、检大漏控制安装在真空箱前侧的通道中间，阻挡员工从回收氦气通往检大漏的道路。改善后：把2个控制盒往真空箱方向移动50cm，减小员工每生产一台机器走动2步路程。2个控制盒往真空箱方向移动50cm.改善后：把回收管道悬挂到回收氦气工位的正上方，只要伸手就可以拿到回收氦气的管道。真空箱岗位减小3s操作时间真空箱岗位减小2s操作时间改善前：真空箱回收氦气前和回收氦气完成后需要到真空箱前侧拿回收管道。拿回收管道一来一回需要走动2步X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动改善前：X线真空箱控制盒、检大漏控制安装在真空箱前侧的通道中34改善前：第一检漏的检漏仪在进检漏房的门口上，员工检漏完成后需要走到工装车上填写记录流程卡，需要来回走动4步，完成后才能放机出站。改善后：把工装车放到出站位置，检漏完成后一边盖章一边放机出站，脚和手同时操作，不需要任何走动，缩短操作时间，减小劳动强度改善前：充冷媒岗位充注冷媒时需要走3步到充注机上扫描条码，浪费时间，员工走动浪费改善后：把充注机换一个方向，使充注机正对线体，减小员工走动2步时间，第一检漏减小16s操作时间充雪种减小6s操作时间X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动改善前：第一检漏的检漏仪在进检漏房的门口上，员工检漏完成后需35电控接线减小17s操作时间充雪种减小5s操作时间闭环条码系统电控主板的扫描在电装线旁边，需要员工走的电脑前拿扫描仪扫码，约6步。把闭环条码系统的电脑整合到接线岗位的真空泵设备上，员工不用走动便可以直接扫描条码第二检漏的检漏仪在进检漏房的门口上，员工检漏完成后需要走到工装车上填写记录流程卡，需要来回走动4步，完成后才能放机出站。把工装车放到出站位置，检漏完成后一边盖章一边放机出站，拿放检漏仪手柄只需要手动作。X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动电控充雪闭环条码系统电控主板的扫描在电装线旁边，需要员工走的36加冷冻油减少40s操作时间改善前:加油是在插管对面，需要来回走动，而且注油枪和开始按钮分离不方便操作（因加油必需两个都按）由加冷冻油岗位员工进行扫码，需要从插管这边去到另一边，大概5步，还有很多转身、弯腰等动作浪费改善后：扫码工序调整给焊接2岗位员工进行操作，实现了相对工序平衡，插管岗位员工不用两边跑把注油枪管路加长，在插管一侧就可以进行加油，将开始按钮固定在线体上，伸手就可按动X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动加冷改善前:加油是在插管对面，需要来回走动，而且注油枪和开始37D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善组从以下几个方面进行改善开展：1.梳理制定改善后X线物流配送逻辑图；2.规划设计X线物料齐套区、分装配送区；3.物料配送模式模拟，配送流程的制定及人员配置；4.物料齐套工装的检讨、设计及制作；5.上料指示系统的设计、制作；6.物料齐套方案的实施和标准化培训；X样板线试点物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善38B栋物料仓库X装配线两器生产线A栋物料仓库包装材料区5#厂房配管车间5#厂房两器线两器暂存仓库拉式物料仓配管部装车间E栋物料仓库X大尺寸物料集成齐套区X线大尺寸物料分装区C栋物料仓库多联机一车间配管暂存仓库X小尺寸物料集成齐套区超市(拉式）物料集成齐套区超市架超市架超市架X电控物料分装区改善后物流配送逻辑图X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动B栋物料X装配线两器A栋物料包装材料区5#厂房5#厂房两器拉39X总装线待配送物料放置区域（10套）物料集成齐套区域（50套）优势：可以提前半天准确把握物料齐套信息方便实物检查物料区域规划设计方案X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动X总装线待配送物料放置区域（10套）物料集成齐套区域（50套40组装线向物流组传递准确的物料配送信息(启动送料安灯），物流组10套/20套/30套为配送单位齐套物料在分装待配送区配送人员配送周期为40分钟/次，与10套用量节拍同步X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析X线分