生产运营管理复习资料

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组织规模技术装备水平生产类型——大量生产、成批生产、单件小批生产类型：1、生产类型的划分标志：按产品使用性能:通用、专用按产品结构特征：复杂、简单按生产工艺特征：流程型、加工装配型（离散性）按生产稳定性和重复程度：大量、成批、单件小批按需求特点：存货型生产、订货型生产服务型企业还可分为：有形产品生产和无形产品生产；顾客参与的生产与顾客不参与的生产；大量劳务密集服务、专业劳务密集服务、大量资本密集服务、专业资本密集服务2、划分生产类型的定量方法•按工作地承担的工序数目确定•按工作地的负荷率确定3、不同生产类型的管理特征及生产组织方式4、提高多品种小批量生产效率的途径•减少产品组件的变化：推行产品系列化、零部件标准化、通用化•提高生产运作系统的柔性：提高设备和设施的柔性、采用成组技术生产运作系统过程的组织(1)——考虑过程生产运作系统过程的构成1.按基本内容分:劳动过程、自然过程.2.按作用分:生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程3.基本生产过程构成：生产阶段工序生产运作系统过程的组织(2)——考虑目标合理组织生产过程的要求连续性：时间和空间的要求、比例性：产品生产的要求均衡性：计划和控制的要求、适应性：市场的要求怎么样生产运作系统设置的类型(生产运作单位的空间组织)对象专业化布置(产品原则):按加工对象组织工艺专业化布置:按生产运作的工艺特点组织混合原则:在工艺原则基础上,局部采用对象原则;在对象原则基础上,局部采用工艺原则.固定布置：加工对象固定，人员、设备等流动生产运作系统的时间组织(零件在工序间的移动方式)顺次移动方式:T顺次=nΣt

平行移动方式：T平行=Σt+（n-1）t最大

平行顺次移动方式：T平顺=nΣt-(n-1)Σmin(tj,tj+1)顺次移动方式:T顺次=nΣt

平行移动方式：T平行=Σt+（n-1）t最大

平行顺次移动方式：T平顺=nΣt-(n-1)Σmin(tj,tj+1)顺次移动方式示意图平行移动方式示意图平行顺次移动方式示意图生产运作系统设置的方法总体布置方法1.样片和模型布置法2.相对关系布置法—考虑部门之间的相互密切程度。3.物料运量图法—考虑原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流动方向及运输量。4.从至表法—考虑加工对象流动的流程图，据此绘制从至表并进行迭代。（一）样片和模型布置法

这种布置方法就是把工厂中的某一厂房或某一车间、工段内所需要布置的各种机器设备、通道和其他设施，按1/100的比例，用硬纸板剪成样片，按照应该占用的面积，适当地试布置在同一比例的建筑蓝图上。对于工厂总平面布置图和建筑物、构筑物样片可采用1/1000的比例。由于规模的不同，采用的比例可以适当放大和缩小。如果需要更形象化，可以采用适当比例的立体模型，使空间关系更加明显清楚。（二）相对关系布置法即着重从各部门之间相互关系的密切程度来布置各部门位置的一种方法。（三）物料运量图法

这种方法是按照原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流动方向及运输量这两个方面来布置工厂的车间、设施和生产服务单位，并且编制物料流向图的方法。在该图上要标明物料的流向。例：某企业有六个生产单位，各生产单位的运输量为已知，编制物料运量表如下：为了得到更为直观和清晰的观点，可把以上物料运量用物料运量相关线图来表示：（四）从至表试验法

它是一种比较常用而又简便的布置设备的方法，可按下列步骤进行。第一：首先绘制多种零件在各类生产设备上加工的工艺流程图，称为零件的综合工艺流程图。第二：根据零件的综合工艺流程图，编制零件从至表。表中每一小格内记入各类机床设备上加工的零件上、下道工序间移动的次数，进行分析比较，寻求一个最佳的机床设备排列方案。例如：有一个按对象专业化形式组织的生产2种零件的生产线。生产线包括7个工作地；相邻两工作地的距离都大致相等，算作一个单位距离。按照每一种零件的工序组成的顺序，可编制零件综合工艺流程图如下：改进后的零件综合工艺流程图原零件从至表改进后的零件从至表调整后方案二比方案一的排列减少18-12=6个单位距离单独:流水线的组织设计（一）流水生产的概念与特征概念:流水生产是指产品经过各道工序，按规定的路线、规定的速度，一件接一件川流不息地进行加工和生产。