包政ARS战略上中篇(蓝色)课件

ARS营销战略包政博士ARS营销战略包政博士1主讲人包政博士中国人民大学工商管理学院教授博导ARS营销战略主讲人ARS营销战略2ARS营销战略的定义AreaRollerSales(简称ARS)建立营销网络优势的有效方法持续冲击地域市场第一（No.1）的方法

ARS营销战略的定义AreaRollerSales3上篇:以往营销理论的终结上篇:以往营销理论的终结4上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立四,经营方式的选择五.竞争要点的把握

上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区5一、市场导向的误区

1·市场营销的基本命题改变2·欲望层次上的需求（欲望使顾客变得糊涂)3·市场竞争的不确定性（唯一不变者一切都在变）4·流通过程的复杂性（在两个领域建立支配力与影响力）5·成功的启示（可口可乐）6·失败的教训（状元红）

一、市场导向的误区1·市场营销的基本命题改变61.市场营销的基本命题改变以往市场营销现实市场营销1.市场营销的基本命题改变以往市场营销现实市7以往市场营销的基本命题产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要以往市场营销的基本命题产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合8以往市场营销的基本命题满足顾客需要实现产品价值以往市场营销的基本命题满足顾客需要9以往市场营销的实践问题谁是我们的顾客我们卖的是什么以往市场营销的实践问题谁是我们的顾客10现实市场营销的基本命题顾客竟争者企业现实市场营销的基本命题顾客竟争者企业112·欲望层次上的需求如今世界上的物质，足以满足人们的需求，唯一不能满足的是人们的欲望。圣雄甘地语录顾客2·欲望层次上的需求圣雄甘地语录顾客123.市场竞争的不确定性存在着一系列“独立变量”行业内的主要独立变量企业竞争者经销商（客户）消费者（用户）行业外的主要独立变量替代（潜在）竞争者介入科技进步经济发展与政策法规的废改竟争者3.市场竞争的不确定性存在着一系列“独立变量”竟争者13

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量彩扩店拍立得外国连锁店

示例:彩扩市场竞争的演变

图片社艺术影楼价格时间彩扩店拍立得外国连锁店

示例:彩14链锯企业

主导企业骨干企业经销商/消费者自己动手自助运动能源危机

示例：美国链锯市场竞争的突变链锯企业

主导企业骨干企业经销商/消费者自己动手自助运动15独立变量自主变量需求的不确定性竞争的不确定性等等独立变量自主变量164.流通过程的复杂性(大塚制药)医院二批一批药房采购医生药厂病人(顾客需求的差异)4.流通过程的复杂性(大塚制药)医院二批一批药房采购医生药厂17流通过程的产生生产流通消费交换流通过程的产生生产流通消费交换18

5.可口可乐成功的启示

可口可乐是一味草药汤剂（成功在于强力促销）新可口可乐的失败教训（失败在于缺乏预见能力）

企业

5.可口可乐成功的启示可口可乐是一味草药汤剂（成功在于强19可口可乐成功实例数据1982-1985年对20万位消费者测试测试结果是53%倾向新可乐停止生产老可乐，引发抗议浪潮500家灌装厂及批发商遭抗议好事者成立“老可乐饮用者”协会百事兴风作浪，强调新配方模仿百事可乐教训是没测出消费者的感情可口可乐成功实例数据1982-1985年对20万位消费者测20以往市场营销的基本理论市场细分理论市场定位理论“4P”理论以往市场营销的基本理论市场细分理论216.状元红酒二进上海的教训市场细分理论年龄---青年档次---中档用途---送礼市场定位理论毛脚女婿新春上门“4P”理论广告---文汇报渠道---南京东路价格---中档包装---仿古瓷瓶等6.状元红酒二进上海的教训市场细分理论22请问…为什么十大名中“状元红酒”榜上无名?请问…为什么十大名中“状元红酒”榜上无名?23现实市场营销的基本命题超越竟争对手争夺市场顾客现实市场营销的基本命题超越竟争对手24现实市场营销的基本命题顾客竟争者企业现实市场营销的基本命题顾客竟争者企业25成功的关键

在于响应市场（顾客）的速度（两个猎人的故事）在于争夺市场（顾客）的能力（两个强盗的故事）成功的关键在于响应市场（顾客）的速度（两个猎人的故事）26本讲义的结论依靠企业自身的力量确立企业存在的价值本讲义的结论依靠企业自身的力量27上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区二,企业存在的价值