装待配送区送料路线返回路线按需定量配送模式模拟—双箱模式物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动组装线向物流组传递准确的物料配送信息(启动送料安灯），物流组41开始使用中物料剩余1车触发配料信息配送员送料拉回空周转车分装物料结束人员配置：总人数7人送料员A:X线的钣金件、塑料件、压缩机、木架、贮液罐、总装配管1人送料员B:其他物料合计1人钣金领料齐套员2人其他物料领料员合计1人钣金分装2人双箱模式--物料配送操作流程与人员配置X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动开始使用中物料剩余1车触发配料信息配送员拉回分装物料结束人员42物料齐套配送工装检讨及制作：为了解决配套频次不统一，项目组进行讨论设计将6套、7套、8套、10套、20套、50套的物料工装车统一为10套/20套/30套的物料工装车，从而实现同步节拍配送。风叶工装车改善前：7套/车风叶工装车改善后：10套/车工装对应配料标签X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动物料齐套配送工装检讨及制作：风叶工装车风叶工装车工装对应配料43上料指示系统10套/车物料所在车间作业员：在本工位第一箱物料用剩1套时按下工位叫料按键，上料指示系统显示”10”；物流配送人员将10套/车物料按顺序配送到各工位；相应工位补完物料后，车间作业员再按“10”工位按键，相应数据不显示。20套/车物料所在车间作业员：在本工位第一箱物料用剩1套时按下工位叫料按键，上料指示系统显示”20”；物流配送人员将10套/车物料按顺序配送到各工位；相应工位补完物料后，车间作业员再按“20”工位按键，相应数据不显示。30套/车作业原理同上。X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动上料指示系统10套/车物料所在车间作业员：在本工位第一箱物料44齐套区规划改善对比改善前:未设定物料齐套区域，未进行物料齐套/定量/定位管理，经常造成物料配送不及时导致总装缺料等料改善后:规划定置半天物料齐套及分装配送区，对区域进行定物、定位、定量标识,能直观的指示工作人员对物料进行分类放置.提前齐套物料，消除配送不及时的影响损失。X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动齐套区规划改善对比改善前:未设定物料齐套区域，未进行物料齐套45物料齐套配送方案实施及标准化培训X线物料齐套看板X线物流作业指导书X线物流人员操作培训X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动物料齐套配送方案实施及标准化培训X线物料齐套看板X线物流作业46物料库存库位管理改善1、Ｃ＃厂房二楼新增２条生产线，钣金转移到A＃厂房二楼，物流路线拉长，周转时期２７分钟。2、Ｃ＃厂房西边雨棚改建，包装物料转移到Ｃ＃厂房二楼，Ｃ＃厂房二楼塑料移到A＃厂房四楼，物流路线拉长，周转时期２７分钟。3、钣金、塑料进出上下全靠电梯，并且只一个旧电梯，维修率也偏高。4、人员流失率高，主要原因是手动叉车周转物料及物流路线长，员工工作强度大。5、仓库分散，信息反馈不准，临时转产频繁。改善前问题点

库存库位调整改善

X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动物料库存库位管理改善1、Ｃ＃厂房二楼新增２条生产线，钣金转移47物料配送影响工时占总损失工时的比例由65.83%降为5%物流配送待料影响改善成果改善前改善后X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动物料配送影响工时占总损失工时的比例由65.83%降为5%物流48线平衡改善示例对瓶颈工序进行详细的工序时间观测，找出浪费和不增值的作业改善过程：使用IE的ECRS工具对工序进行改善，重测标准工时，编制标准化作业X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动线平衡改善示例对瓶颈工序进行详细的工序时间观测，找出浪费和不49线平衡组建立每日晨会，制定线平衡改善计划X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动线平衡组建立每日晨会，制定线平衡改善计划X样板线试点D定义50目标工时240s改善前总计14个工位时间超目标工时(240s),进行时间观测动作分析后消除13个超目标工位。