特征:（1）工作地专业化、（2）各个工作地按照工艺过程的顺序排列（3）每件产品各道工序的加工时间要相等或成简单的整数比例关系（4）产品按照节拍进行生产（二）流水生产的分类按生产的产品品种的固定程度分—不变流水线、可变流水线按生产过程的连续程度分—连续流水线、间断流水线按产品的移动情况来分—产品移动流水线、产品固定流水线按流水线的机械化程度分—手工流水线、机械化流水线、自动生产线按流水线所涉及的范围大小来分—小组流水线、车间流水线、全厂流水线（三）流水生产线组织设计的基本原理生产线平衡1、产品原则布置的优点在于要把工作分解成可由技术不高的工人或专用机器快速而机械地完成一系列基本作业。2、每一个工人只分派一个作业是不实际的。3、通常会将作业分成可控制的作业包分配给各工作地，每个工作地由一个或两个人操作。4、决定如何将作业分配到工作地的这一过程被称为生产线平衡，其目标在于分到各工作地的作业所需时间大致相等。（不等时会出现闲置时间）5、达到生产线完全平衡的主要障碍在于要组成具有同样加工时间的作业包是很困难的。——对设备要求不同或一些活动不相容；——基本作业的时间差异通过作业分组解决不了；——所要求的技术顺序也可能妨碍一些作业组合。如：擦污2分钟————冲洗4分钟————烘干2分钟有时候一个工作地上会有多个工人，本章所有的例子与问题涉及到的工作地上只有一个人。思考：考虑管理者可决定利用1-5个工作地来完成五个作业。当利用1个工作地时，所有的作业都在这一工作地完成；利用5个工作地时，每一个工作地只安排1个作业。如果利用2个、3个、4个工作地时，部分或全部的工作地将分配多项作业。管理者如何决定利用多少个工作地？主要决定因素是节拍。节拍是指将完成单位产品所需要的作业分配到各工作地时，各工作地完成其上的作业所容许的最大时间。如果节拍是2分钟，那么该生产线每2分钟完成一个产品。假定要制造某种产品，该工作可以分解为5个基本作业，每一作业所需时间及各作业的顺序如下图所示：最小可能的节拍：最长的作业时间—1.0分钟最大可能的节拍：各作业时间之和—2.5分钟产量＝计划期有效工作时间／节拍假定一生产线每天运转8小时，其中节拍为1分钟，那么产量为480个单位；当节拍为2.5分钟时，那么产量为192个单位。节拍＝计划期有效工作时间／计划期产量工作地计算数＝工序时间之和／节拍假定计划期的产量为每天480个单位（最大产量），为了达到这一目标最少需要的工作地为：N＝2.5／1＝2.5个工作地作业分配的步骤从工作地1开始，按顺序给工作地分配作业。作业的分配按作业先后顺序图自左至右进行。在每一分配前，利用下列标准确定哪些作业够资格分配到一工作地：所有先行作业都已被分配该作业时间不超过该工作地的剩余时间如果没有够资格分配的作业，继续下一个工作地每当一个作业被分配后，计算出该工作地的剩余时间。剩余时间等于节拍减去工作地上总的作业时间。如果出现两个作业情况都一样时，可通过分配后续作业数做多的作业，或分配加工时间最长的作业解决。继续下去直到所有作业都被分配。评价作业分配的效率生产线闲置时间百分比（闲置率）生产线闲置率＝每节拍内的闲置时间／（实际工作地数×节拍）生产线效率生产线效率＝1－生产线闲置率进行以下计算和设计1、计算和确定流水线的平均节拍（即流水线上连续生产两种产品之间的间隔时间）。2、组织工序的同期化（是指通过组织和技术方面的措施，使各道工序的加工时间与平均节拍相等或成为倍数关系）或生产线平衡3、确定各工序的工作地数量（为了适应流水线生产节拍的要求）4、计算各工序工作地的负荷率（目的是对负荷过高或不足的工作地采取适当措施5、确定工作地（或设备）的排列方式依据实际情况考虑：（1）产品在各道工序之间的运输距离最短（2）生产面积利用最好（3）生产工人工作最方便6、确定传送带的长度和速度传送带长度应稍大于各工作地长度的总和，皮带或链板式传送带周长应稍大于传送带长度两倍。（四）间断流水线的组织与设计步骤：1、计算平均节拍比如：组织一条流水线的平均节拍为三分钟2、进行工序同期化与生产线平衡3、计算流水线各道工序的机床需要数4、确定各道工序的采用机床数5、计算机床负荷率6、确定工人监管的机床7、绘制流水线工作指示图表并计算各工序流动在制品的最大数量下表中看管周期为8小时（480分钟）注：“—”流动在制品储备在下序开始时形成，“+”流动在制品储备在上序完成时形成4.一装配线计划每小时装配200件产品，有效工作时间50分钟。如下表所示是装配工序、每道工序的作业时间及紧前工序等信息。（1）画出装配工序先后顺序图。（2）该装配线的节拍是多大（3）计算每小时装配200件产品的最小工作地数。（4）进行装配线平衡,使时间损失率最小。