上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区28二、企业存在的价值·企业的性质（产业社会中的功利组织）·企业的自律性（依靠自身力量自立）·本田的“三喜欢”原则造车者——员工卖车者——经销商（客户）骑车者——消费者（用户）二、企业存在的价值·企业的性质（产业社会中的功利组织）29华为的核心价值观（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。（员工）认真负责和管理有效的员工是最大的财富。（利益）在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。华为的核心价值观（追求）30上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立

上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区31三、竞争地位的确立在产业价值链中确立地位鱼网推销员的故事（存在的价值与理由）日本综合商社的故事（寻找存在的价值）蝶理的故事（确立不可替代的地位）中储的故事三、竞争地位的确立在产业价值链中确立地位32产业价值链概念

织布纺纱纤维棉花印染制衣分销零售产业价值链概念织布纺纱纤维棉花印染制衣分销零售33联想经营方式的弱点（微笑曲线）微处理器

操作软件

速度成本

系统集成零售

主机板

品牌机

分销

R&D生产流通联想经营方式的弱点（微笑曲线）微处理器34蝶理(专业经销商)（化纤生产厂）

东炼

分销纺织制衣

蝶理的故事

蝶理(专业经销商)（化纤生产厂）东炼

分销纺织制衣

蝶35蝶理的故事质量管理责任商标管理权力流通领域管理者综合经销商（商社）

蝶理的故事质量管理责任36中储的故事

单一仓储结构/功能沉重的负担（土地税金、人员工资、资产折旧）健全功能（购运储销）配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材）中储的故事单一仓储结构/功能37上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立四,经营方式的选择

上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区38四、经营方式的确立·有组织的整体营销（麦当劳、新世界）·长虹经营方式的缺陷（背离流通/消费领域）·TCL经营方式的特点（以速度冲击规模）·海尔经营方式的困境四、经营方式的确立·有组织的整体营销（麦当劳、新世界）39新世界理发店的启示挣钱的力量源于强似对手的方式挣钱的方式是简单的（理发师+按摩小姐）然后不断复制有效的方式（复制是生物进化的秘密）

新世界理发店的启示挣钱的力量源于强似对手的方式40麦当劳的启示

麦当劳经营方式的要点是“QSCV”质量（Quality）服务（Service）清洁（Cleanliness）价值（Value）把经营资源配置在QSCV上超越“餐馆”与“快餐店”麦当劳的启示麦当劳经营方式的要点是“QSCV”41麦当劳王国的状况

15小时一家连销店总店数超过1万家年营业额达200亿美元年耗50万头牛的牛肉年消费饮料与奶昔,与安大略湖水等量麦当劳王国的状况15小时一家连销店42长虹方式的缺陷

*以金融投机/商品投机打通流通领域*背离消费领域*缺乏对经销商的支配力*过量存货与排空力弱化并存长虹方式的缺陷*以金融投机/商品投机打通流通领域43TCL经营方式的特点速度是规模的本质内部管理与外部交易的置换卡西欧方式的应用变款式变产量变价格分销方式的强化TCL经营方式的特点速度是规模的本质44消费领域流通领域生产领域速度是规模的本质速度=通过三大领域时间消费领域流通领域生产领域速度是规模的本质速度=通过三大领域时45海尔经营方式的困境降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量海尔经营方式的困境降低销售重心46降价促销的极限产品成本销售收入销售毛利降价促销的极限产品成本销售收入销售毛利47摆脱困境的逻辑控制成本主要因素加强存货管理市场预测能力有限外部环境动荡时间与空间转换摆脱困境的逻辑控制成本主要因素48QTt0t1t2q1q2时间与空间的转换QTt0t1t2q1q2时间与空间的转换49时间与空间转换生产驱动转向市场(客户)驱动间接经营转向直接经营方式时间与空间转换生产驱动转向市场(客户)驱动50市场(客户)驱动市场导向型组织宜家家居的经营方式华鹤家居的转型内部价值链的重新排序市场(客户)驱动市场导向型组织51宜家经营方式

瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力；形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式（参阅图）；确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者；结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。

宜家经营方式

瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学52

宜家公司活动体系图

有限的顾客服务低生产成本组合式家具设计顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计宜家公司活动体系图