电控测试为测试设备瓶颈工位,完成改善分析，后续汇报改善成果。线平衡改善成果X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动目标工时240s改善前总计14个工位时间超目标工时(240s51X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析建立小时产量看板，即时检讨目标小时产量差距物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析52240线头/尾节拍器产线异常管理者可见线头节拍器线尾节拍器012345678目标实绩280123456机型:MDV850线头、线尾各一个节拍器，相同配置，同步显示“目标”数据来源：各机型节拍数据库“实绩”数据来源：线尾扫描点，通过MES系统“目标”值根据机型改变，“实绩”值按秒计数，扫描触发归零数字字符大小：类似交通红绿灯显示字符，20米范围可清晰观看实施节拍管理X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动240线头/尾节拍器产线异常管理者可见线头节拍器线尾节拍器53改善前:物料放置定置定位不够细化,摆放杂乱无序,影响物流运作.全员参与目视化改善实施改善后:重新规划流水线物品布局，细化定置定位X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动改善前:物料放置定置定位不够细化,摆放杂乱无序,影响物流运54X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析55从12月的损失工时统计来看设备故障影响共计497分钟,已经成为影响生产效率的重大异常问题.为减少设备故障造成的停线损失，12月27日成立设备故障专项改善小组,并制定工作计划.小组成员:组长:左新苗组员:王志刚、陈文庆、张锦贤

黄华坤、孙顶立设备故障专项改善活动X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动从12月的损失工时统计来看设备故障影响共计497分钟,已经成56设备故障专项改善活动发现问题数：10，完成改善数9X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动设备故障专项改善活动发现问题数：10，完成改善数9X样板线试57换型影响专项改善活动换型碰头会,检讨产品换型是否准备充分,制定改善方向形成会议纪要改善实施进度追踪X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动换型影响专项改善活动换型碰头会,检讨产品换型是否准备充分,制58X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析100%75%50%064%现状目标80%25%25%产能利用率提升80.2%达成30%20%027%改善前10%37%线外损耗工时占比降低17%改善后80%40%065.8%改善前20%92%待料损耗工时占比降低改善后60%5%物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动10%5%09%改善前69%线内损耗工时占比降低2.8%改善后X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析59D定义C管理&推广I改善M测量A分析编制试行《X线计划物流作业工作流程》、《X线物流配送作业指导书》、《X线物料齐套异常统计表》规范指导计划、物流人员作业，并及时反馈物料齐套异常。物流标准化X样板线试点物流作业标准化生产班组管理规范化异常处理流程标准化激励机制建立D定义C管理&推广I改善M测量A分析编制试行《X60使用《生产动态表》,由组长记录小时产量与生产异常原因,及时发现实际产量与理论产量的差异，管理人员及工艺人员有最准确及时的信息来分析和改善。使用《生产异常工时统计和换型时间统计表》,由组长记录换型时间损失，找出改善机会。由工艺人员对异常工时进行分析，找出主要影响及改善对策。X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流作业标准化生产班组管理规范化异常处理流程标准化激励机制建立使用《生产动态表》,由组长记录小时产量与生产异常原因,及时发61制定《过程品质异常处理流程》，指导相关部门及时处理过程异常问题。