节拍0.25分/件，工作地数5，A-B，C-D-E，F-G，H-I，J，K-L；83.3%生产计划1、（是什么）什么是生产计划？生产大纲….2、（为什么）为什么要做生产计划？安排生产3、（怎么样）怎么做生产计划？是什么例：某自行车公司的综合计划和主生产计划

综合计划：生产与运作计划体系各类计划的不同特点为什么生产与运作计划的目的最大化顾客服务程度、最大化利润、最小化成本最小化存货水平、最小化设备停顿时间、最小化消耗水平、最小化人员闲置时间怎么样生产与运作计划的内容企业生产与运作计划主要包括三个部分：1、生产大纲（综合计划）主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）2、主生产计划（MasterProductionSchedule）主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。3、物料需求计划（MaterialsRequirementsPlanning）主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发展到现在的MRPII和ERP系统。生产与运作计划策略三种基本策略:1、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工作时间，使产量与订货一致；2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保持稳定的产出率；3、混合策略：多种策略的组合。计划指标及指标确定生产与运作计划指标主要包括：产品品种指标——干什么产品质量指标——好不好产品产量指标——干多少产值指标：商品产值、总产值、净产值确定生产与运作计划指标的原则“以销定产，以产促销”。（1）以销定产策略：按照市场需求制定生产运作计划指标并组织生产，按期、按质、按量、按品种向市场提供所需产品或劳务。（2）以产促销策略：在满足市场需求的前提下，根据企业生产技术特点，生产既符合专业方向又有一定创新的产品和服务，以生产促进销售。产品产量指标的确定产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还要考虑企业经济效益，一般可分两步：最低产量和最佳产量。最低产量——量本利分析主要利用量本利分析确定临界产量点。例：某出版社预出版一本书，合作费2000元，稿费3600元，印刷成本每本2.2元，售卖每本3.6元，求保本点印刷量3.6x=2.2x+3600+2000————x=4000量、本、利分析的限制性假设假设生产单一产品或保持一定销售组合比例的多种产品假设一定时期内产品价格不变，因此销售收入几成本均成一条直线假设在一定范围内固定成本不随产量变化，而变动成本成等比例变化假设生产量等于销售量假设一定时期内劳动生产率及市场销售状况不变。盈亏平衡点的确定图解法对边际收益的讨论当企业生产能力未得到充分利用时，要特别注意树立边际收益观念，只要边际收益大于0，即只要销售收入高于变动成本，就说明企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可减少一部分损失。例：某企业生产能力10,000台，国内订货8000台，单价1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有国外订货2000台，单价920元，是否接收，损益值是多少？8000=1,200,000/(1000-v)v=850总成本=1,200,000+850×2000=2,900,000总收入=920×2000=1,840,000损益=1,840,000-850×2000=140,000生产计划指标的综合平衡——资源的角度在多品种生产企业，为充分利用有限的生产能力和生产资源，以达到满意的经济效益，要进行综合平衡，包括生产与运作计划指标与生产能力、生产技术准备、劳动力、物资供应成本、资金、利润等各方面的平衡。可采用线性规划的方法来解决整体目标最优的问题。线性规划的解题步骤：建立数学模型数学模型求解验证分析线性规划例题设A产品产量x1B产品产量x2maxz=2000x1+1000x2200x1+150x2≤300,000350x1+100x2≤350,000x1，x2≥0企业商品出产进度安排——确定时间商品出产进度即生产大纲，是指把全年的生产计划任务按品种、规格、数量、交货期具体地分配到各季各月。