有限的低生产组合式顾客自选53系统失效的华鹤家居

个性化、时尚化市场的出现；生产上表面加工质量与效能不再直接表现为竞争优势；降价促销造成对现金流量的依赖；降低成本伤害员工热情，以及超量储备的劣质原材料；

结论：必须认清变化了的环境，重新确立企业使命，并整合产研销各部分经营活动，以系统表达企业的价值使命。

系统失效的华鹤家居

个性化、时尚化市场的出现；54寻求系统效率的来源

产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；泰罗的效率来源（点）；福特的效率来源（线）；麦当劳的效率来源（面）；

结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。

寻求系统效率的来源

产业社会的唯一原则是效率；55三类生产方式(丰田)材料库零件库成品库前工序后工序交货定货三类生产方式(丰田)材料库零件库成品库前工序后工序交货定货56二类生产方式(NPS)材料库前工序零件库后工序交货定货二类生产方式(NPS)材料库前工序零件库后工序交货定货57一类生产方式(饮食)材料库前工序后工序交货定货一类生产方式(饮食)材料库前工序后工序交货定货58上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立四,经营方式的选择五.竞争要点的把握

上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区59五、竞争要点的把握·竞争要点的形成·竞争规则（英特尔公司的故事）·竞争要点（可乐之争、彩卷之争）·竞争理念五、竞争要点的把握·竞争要点的形成60

竞争理念1、未来是不可知的，且未来不会是今天的延续；2、企业需要的不是创造未来，而是改变现实；3、在现实变化中我们能做些什么？4、推动这种有目的的现实行为是观念；5、我们需要的是具有未来意义的现实新观念；6、现实变化中不乏新观念，缺乏的是意愿；7、意愿与能力相对应，意愿与立场相联系；

竞争理念1、未来是不可知的，且未来不会是今天的延续；61竞争理念(通用汽车公司)1、从1920年起，通用对汽车市场环境的认识是：汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。2、与此相适应，减少新的推出与变型设计，谋求规模生产的边际利润。3、这一正确的理念，在通用代代相传了70年之久，市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。4、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念，由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。5、花了近300亿美元，对原生产系统修修补补，没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫，并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的混乱竞争理念(通用汽车公司)1、从1920年起，通用对汽车市场环62

通用汽车公司正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品种能力，转向大规模定制生产方式。有意思的是，通用自80年代起在轿车主业上每况日下，且忽略了具有真正市场成长机会的轻、小型卡车业务，却在收购业务上屡创佳绩。即使有实力改变自身市场竞争地位的GM公司，也难以根本上放弃或改变原有的理念与成规。

正确的选择

通用汽车公司正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品种能63制造差异优势的西南航空公司

为少花钱、图方便的商务旅客服务；有限服务（不提供用餐、订座、行李存放等）；很低票价；高效利用飞机；短时间间隔起飞时间等（参阅图）；

结论：通过独特的一组经营活动，造成系统差异优势，确立起可持续的、不可替代的竞争地位。

制造差异优势的西南航空公司

为少花钱、图方便的商务旅客服务；64

西南航空活动体系图

高效精练的地面和窗口机组成员频繁可靠的启程高水平的飞机利用有限的顾客服务无餐饮短距离中等城市与二级市场之间的两点航线15分钟的窗口逗留自动检票机旅行代理的有限使用标准的737航班与其他航班无联系无行李运输更多的即兴购买很低的票价高水平的雇员股票所有权可变的联盟契约雇员的高额补贴西南航空活动体系图

高效精练频繁可靠高水平的有限65六、ARS战略的价值·驱使全员争夺顾客·建立职业化的销售队伍（懂得“做市场”）·建立职业化的营销管理队伍（确立理性权威)）·在深化与客户的联系中，不断强化营销队伍的市场感觉与认识能力（用知识与信息武装起来）·依靠完整、及时与准确的信息反馈能力，提高整体运行速度（响应市场的现实与预期变化）六、ARS战略的价值·驱使全员争夺顾客66矢野新一创立ARS战略

·成功应用于下列企业丰田汽车日本生命保险日本烟草福武书店黑田办公用纸·在数百家企业得到成功验证矢野新一创立ARS战略·成功应用于下列企业67中篇:ARS营销战略的原则中篇:ARS营销战略的原则68中篇:ARS营销战略的原则一,如何形成营销网络优势二,ARS战略的本质