制定《设备异常信息反馈及维修流程》，指导相关人员及时处理设备异常问题。X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流作业标准化生产班组管理规范化异常处理流程标准化激励机制建立制定《过程品质异常处理流程》，指导相关部门及时处理过程异常问62物流作业标准化生产班组管理规范化异常处理流程标准化制定《总装线产能利用率激励机制》，形成持续改善机制X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析激励机制建立物流作业标准化生产班组管理规范化异常处理流程标准化制定《总装63ThankYou!中央空调事业部ThankYou!中央空调事业部64产能利用率提升项目（D阶段汇报材料）产能利用率提升项目（D阶段汇报材料）65目录选择项目的理由D1明确客户的需求D2定义大Y和小YD3选择关键特性CTQD4确定Y的挑战目标D6估算目标财务收益D7项目团队D8总体推进计划D9Y的初始能力分析D5样板线选择D10目录选择项目的理由D1明确客户的需求D2定义大Y和小Y662010年2011年9月2011年12月2012年顺德本部、重庆、无锡合肥一期合肥一期合肥二期合肥一期合肥二期50亿90亿130亿200亿D1选择项目的理由DMAIC作为美的核心成员，中央空调更需配合集团“五年计划”高速成长，生产效率需快速提升；现有生产能力的提升主要依靠粗放式扩张增加生产线增加人员取得。顺德本部、重庆、无锡顺德本部、重庆、无锡顺德本部、重庆2010年2011年9月2011年12月2012年顺德本部、67D1选择项目的理由DMAIC产能利用率低，效率损失达40%！D1选择项目的理由DMAIC产能利用率低，效率损失达4068D2明确客户的需求DMAICVOC外部顾客

无异物洁净的产品消费者&销售端内部顾客公司&员工VOBVoice：提升总装产能利用率，减少资源投入，提升企业的盈利

能力。1、员工操作舒服2、上班出勤时间短3、员工福利好4、员工薪资高1、保证交货期2、保证产品质量3、各生产线产出大4、资源投入少5、资金周转快1、准时交货2、质量保障3、价格便宜4、快速反应能力D2明确客户的需求DMAICVOC外部顾客无异物洁69D3定义大Y和小YDMAIC人均产能利用率=(约当实际产出台数X标配人数)(理论产能X出勤人数)x100%=(约当实际产出台数X瓶颈节拍X标配人数)(出勤天数X出勤时数X出勤人数)=有效产出工时投入工时=投入工时-损失工时投入工时=1-(线外损失率+线内损失率)YY1Y2出勤时数8小时，按8小时计算出勤时数8小时，按实际出勤时数计算D3定义大Y和小YDMAIC人均产能利用率=(约当实70D4选择关键特性CTQDMAICProcessInputOutputSupplier

Customer产品公司物料供应换线设备运作可靠性交接班具有一定技能的员工开线员工工作热情与积极性作业标准线平衡率问题的显现程度异常处理时效性制程品质稳定性来料品质稳定性线内损失率线外损失率消费者销售端公司员工物料采购供应商交付物料IQC&入库生产计划物料配送生产制造及管理成品入库D4选择关键特性CTQDMAICProcessInput71D4选择关键特性CTQDMAIC重要输入因子打分方法：0分：输入对输出没有影响1分：输入对输出有轻微影响3分：输入对输出有一般影响9分：输入对输出有显著影响D4选择关键特性CTQDMAIC重要输入因子打分方法：72D4选择关键特性CTQDMAIC物料供应设备运作可靠性换线产能利用率提升员工工作热情与积极性线平衡率具有一定技能的员工异常处理时效性问题的显现程度D4选择关键特性CTQDMAIC物料供应设备运作可靠性换线73D5Y的初始能力分析DMAIC数据来源：2010年8~10月份多联机一车间X线生产日报P-Value=0.01<0.05,不是正态分布，说明有特殊因存在Ppk=0.5，过程能力不足D5Y的初始能力分析DMAIC数据来源：2010年8~74D6确定Y的挑战目标DMAIC100%75%50%059.7%现状目标75%25%25%产能利用率提升目标D6确定Y的挑战目标DMAIC100%75%50%05975D7估算目标财务收益DMAIC76有形效果达成事业部各总装线平均产能利用率提升25%：可节省1、可减少人员投入：3000*20％*50000＝3000万2、可减少线体设备投入：45条*20%*150万/条=1350万3、生产面积节省：150000*20％*80％*20*12＝576万合计：4926万/年