要求：保证完成合同要求注意排产的科学顺序与各项技术准备工作相衔接合理利用生产资源商品出产进度安排方法大量大批生产同类型产品的企业：平均分配、分期递增、小幅度连续增长、抛物线形递增多品种成批生产的企业：主导产品——细水长流成批产品——集中轮番小批产品——填平补齐单件或新产品——按季分摊大中小型产品——搭配生产同类型产品——集中生产以新产品代替老产品——交替安排单件小批生产的企业：先安排已经明确的订货项目，其中第一季度任务要规定得比较具体。单件生产的产品、新产品和需要关键设备加工的产品，尽可能按季分摊，分期、分批交错安排。小批生产的产品可参照多品种企业安排小批产品的做法。主生产计划（MPS）：24型商品出产进度安排重要知识点：企业生产运作能力核算1、生产运作能力的定义：企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接参与生产运作的固定资产，所能生产的一定种类和一定质量的最大产品（服务）数量或可能加工处理的一定原材料的最大数量。*直接参与生产的固定资产*在一定技术组织条件下*一定时间内*综合能力*可能生产的最大数量（投入量或产出量）生产能力分类：设计能力—企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。计划能力—企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，可以达到的生产能力。核定能力—原来的设计能力已不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。生产能力的分类有不同用途：设计能力作为确定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术改造的依据，计划能力则是编制年度计划、确定生产计划指标的依据决定生产能力的结构因素：固定资产数量：计划期用于生产的全部固定资产数量固定资产的有效工作时间：设备的有效工作时间：连续生产、间断生产生产面积的有效工作时间固定资产的生产效率：产量定额：单位时间内生产的产品数量时间定额：生产单位产品所需设备时间影响生产能力的因素：产品的品种、技术复杂程度及生产组织方式；生产设备和生产面积的数量、生产效率及时间的有效利用率；劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度；企业所能运用的物质资源的数量，包括原材料、能源等；企业经营管理水平。5、核定企业生产能力的步骤(1)确定企业的经营方向(2)做好核定生产能力的思想动员、组织准备和资料准备(3)从基层开始，自下而上地核定各生产单位的生产能力6、生产能力的核算（1）机器设备生产能力的计算M—某设备组生产能力F—计划期单位设备的有效工作时间(小时)S—设备组内的设备数量t—制造单位产品所需设备的台时数P—单位设备单位时间产量定额作业场地生产能力的计算M—某作业组生产能力（台或件）F—单位作业面积的有效利用时间总额（小时）A—作业面积数量（平方米）t—制造单位产品所需时间a—制造单位产品所需生产面积（平方米/台或件）（3）多品种生产：按标准产品折算按比例系数计算（4）其他生产运作单位的生产能力的核定：根据基本生产能力，考虑其他影响因素，综合测定。生产能力的综合平衡生产能力负荷系数：生产能力/生产任务负荷系数>1负荷不足负荷系数=1满负荷负荷系数1超负荷提高生产能力的途径：发现生产过程中的薄弱环节和富裕环节，采取组织技术措施，克服薄弱环节，提高企的生产能力。=1\*GB3①降低单位产品劳动量的消耗（或增加单位时间内的产量）；=2\*GB3②充分利用工作时间=3\*GB3③增加设备和生产面积=4\*GB3④转移设备负荷=5\*GB3⑤承接外协任务综合生产计划与主生产计划的制定主要信息和来源：技术、财务、人事、营销、物资等。两种基本决策思路：稳妥应变型：将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求。积极进取型：通过调节需求模式，影响、转移需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本满足需求的目的。综合生产计划：综合生产计划的制定程序综合计划工作表例：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并允许积压订单待交货的情况存在。