三,ARS战略的五大原则四,为什么必须成为区域市场No.1中篇:ARS营销战略的原则一,如何形成营销网络优势69一,如何形成营销网络优势要想形成营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域内分散我们的力量集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场中成为第一必须采用ARS战略，必须成为区域市场第一（No.1）一,如何形成营销网络优势要想形成营销网络优势，必须避免在广701,基本战略方针（做法）·把整个公司掌控（经营）的地域划分为大区·把大区细分为更小的区域（分公司责任区域）·把分公司责任区域进一步划小为一个个局部市场·展开局部市场第一（No.1）的连续攻势1,基本战略方针（做法）·把整个公司掌控（经营）的地域划分71展开局部市场第一（No.1）的连续攻势No.1No.1No.1No.1力量分散全局No.1展开局部市场第一（No.1）的连续攻势No.1No.1No.722,切入点选择

·我司相对优势较强（已经成为第二或第三）·易于成为第一（对于较弱）·我司相对优势较易发挥（基础较好等）2,切入点选择·我司相对优势较强（已经成为第二或第三）733,领先对手1.7倍两年对垒，3倍火力于敌方3：1（绝对优势）两家竞争（市场占有率或顾客占有率）甲75%：乙25%甲方胜出乙方难以扭转局势众多商家竞争约1.7倍（具有决定性意义）3,领先对手1.7倍两年对垒，3倍火力于敌方74二,ARS战略的本质每个业务人员必须做到去他该去的地方会他该会的人干他该干的事把这一切构成一种体系在分销的终端上，深化与客户的联系销量自然上升二,ARS战略的本质每个业务人员必须做到75分销终端的实际状态

与客户接触方面，草率、马虎公司人员行动没计划、没目标、晃晃悠悠除降价一招，没有更多招数分销终端的实际状态与客户接触方面，草率、马虎761,分销力来源·销路不畅是常态·众多经营者陷入恶性价格战（利润锐减）·价格原则上是领头企业的手段·价格手段对众多企业是兴奋剂、强心针·ARS战略在于深化与客户联系·提高与客户联系的数量、质量·提高客户的忠诚度·提高响应市场（客户）的速度·提高分销能力1,分销力来源·销路不畅是常态772,分销力不强的原因·善待客房只是一句空话·客户的要求并没有得到及时、系统而真诚的满足·持续善待客户十分困难·上千业务员难以克服自身的恐惧与惰性·与客户联系（对客户进行管理）无止境2,分销力不强的原因·善待客房只是一句空话783,管理者不清楚业务员实况

·是否去了该去的地方·是否见了该见的人·是否干了该干的事·调查一下你下属的实态，你会大吃一惊3,管理者不清楚业务员实况·是否去了该去的地方79结论

整个体系在失效分销能力在下降除了降价促销别无选择降价是有限度的结论整个体系在失效804,如何提高销售业绩成交的第一位理由永远是该公司值得信赖该业务员值得信赖信赖感的内涵丰富多彩没有信赖、忠诚关系，只能以价格来满足客户4,如何提高销售业绩成交的第一位理由永远是81管理者的责任

让每个业务员都懂得具体“信赖关系”的内涵,懂得业绩提高的方法支持、帮助业务员深化客户联系业务员不能与客户建立信赖关系，必然招致客户杀价（如向地摊讨个便宜）如果管理者施加压力，迫使业务员与客户展开讨价还价，导致关系恶化业务员也随之失去存在价值管理者的责任让每个业务员都懂得具体“信赖关系”的内涵,懂得82三,ARS战略的五大原则1,集中原则2,攻击弱者与薄弱环节原则3,巩固要塞，强化地盘原则

4,控制大客户原则

5,未访问客户为零原则三,ARS战略的五大原则1,集中原则831,集中原则·集中、重点攻防是铁则·确定重点的优先顺序（不拖延、不半途而废）·突出重点、纲举目张（引导思考，走向制胜目标）·重点商品（能带动其他商品销售）·重点区域（市场规模、潜力、利润空间、竞争状态）·访问数量与质量超越对手1,集中原则·集中、重点攻防是铁则842,攻击弱者与薄弱环节原则攻击市场地位较弱者攻击强者的致命弱点2,攻击弱者与薄弱环节原则攻击市场地位较弱者853,巩固要塞，强化地盘原则维护客户占有率维护市场占有率3,巩固要塞，强化地盘原则维护客户占有率864,控制大客户原则客户已经趋向两极分化提高客户占有率的关键（控制大客户）要职、要员乃至总裁要露面露面不能过于轻率与频繁不能急于求成4,控制大客户原则客户已经趋向两极分化875,未访问客户为零原则未访问客户为零关系不良的客户为零