无形效果1、大大降低公司的管理难度；2、减少公司非生产线的资源投入；3、订单完成率提高，交货周期缩短，市场反应速度加快，市场获取订单竞争力得到提升；4、整体运行效率提升，公司营运成本下降，获利能力提高。5、减少产品品质事故的发生，提升品牌的影响力。共节约有效金额2000万元RMBD7估算目标财务收益DMAIC12有形效果达成事业部各总76D8项目团队DMAIC杨海/李国庆/邱明生/陈步彦指导:AM公司多联机产品公司产能利用率提升现状调查、分析、实施推动等李震/陈炜/王德广热水机产品公司产能利用率提升现状调查、分析、实施推动等何智超/江灿权自控公司产能利用率提升现状调查、分析、实施推动等鄢启明/唐红亮/何志刚/李昌明/姚顶峰重庆美的产能利用率提升现状调查、分析、实施推动等王小勇/单思俊工业洗衣机产能利用率提升现状调查、分析、实施推动等黄超艺乌守保D8项目团队DMAIC杨海/李国庆/邱明生/陈步彦指导:77DMAIC1月2月3月4月5月6月样板线试点多联机一车间推广中央空调事业部全面推广D9总体推进计划DMAIC步骤按照先试点，再逐步扩大推广范围，按照DMAIC的思路总体推进DMAIC1月2月3月4月5月6月样板线试点多联机一车间推广78D10样板线选择DMAIC主要产品选择理由：1.产能利用率(64%)高于车间平均值(59.7%)，基础较好2.单线产值高于其它线体，是重点关注对象3.产品型号相对简单，单一型号产量较大，产品稳定D10样板线选择DMAIC主要产品选择理由：79目标设定团队构筑D定义M测量A分析I改善C管理&推广X样板线试点100%75%50%064%现状目标80%25%25%产能利用率提升目标目标设定团队构筑D定义M测量A分析I改善C管理&推80D定义M测量A分析I改善C管理&推广罗永兵罗老师李国庆

项目发起人项目指导辅导老师队名：145勇士队口号：提高效率持续改善顾总、乌总

项目组长线内平衡组覃镜豪

王志刚钟亮德莫伟坚唐俊张继军物流改善组罗永兵

何文庆何旦黄世康张庆广梁书川X样板线试点目标设定团队构筑D定义M测量A分析I改善C管理&推广罗永兵罗老师81D定义M测量A分析I改善C管理&推广项目改善开展方向由咨询公司老师指导小组成员进行效率分析，从以下几个方面进行分析改善制定工作计划：线外损失降低：统计外部损失工时，周例会检讨主要影响，成立专项改善组；减少线外损失工时，包括：缺料停线、换线、设备当机、对异常的暴露和及时处理上着手线内损失降低：线内提升，工序平衡时间观测，瓶颈工位改善；节拍意识增强；车间班组管理提升；员工技能培训；X样板线试点目标设定团队构筑D定义M测量A分析I改善C管理&推广项目改善开展方82D定义M测量A分析I改善C管理&推广X样板线试点D定义M测量A分析I改善C管理&推广X样板线试点83日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C管理&推广改善前月均产能利用率为64%损失工时统计产能利用率现状X样板线试点日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C84日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C管理&推广损失工时统计X样板线试点平衡率：69%平衡率：66%日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C85日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C管理&推广损失工时统计问题点：超过目标节拍的岗位分别为：冷凝器插管、真空箱检漏、装压缩机、高低压阀、装配管加冷冻油、安装线圈固定密封板、第一检漏（氦检）、打支撑1、打支撑2、部装电控2、部装电控3、部装电控4、部装电控5、电控测试、抽真空装电控、装围板打顶盖、第二检漏（卤检）、主打包1.线平衡率低（不到70%）2.两个主要机型830V4+的工序时间超过目标节拍的有14个，840V4+的工序时间超过目标节拍的有3个.X样板线试点日人均生产效率平衡率测定D定义M测量A分析I改善C86日产能平衡率测定D定义M测量A分析I改善C管理&推广问题点：最大损失工时为未及时配送待料，需要调整现有物料配送模式损失工时统计损耗工时分析（统计时间：2010.10.8－2010.11.22共计22天）：累积比例占82.59的为两项：物料配送（23次）、采购缺料（1次）。（单位：分钟）X样板线试点日产能平衡率测定D定义M测量A分析I改善C管理&推87D定义I改善C管理&推广A分析M测量现状：物料配送未按成套频次配送如下：1.