他们打算在第一期持有零库存，制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台，共有15名工人。综合计划工作表考虑完上例，计划者们决定重新制定一份可选方案，利用加班时间的工作来弥补产出损失。下降后的正常情况下的产出是每期280单位，加班工作的最大产出则是每期40单位。综合计划工作表第三种选择方案是，利用临时工充实高峰期需求。假设每聘用和培训一名临时工需要耗资100美元，而每名临时工只能以每期15单位的生产率进行生产。把所需单位数分配给产出率为15的临时工，需要8个工期。主生产计划制定程序总进度计划的输入与输出制定主生产计划的约束条件：MPS确定的生产总量=综合计划生产总量综合计划确定的生产总量应有效分配在计划期内不同时间段生产在决定批量和生产时间时，必须考虑资源的约束制定主生产计划的基本模型计算计划库存量（ProjectedOn—HandInventory，POH）：计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，可利用的库存量。本周末计划库存量=上周末计划库存量+本周MPS生产量—max（本周预计需求量，本周订货量）说明：max是取预计需求量和实际订货量中的大数，是为了最大限度满足需求。计算待分配库存（Available—To—PromiseInventory，ATP）：ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内供货的产品数量。对于临时的订单，营销部门也可利用ATP来签供货合同，确定具体供货日期。第一周ATP=期初库存量+本周MPS—直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量以后各周ATP=该周MPS—从该周至下一周（不包括该期）MPS到达为止的全部订货量（以后各周ATP只在有MPS量时才计算）确定MPS的生产量和出产时间要记住：制定的MPS生产量和出产时间应保证POH是非负的。如果POH有可能变负，就应通过MPS来补上。主生产计划制定举例某阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个MPS，预测该产品4月份需求量为80个，5月份为160个。MPS以周为单位制定。3型产品MPS量的计算3型产品ATP量3型产品的新订单企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生产计划安排下，能否接受这些订单。该判断的主要是根据这些订单所要求的交货日期来决定的。为此还需要更新MPS记录。3型产品MPS记录的更新3型产品MPS记录的更新3型产品MPS记录的更新物料需求计划1、（是什么）物料需求计划是什么？2、（为什么）可以达到什么目的？3、怎么样做MRP？重要概念：独立需求与非独立需求当细项需求来自特定产品制造计划时，涉及其间的原材料、零部件、用于生产产成品的组件等细项被认为具备非独立需求。独立需求一旦随季节变化达到定量供应，就会相对稳定下来；而非独立需求则趋于偶发性或“成块”性。独立需求细项必须经常持有，而非独立需求细项只要在生产过程使用它之前存好即可。是什么MRP概述从预定日期开始，把产成品特定数量的生产计划向后转换成组合零件与原材料需求，用生产提前期及其他信息决定何时订货以及订多少货。MRP是一种存货控制方法，也是一种时间进度安排方法。MRP始于最终商品的时间进度安排，再由它转换为特定时间生产产成品所需的部件、组件及原材料的时间进度安排，它主要回答三各问题：需要什么？需要多少？何时需要？MRP的基本原理基本思想:围绕非独立需求的物料,按需准时生产.特点:反工艺顺序——后向拉动式围绕物料，以销定产准时——上下工序间保持服务关系，不提前完工，不延迟MRP概览（图）————重要考点MRP主要输入内容：总进度计划物料清单存货记录MRP主要输出内容：订货计划时间安排.订货免除.变更业绩控制报告.计划报告.例外报告存货处理MRP的输入总进度计划：也指主生产进度计划，主要表明生产哪些最终产品，何时需要，以及以什么数量等。物料清单：是一张列表，包含着生产每单位产品所需要的所有部件.组件.零件与原材料等。存货记录文件：总进度计划的近期往往以周表示，而远期则以月或季代表。产品结构树（物料清单）MRP方法MRP方法先用总进度计划列明最终产品需求量，再利用组件、部件、原材料的物料清单抵消生产提前期，确定各时期需求。