5,未访问客户为零原则未访问客户为零88四,必须成为区域市场No.11、能够建立绝对优势2、顾客的忠诚度、安心感完全不同3、容易留住优秀人才4、可以获得更多、更好的情报5、可以大幅度提高利润率6、形成营销网络优势四,必须成为区域市场No.11、能够建立绝对优势891、能够建立绝对优势必须领先对手1.7倍以1.7倍绝对优势压倒第二位对手才能保持并发挥优势控制区域市场主动权1、能够建立绝对优势必须领先对手1.7倍90客户是糊涂的竞争对手在混淆视听客户只记得住第一（No.1）只有第一才值得信赖最有名的生产企业最大的批发商最有人气的商店2、顾客的忠诚度、安心感完全不同

客户是糊涂的2、顾客的忠诚度、安心感完全不同

913、容易留住优秀人才人才流动规律(人往高处走)人才聚集规律(惺惺相惜)3、容易留住优秀人才人才流动规律(人往高处走)924、可以获得更多、更好的情报·深化与客户的联系使客户成为合作伙伴提高客户的信赖感提高客户的忠诚度·畅通信息、情报反馈渠道·形成面向决策的信息系统·形成“现场第一”的有效决策体系·有力支持全体经销人员深化与客户的联系·快速响应市场竞争的预期变化4、可以获得更多、更好的情报·深化与客户的联系935、可以大幅度提高利润率·降低单位分销费用·提高人员分销效率·降低差错率·提高供货率·提高响应市场速度·降低库存积压·改善库存结构（经销商）·减少应收款·避免以压缩开支方式抵御价格战5、可以大幅度提高利润率·降低单位分销费用946、形成营销网络优势·提高品牌知名度与美誉度·提高分销能力（商品价值实现速度与市场占有率）·提高整体运畴能力（网络运行效率与响应市场速度）6、形成营销网络优势·提高品牌知名度与美誉度957,成败关键·全员认同·领导支持·共同努力·专家指导7,成败关键·全员认同96下篇:ARS营销战略的运作下篇:ARS营销战略的运作97下篇:ARS营销战略的运作一,ARS战略的第一阶段（A）二,ARS战略的第一阶段（B）三,ARS战略的第一阶段（C）四,ARS战略的第二阶段（A）五,ARS战略的第二阶段（B）六,ARS战略的第三阶段（A）七,ARS战略的第三阶段（B）下篇:ARS营销战略的运作98ARS营销战略包政博士ARS营销战略包政博士99主讲人包政博士中国人民大学工商管理学院教授博导ARS营销战略主讲人ARS营销战略100ARS营销战略的定义AreaRollerSales(简称ARS)建立营销网络优势的有效方法持续冲击地域市场第一（No.1）的方法

ARS营销战略的定义AreaRollerSales101上篇:以往营销理论的终结上篇:以往营销理论的终结102上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立四,经营方式的选择五.竞争要点的把握

上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区103一、市场导向的误区

1·市场营销的基本命题改变2·欲望层次上的需求（欲望使顾客变得糊涂)3·市场竞争的不确定性（唯一不变者一切都在变）4·流通过程的复杂性（在两个领域建立支配力与影响力）5·成功的启示（可口可乐）6·失败的教训（状元红）

一、市场导向的误区1·市场营销的基本命题改变1041.市场营销的基本命题改变以往市场营销现实市场营销1.市场营销的基本命题改变以往市场营销现实市105以往市场营销的基本命题产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要以往市场营销的基本命题产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合106以往市场营销的基本命题满足顾客需要实现产品价值以往市场营销的基本命题满足顾客需要107以往市场营销的实践问题谁是我们的顾客我们卖的是什么以往市场营销的实践问题谁是我们的顾客108现实市场营销的基本命题顾客竟争者企业现实市场营销的基本命题顾客竟争者企业1092·欲望层次上的需求如今世界上的物质，足以满足人们的需求，唯一不能满足的是人们的欲望。圣雄甘地语录顾客2·欲望层次上的需求圣雄甘地语录顾客1103.市场竞争的不确定性存在着一系列“独立变量”行业内的主要独立变量企业竞争者经销商（客户）消费者（用户）行业外的主要独立变量替代（潜在）竞争者介入科技进步经济发展与政策法规的废改竟争者3.市场竞争的不确定性存在着一系列“独立变量”竟争者111