木托盘堵塞其他物料进出通道2.配管的配送方式---按订单进行配送3.产品切换时压缩机换料存在等待浪费4.物料不齐套导致信息流通不顺畅，造成生产停线，产能利用率损失产品切换后上一批的压缩机搬回物料区物料不齐套导致X线停线3小时，损失产能42台损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划X样板线试点D定义I改善C管理&推广A分析M测量现状：物料配88现状物流配送路线：要从5个车间配送物料到X线，模式复杂，距离远，时间长(23分)，造成缺料等待D定义I改善C管理&推广A分析M测量B栋非恰时物料仓X装配线非恰时配套区压缩机配套区恰时配套区恰时分装区非恰时分装区两器生产线A栋恰时物料区包装材料区5#厂房配管车间5#厂房两器线配管暂存区两器暂存区拉式物料仓配管部装车间E栋非恰时物料仓C栋恰时物料区E栋非恰时物料仓E栋非恰时物料仓C栋非恰时物料区损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划X样板线试点现状物流配送路线：要从5个车间配送物料到X线，模式复杂，距离89D定义I改善C管理&推广A分析M测量配套频次不统一，有6套、8套、10套、20套、50套……现场堆积了各种物料，操作员取料距离远损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划X样板线试点X线分装区送料路线返回路线物料配送现状研究D定义I改善C管理&推广A分析M测量配套频次不统90D定义I改善C管理&推广A分析M测量X线配送员操作程序分析损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划X样板线试点D定义I改善C管理&推广A分析M测量X线配送员操91D定义I改善C管理&推广A分析M测量改善工位吊牌工序平衡图现状：选出超出目标节拍工时的工位在瓶颈工位悬挂改善吊牌录像法进行改善工位的时间分析及制定改善实施损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划工序分析及时间观测X样板线试点D定义I改善C管理&推广A分析M测量改善工位吊牌92D定义I改善C管理&推广A分析M测量损失工时统计分析物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划从损失工时统计分析：采购/物流，设备维修，产线换型为前三位的工时损失原因。改善将重点围绕这三项开展。为正确把握损失工时对生产的影响及关键影响因素，进行损失工时统计分析X样板线试点D定义I改善C管理&推广A分析M测量损失工时统计93D定义I改善C管理&推广A分析M测量物流配送分析瓶颈工序分析制定改善计划损失工时统计分析项目小组成员根据以上分析数据制定改善实施:X样板线试点D定义I改善C管理&推广A分析M测量物流配送分析94物流配送改善“定点观察”发现生产现场中的浪费改善活动参训人员：多联机一车间班组长、现场工艺、巡检组长、设备主管本次活动旨在通过开展观察浪费行动，发现自己从来没有意识到的浪费,制定消除浪费的方法、对策，形成寻找浪费、消除浪费的意识。从而提高现场基层管理人员的管理能力。线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析寻找浪费活动物流配送改善“定点观察”发现生产现场中的浪费改善活动参训人员95经过现场作业观察,小组成员共记录疑似浪费点179条，经小组讨论、识别,先期识别出90项浪费点并制定相关进度。截止1月6日止,完成改善56项,改善项目完成率62.22%.X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动经过现场作业观察,小组成员共记录疑似浪费点179条，经小组讨96改善前：真空箱回收氦气按键在真空箱位置，回收氦气需要按回收按键.改善后：把真空箱回收氦气按键安装到回收氦气的位置，员工弯腰就可以按回收氦气按键，节省2步走动时间和劳动强度。改善前：真空箱关门按键在真空箱控制盒位置，真空箱关门时需要走动1步按关门按钮。操作员工需要走1步按关门按键改善后:把真空箱关门按键安装到真空箱前侧位置，真空箱关门时只需要按一下关门按钮就可以。无需走动，只需要轻轻一按真空箱岗位减小5s操作时间真空箱岗位减小3s操作时间X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动改善前：真空箱回收氦气按键在真空箱位置，回收氦气需要按回收按97改善前：X线真空箱控制盒、检大漏控制安装在真空箱前侧的通道中间，阻挡员工从回收氦气通往检大漏的道路。