剖析物料清单得出的数量是总需求，它尚未考虑持有库存量与在途订货量等因素。决定净需求是MRP方法的核心：t期间净需求＝t期间总需求－t期间计划存货＋安全存货根据订货政策，计划发出订货可以是指定数量的倍数，还可以恰好等于当时的需求量。MRP相关概念总需求：不考虑持有量时，某细项或原材料在各时期的期望总需求。已在途订货：各期初始从卖主或供应链上其他地点接受的公开订货。计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即已在途订货量加上期末存货。净需求：各期实际需要量计划收到订货：各期初始显示出来的期望接收量。计划发出订货：暗指各期计划订货量，等于抵消生产提前期影响后的计划收到订货。MRP编制的范例生产木制百叶窗和书架的某厂商收到2份百叶窗订单：一份要100个，另一份要150个百叶窗。在当前时间进度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送，150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包括4个木制板条部分和2个框架。木制部分是工厂自制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的已在途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间：配套批量订货（即订货批量等于净需求）。订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货批量订货解：a.制作总进度计划b.制作产品结构树c.利用总进度计划，求解百叶窗总需求，然后再计算净需求。假设在配套批量订货条件下，求解满足总进度计划的时间安排的计划收到订货与计划发出订货数量配套批量订货下的MRP时间进度安排d.在进货批量订货条件下，唯一不同点就是计划接受数量超过净需求的可能性。超过部分记为下一期计划存货。进货批量下各成分的时间进度安排MRP的优点及采用条件优点：——在产品存货水平低。——能够追溯物料需求。——能够根据给定总进度计划估计生产能力需求。——生产时间的分配方法。采用条件：——计算机及必备软件。——准确及时：a.总进度计划b.物料清单c.存货纪录——完整的文件数据。辨析：MRP与MRPⅡ的关系20世纪80年代初，物料需求计划扩展成了一个范围更广阔的对制造业企业资源进行计划与安排的方法。这种扩展方法被称为MRPⅡ，指的是制造资源计划。它没有替换MRP，它所表示的只是扩展生产资源范围，营销和财务是与制造计划互相影响的两个最引人注目的区域。物料需求计划是整个过程的核心（图）制造资源计划概览1.哪种行业最适合应用MRP？（）A.机床厂B.医院C.造纸厂D.炼油厂2.以下哪项不是MRP的输入？（）A.生产大纲B.产品出产计划C.产品结构文件D.库存状态文件3.哪项是产品出产计划的输入？（）A.库存状态文件B.生产计划大纲C.产品结构文件D.车间生产作业计划4.哪一项不是相关需求？（）A.原材料B.在制品C.成品D.外购零件E.产品说明书5.某种零件的总需要量是由哪一项决定的？（）A.净需要量B.现有数C.上层元件的总需要量D.上层元件的计划发出订货量E.所有以上因素1.长丰汽车厂在维修过程中用到A型轮胎，据调查，10周各周总需要量、预计到货量以及现有库存数如下表所示。已知订货提前期为4周，试确定净需求量和计划发出的订货量。2.产品A的结构树如下图所示，B、C、D、E的现有库存和预计到货量见下表。要在第8周交货200件A，第9周交货300件，第10周交货100件，试确定C、D的需求计划项目管理1、（是什么）项目管理是什么？2、（为什么）项目管理目标？3、（怎么样）进行项目管理？是什么项目的基本概念和特点概念——项目是一种一次性的工作，它是新企业、新产品、新工程、新系统和新技术等的总称。特点：1）项目是一个单一的、可辨认的任务;2）项目存在一定的约束条件;3）可利用资源预先要有明确的预算;4）有严格的时间期限，并公之于众;5）项目的完成需经多方合作才能完成.项目管理的概念：项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，运用有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。