图片社艺术影楼价格

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示例:彩扩市场竞争的演变

图片社艺术影楼价格时间彩扩店拍立得外国连锁店

示例:彩112链锯企业

主导企业骨干企业经销商/消费者自己动手自助运动能源危机

示例：美国链锯市场竞争的突变链锯企业

主导企业骨干企业经销商/消费者自己动手自助运动113独立变量自主变量需求的不确定性竞争的不确定性等等独立变量自主变量1144.流通过程的复杂性(大塚制药)医院二批一批药房采购医生药厂病人(顾客需求的差异)4.流通过程的复杂性(大塚制药)医院二批一批药房采购医生药厂115流通过程的产生生产流通消费交换流通过程的产生生产流通消费交换116

5.可口可乐成功的启示

可口可乐是一味草药汤剂（成功在于强力促销）新可口可乐的失败教训（失败在于缺乏预见能力）

企业

5.可口可乐成功的启示可口可乐是一味草药汤剂（成功在于强117可口可乐成功实例数据1982-1985年对20万位消费者测试测试结果是53%倾向新可乐停止生产老可乐，引发抗议浪潮500家灌装厂及批发商遭抗议好事者成立“老可乐饮用者”协会百事兴风作浪，强调新配方模仿百事可乐教训是没测出消费者的感情可口可乐成功实例数据1982-1985年对20万位消费者测118以往市场营销的基本理论市场细分理论市场定位理论“4P”理论以往市场营销的基本理论市场细分理论1196.状元红酒二进上海的教训市场细分理论年龄---青年档次---中档用途---送礼市场定位理论毛脚女婿新春上门“4P”理论广告---文汇报渠道---南京东路价格---中档包装---仿古瓷瓶等6.状元红酒二进上海的教训市场细分理论120请问…为什么十大名中“状元红酒”榜上无名?请问…为什么十大名中“状元红酒”榜上无名?121现实市场营销的基本命题超越竟争对手争夺市场顾客现实市场营销的基本命题超越竟争对手122现实市场营销的基本命题顾客竟争者企业现实市场营销的基本命题顾客竟争者企业123成功的关键

在于响应市场（顾客）的速度（两个猎人的故事）在于争夺市场（顾客）的能力（两个强盗的故事）成功的关键在于响应市场（顾客）的速度（两个猎人的故事）124本讲义的结论依靠企业自身的力量确立企业存在的价值本讲义的结论依靠企业自身的力量125上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区二,企业存在的价值

上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区126二、企业存在的价值·企业的性质（产业社会中的功利组织）·企业的自律性（依靠自身力量自立）·本田的“三喜欢”原则造车者——员工卖车者——经销商（客户）骑车者——消费者（用户）二、企业存在的价值·企业的性质（产业社会中的功利组织）127华为的核心价值观（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。（员工）认真负责和管理有效的员工是最大的财富。（利益）在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。华为的核心价值观（追求）128上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立

上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区129三、竞争地位的确立在产业价值链中确立地位鱼网推销员的故事（存在的价值与理由）日本综合商社的故事（寻找存在的价值）蝶理的故事（确立不可替代的地位）中储的故事三、竞争地位的确立在产业价值链中确立地位130产业价值链概念

织布纺纱纤维棉花印染制衣分销零售产业价值链概念织布纺纱纤维棉花印染制衣分销零售131联想经营方式的弱点（微笑曲线）微处理器

操作软件

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分销

R&D生产流通联想经营方式的弱点（微笑曲线）微处理器132蝶理(专业经销商)（化纤生产厂）

东炼

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蝶理的故事

蝶理(专业经销商)（化纤生产厂）东炼

分销纺织制衣

蝶133蝶理的故事质量管理责任商标管理权力流通领域管理者综合经销商（商社）

蝶理的故事质量管理责任134中储的故事

单一仓储结构/功能沉重的负担（土地税金、人员工资、资产折旧）健全功能（购运储销）配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材）中储的故事单一仓储结构/功能135上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立四,经营方式的选择

上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区136四、经营方式的确立·有组织的整体营销（麦当劳、新世界）·长虹经营方式的缺陷（背离流通/消费领域）·TCL经营方式的特点（以速度冲击规模）·海尔经营方式的困境四、经营方式的确立·有组织的整体营销（麦当劳、新世界）137新世界理发店的启示挣钱的力量源于强似对手的方式挣钱的方式是简单的（理发师+按摩小姐）然后不断复制有效的方式（复制是生物进化的秘密）