改善后：把2个控制盒往真空箱方向移动50cm，减小员工每生产一台机器走动2步路程。2个控制盒往真空箱方向移动50cm.改善后：把回收管道悬挂到回收氦气工位的正上方，只要伸手就可以拿到回收氦气的管道。真空箱岗位减小3s操作时间真空箱岗位减小2s操作时间改善前：真空箱回收氦气前和回收氦气完成后需要到真空箱前侧拿回收管道。拿回收管道一来一回需要走动2步X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动改善前：X线真空箱控制盒、检大漏控制安装在真空箱前侧的通道中98改善前：第一检漏的检漏仪在进检漏房的门口上，员工检漏完成后需要走到工装车上填写记录流程卡，需要来回走动4步，完成后才能放机出站。改善后：把工装车放到出站位置，检漏完成后一边盖章一边放机出站，脚和手同时操作，不需要任何走动，缩短操作时间，减小劳动强度改善前：充冷媒岗位充注冷媒时需要走3步到充注机上扫描条码，浪费时间，员工走动浪费改善后：把充注机换一个方向，使充注机正对线体，减小员工走动2步时间，第一检漏减小16s操作时间充雪种减小6s操作时间X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动改善前：第一检漏的检漏仪在进检漏房的门口上，员工检漏完成后需99电控接线减小17s操作时间充雪种减小5s操作时间闭环条码系统电控主板的扫描在电装线旁边，需要员工走的电脑前拿扫描仪扫码，约6步。把闭环条码系统的电脑整合到接线岗位的真空泵设备上，员工不用走动便可以直接扫描条码第二检漏的检漏仪在进检漏房的门口上，员工检漏完成后需要走到工装车上填写记录流程卡，需要来回走动4步，完成后才能放机出站。把工装车放到出站位置，检漏完成后一边盖章一边放机出站，拿放检漏仪手柄只需要手动作。X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动电控充雪闭环条码系统电控主板的扫描在电装线旁边，需要员工走的100加冷冻油减少40s操作时间改善前:加油是在插管对面，需要来回走动，而且注油枪和开始按钮分离不方便操作（因加油必需两个都按）由加冷冻油岗位员工进行扫码，需要从插管这边去到另一边，大概5步，还有很多转身、弯腰等动作浪费改善后：扫码工序调整给焊接2岗位员工进行操作，实现了相对工序平衡，插管岗位员工不用两边跑把注油枪管路加长，在插管一侧就可以进行加油，将开始按钮固定在线体上，伸手就可按动X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动加冷改善前:加油是在插管对面，需要来回走动，而且注油枪和开始101D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善组从以下几个方面进行改善开展：1.梳理制定改善后X线物流配送逻辑图；2.规划设计X线物料齐套区、分装配送区；3.物料配送模式模拟，配送流程的制定及人员配置；4.物料齐套工装的检讨、设计及制作；5.上料指示系统的设计、制作；6.物料齐套方案的实施和标准化培训；X样板线试点物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善102B栋物料仓库X装配线两器生产线A栋物料仓库包装材料区5#厂房配管车间5#厂房两器线两器暂存仓库拉式物料仓配管部装车间E栋物料仓库X大尺寸物料集成齐套区X线大尺寸物料分装区C栋物料仓库多联机一车间配管暂存仓库X小尺寸物料集成齐套区超市(拉式）物料集成齐套区超市架超市架超市架X电控物料分装区改善后物流配送逻辑图X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动B栋物料X装配线两器A栋物料包装材料区5#厂房5#厂房两器拉103X总装线待配送物料放置区域（10套）物料集成齐套区域（50套）优势：可以提前半天准确把握物料齐套信息方便实物检查物料区域规划设计方案X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动X总装线待配送物料放置区域（10套）物料集成齐套区域（50套104组装线向物流组传递准确的物料配送信息(启动送料安灯），物流组10套/20套/30套为配送单位齐套物料在分装待配送区配送人员配送周期为40分钟/次，与10套用量节拍同步X