新世界理发店的启示挣钱的力量源于强似对手的方式138麦当劳的启示

麦当劳经营方式的要点是“QSCV”质量（Quality）服务（Service）清洁（Cleanliness）价值（Value）把经营资源配置在QSCV上超越“餐馆”与“快餐店”麦当劳的启示麦当劳经营方式的要点是“QSCV”139麦当劳王国的状况

15小时一家连销店总店数超过1万家年营业额达200亿美元年耗50万头牛的牛肉年消费饮料与奶昔,与安大略湖水等量麦当劳王国的状况15小时一家连销店140长虹方式的缺陷

*以金融投机/商品投机打通流通领域*背离消费领域*缺乏对经销商的支配力*过量存货与排空力弱化并存长虹方式的缺陷*以金融投机/商品投机打通流通领域141TCL经营方式的特点速度是规模的本质内部管理与外部交易的置换卡西欧方式的应用变款式变产量变价格分销方式的强化TCL经营方式的特点速度是规模的本质142消费领域流通领域生产领域速度是规模的本质速度=通过三大领域时间消费领域流通领域生产领域速度是规模的本质速度=通过三大领域时143海尔经营方式的困境降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量海尔经营方式的困境降低销售重心144降价促销的极限产品成本销售收入销售毛利降价促销的极限产品成本销售收入销售毛利145摆脱困境的逻辑控制成本主要因素加强存货管理市场预测能力有限外部环境动荡时间与空间转换摆脱困境的逻辑控制成本主要因素146QTt0t1t2q1q2时间与空间的转换QTt0t1t2q1q2时间与空间的转换147时间与空间转换生产驱动转向市场(客户)驱动间接经营转向直接经营方式时间与空间转换生产驱动转向市场(客户)驱动148市场(客户)驱动市场导向型组织宜家家居的经营方式华鹤家居的转型内部价值链的重新排序市场(客户)驱动市场导向型组织149宜家经营方式

瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力；形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式（参阅图）；确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者；结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。

宜家经营方式

瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学150

宜家公司活动体系图

有限的顾客服务低生产成本组合式家具设计顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计宜家公司活动体系图

有限的低生产组合式顾客自选151系统失效的华鹤家居

个性化、时尚化市场的出现；生产上表面加工质量与效能不再直接表现为竞争优势；降价促销造成对现金流量的依赖；降低成本伤害员工热情，以及超量储备的劣质原材料；

结论：必须认清变化了的环境，重新确立企业使命，并整合产研销各部分经营活动，以系统表达企业的价值使命。

系统失效的华鹤家居

个性化、时尚化市场的出现；152寻求系统效率的来源

产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；泰罗的效率来源（点）；福特的效率来源（线）；麦当劳的效率来源（面）；

结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。

寻求系统效率的来源

产业社会的唯一原则是效率；153三类生产方式(丰田)材料库零件库成品库前工序后工序交货定货三类生产方式(丰田)材料库零件库成品库前工序后工序交货定货154二类生产方式(NPS)材料库前工序零件库后工序交货定货二类生产方式(NPS)材料库前工序零件库后工序交货定货155一类生产方式(饮食)材料库前工序后工序交货定货一类生产方式(饮食)材料库前工序后工序交货定货156上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区二,企业存在的价值三,竞争地位的确立四,经营方式的选择五.竞争要点的把握

上篇:以往营销理论的终结一,市场导向的误区157五、竞争要点的把握·竞争要点的形成·竞争规则（英特尔公司的故事）·竞争要点（可乐之争、彩卷之争）·竞争理念五、竞争要点的把握·竞争要点的形成158

竞争理念1、未来是不可知的，且未来不会是今天的延续；2、企业需要的不是创造未来，而是改变现实；3、在现实变化中我们能做些什么？4、推动这种有目的的现实行为是观念；5、我们需要的是具有未来意义的现实新观念；6、现实变化中不乏新观念，缺乏的是意愿；7、意愿与能力相对应，意愿与立场相联系；

竞争理念1、未来是不可知的，且未来不会是今天的延续；159竞争理念(通用汽车公司)1、从1920年起，通用对汽车市场环境的认识是：汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。2、与此相适应，减少新的推出与变型设计，谋求规模生产的边际利润。3、这一正确的理念，在通用代代相传了70年之久，市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。4、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念，由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。5、花了近300亿美元，对原生产系统修修补补，没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫，并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的混乱竞争理念(通用汽车公司)1、从1920年起，通用对汽车市场环160

通用汽车公司正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品种能力，转向大规模定制生产方式。有意思的是，通用自80年代起在轿车主业上每况日下，且忽略了具有真正市场成长机会的轻、小型卡车业务，却在收购业务上屡创佳绩。即使有实力改变自身市场竞争地位的GM公司，也难以根本上放弃或改变原有的理念与成规。

正确的选择

通用汽车公司正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品种能161制造差异优势的西南航空公司

为少花钱、图方便的商务旅客服务；有限服务（不提供用餐、订座、行李存放等）；很低票价；高效利用飞机；短时间间隔起飞时间等（参阅图）；

结论：通过独特的一组经营活动，造成系统差异优势，确立起可持续的、不可替代的竞争地位。

制造差异优势的西南航空公司

为少花钱、图方便的商务旅客服务；162

西南航空活动体系图

高效精练的地面和窗口机组成员频繁可靠的启程高水平的飞机利用有限的顾客服务无餐饮短距离中等城市与二级市场之间的两点航线15分钟的窗口逗留自动检票机旅行代理的有限使用标准的737航班与其他航班无联系无行李运输更多的即兴购买很低的票价高水平的雇员股票所有权可变的联盟契约雇员的高额补贴西南航空活动体系图

高效精练频繁可靠高水平的有限163六、ARS战略的价值·驱使全员争夺顾客·建立职业化的销售队伍（懂得“做市场”）·建立职业化的营销管理队伍（确立理性权威)）·在深化与客户的联系中，不断强化营销队伍的市场感觉与认识能力（用知识与信息武装起来）·依靠完整、及时与准确的信息反馈能力，提高整体运行速度（响应市场的现实与预期变化）六、ARS战略的价值·驱使全员争夺顾客164矢野新一创立ARS战略

·成功应用于下列企业丰田汽车日本生命保险日本烟草福武书店黑田办公用纸·在数百家企业得到成功验证矢野新一创立ARS战略·成功应用于下列企业165中篇:ARS营销战略的原则中篇:ARS营销战略的原则166中篇:ARS营销战略的原则一,如何形成营销网络优势二,ARS战略的本质

三,ARS战略的五大原则四,为什么必须成为区域市场No.1中篇:ARS营销战略的原则一,如何形成营销网络优势167一,如何形成营销网络优势要想形成营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域内分散我们的力量集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场中成为第一必须采用ARS战略，必须成为区域市场第一（No.1）一,如何形成营销网络优势要想形成营销网络优势，必须避免在广1681,基本战略方针（做法）·把整个公司掌控（经营）的地域划分为大区·把大区细分为更小的区域（分公司责任区域）·把分公司责任区域进一步划小为一个个局部市场·展开局部市场第一（No.1）的连续攻势1,基本战略方针（做法）·把整个公司掌控（经营）的地域划分169展开局部市场第一（No.1）的连续攻势No.1No.1No.1No.1力量分散全局No.1展开局部市场第一（No.1）的连续攻势No.1No.1No.1702,切入点选择

·我司相对优势较强（已经成为第二或第三）·易于成为第一（对于较弱）·我司相对优势较易发挥（基础较好等）2,切入点选择·我司相对优势较强（已经成为第二或第三）1713,领先对手1.7倍两年对垒，3倍火力于敌方3：1（绝对优势）两家竞争（市场占有率或顾客占有率）甲75%：乙25%甲方胜出乙方难以扭转局势众多商家竞争约1.7倍（具有决定性意义）3,领先对手1.7倍两年对垒，3倍火力于敌方172二,ARS战略的本质每个业务人员必须做到去他该去的地方会他该会的人干他该干的事把这一切构成一种体系在分销的终端上，深化与客户的联系销量自然上升二,ARS战略的本质每个业务人员必须做到173分销终端的实际状态

与客户接触方面，草率、马虎公司人员行动没计划、没目标、晃晃悠悠除降价一招，没有更多招数分销终端的实际状态与客户接触方面，草率、马虎1741,分销力来源·销路不畅是常态·众多经营者陷入恶性价格战（利润锐减）·价格原则上是领头企业的手段·价格手段对众多企业是兴奋剂、强心针·ARS战略在于深化与客户联系·提高与客户联系的数量、质量·提高客户的忠诚度·提高响应市场（客户）的速度·提高分销能力1,分销力来源·销路不畅