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析X线分装待配送区送料路线返回路线按需定量配送模式模拟—双箱模式物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动组装线向物流组传递准确的物料配送信息(启动送料安灯），物流组105开始使用中物料剩余1车触发配料信息配送员送料拉回空周转车分装物料结束人员配置：总人数7人送料员A:X线的钣金件、塑料件、压缩机、木架、贮液罐、总装配管1人送料员B:其他物料合计1人钣金领料齐套员2人其他物料领料员合计1人钣金分装2人双箱模式--物料配送操作流程与人员配置X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动开始使用中物料剩余1车触发配料信息配送员拉回分装物料结束人员106物料齐套配送工装检讨及制作：为了解决配套频次不统一，项目组进行讨论设计将6套、7套、8套、10套、20套、50套的物料工装车统一为10套/20套/30套的物料工装车，从而实现同步节拍配送。风叶工装车改善前：7套/车风叶工装车改善后：10套/车工装对应配料标签X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动物料齐套配送工装检讨及制作：风叶工装车风叶工装车工装对应配料107上料指示系统10套/车物料所在车间作业员：在本工位第一箱物料用剩1套时按下工位叫料按键，上料指示系统显示”10”；物流配送人员将10套/车物料按顺序配送到各工位；相应工位补完物料后，车间作业员再按“10”工位按键，相应数据不显示。20套/车物料所在车间作业员：在本工位第一箱物料用剩1套时按下工位叫料按键，上料指示系统显示”20”；物流配送人员将10套/车物料按顺序配送到各工位；相应工位补完物料后，车间作业员再按“20”工位按键，相应数据不显示。30套/车作业原理同上。X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动上料指示系统10套/车物料所在车间作业员：在本工位第一箱物料108齐套区规划改善对比改善前:未设定物料齐套区域，未进行物料齐套/定量/定位管理，经常造成物料配送不及时导致总装缺料等料改善后:规划定置半天物料齐套及分装配送区，对区域进行定物、定位、定量标识,能直观的指示工作人员对物料进行分类放置.提前齐套物料，消除配送不及时的影响损失。X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动齐套区规划改善对比改善前:未设定物料齐套区域，未进行物料齐套109物料齐套配送方案实施及标准化培训X线物料齐套看板X线物流作业指导书X线物流人员操作培训X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动物料齐套配送方案实施及标准化培训X线物料齐套看板X线物流作业110物料库存库位管理改善1、Ｃ＃厂房二楼新增２条生产线，钣金转移到A＃厂房二楼，物流路线拉长，周转时期２７分钟。2、Ｃ＃厂房西边雨棚改建，包装物料转移到Ｃ＃厂房二楼，Ｃ＃厂房二楼塑料移到A＃厂房四楼，物流路线拉长，周转时期２７分钟。3、钣金、塑料进出上下全靠电梯，并且只一个旧电梯，维修率也偏高。4、人员流失率高，主要原因是手动叉车周转物料及物流路线长，员工工作强度大。5、仓库分散，信息反馈不准，临时转产频繁。改善前问题点

库存库位调整改善

X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动物料库存库位管理改善1、Ｃ＃厂房二楼新增２条生产线，钣金转移111物料配送影响工时占总损失工时的比例由65.83%降为5%物流配送待料影响改善成果改善前改善后X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动物料配送影响工时占总损失工时的比例由65.83%降为5%物流112线平衡改善示例对瓶颈工序进行详细的工序时间观测，找出浪费和不增值的作业改善过程：使用IE的ECRS工具对工序进行改善，重测标准工时，编制标准化作业X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视化改善设备专项改善换型专项改善寻找浪费活动线平衡改善示例对瓶颈工序进行详细的工序时间观测，找出浪费和不113线平衡组建立每日晨会，制定线平衡改善计划X样板线试点D定义C管理&推广I改善M测量A分析物流配送改善线平衡改善目视