项目管理的特点：1、项目管理是一种管理方法体系2、项目管理具有创造性3、项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、协调和控制4、项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织5、项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用为什么项目管理框架：怎么样项目管理的基本内容项目定义：做什么项目项目的目的实现目标的条件项目完成后的确认是否存在影响项目成功的假设、风险和障碍项目计划：计划为执行提供了途径、方法和标准项目执行：组织、人员、进度项目控制：对实施的监控、调整和修正项目评价项目管理的组织：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织（三种组织形式的优缺点）职能型组织结构：项目型组织结构：矩阵型组织结构：项目管理的方法项目管理的方法——甘特图（1）概念：甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工具。它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行监控工作。（2）优缺点优点：简单，说明了这种方法的普及性。缺点：无法显示活动之间的内在联系，可这些内在联系却对高效的项目管理很关键。例：某银行建立新直销部门的计划用甘特图表示项目管理的方法（续）系统管理方法——网络计划技术PERT（ProgramEvaluationReviewTechnique）和关键路线法CPM（CriticalPathMethod）编制PERT的基本步骤：=1\*GB3①分析产品零件构成及作业项目=2\*GB3②分析作业相互关系，开列作业清单=3\*GB3③计算各项作业所需时间，填写作业清单表=4\*GB3④绘制网络计划图=5\*GB3⑤计算各种时间参数=6\*GB3⑥确定关键路线=7\*GB3⑦平衡负荷，进行网络优化PERT的编制方法（2）网络图：附注相关说明的有向图。网络图分类：——按标注作业或事项的方式：箭线型、节点型——按作业时间确定方式：肯定型、非肯定型——按项目范围：总网络图、局部网络图——按项目最终目标：单目标网络图、多目标网络图网络图构成1、事项（结点）：“”在图中用来表示一项作业的开始或结束的瞬时阶段点，不占用时间和空间，也不消耗任何资源。在网络图中包括三种结点：始点事项：第一个结点，只出不进；终点事项：最后一个点，只进不出；中间事项：介于始点事项和终点事项之间，有进有出。2、作业：“”在图中用来表示一项需要占用时间和空间，消耗各种资源的具体活动过程。在网络图中包括以下几种作业：紧前作业（先行作业）、紧后作业（后继作业）、平行作业、交叉作业及虚作业“”。3、路线（线路）：指从网络图的始点事项开始，顺箭线的方向，连续不断到达终点的一条通路。在网络图中存在不同的路线，其中最长的一条叫“关键路线”。网络图绘制规则网络图中不允许出现循环网络，图中的箭线必须从左至右排列，不能出现回路两个节点之间只允许有一条箭线相连。箭头时间的编号必须大于箭尾事件的编号。一个完整的网络路必须有，也只能有一个起始节点和一个终止节点。网络时间参数计算作业时间参数1、单一时间估计法：可采用工时定额法，或根据经验估计作业时间。一般用于肯定型网络。2、三点估计法：估计乐观时间（最短工时）、悲观时间（最长工时）和最可能时间，然后计算得出作业时间。一般用于非肯定型网络。公式为：结点时间参数：结点最早开始时间（TS）=（前项结点最早开始时间+先行作业时间）最大值在网络图中用“”标在结点左上方。结点最迟结束时间（TL）=（后项结点最迟结束时间-后继作业时间）最小值在网络图中用“”标在结点右上方。举例说明编制过程假设某机器制造厂要生产一种新的产品，该产品由两个部分组成，先由试制车间试制，然后由两个生产车间分别加工制造，最后由装备车间装配出厂。这个任务的各项作业如下表所示：（箭线形）关键路线确定：利用路线长度确定利用时差重点：网络计划技术的优化：时间优化——缩短工期资源优化——减少人员和设备的占用成本优化——降低成本和费用时间——成本优化：最小成本赶工法在正常和赶工两种情况下，成本与时间的关系时间——成本优化的具体步骤1、根据条件绘制网络图2、计算各项作业的费用率（成本斜率）费用率（元/天）=（赶工费用-正常费用）÷（正常时间-赶工时间）3、缩短工期，求出相应成本总成本=直接成本+间接成本设某项计划工程有四项作业,其成本与耗时资料如下:任务在规定时间内完成的概率有两种计算：1、求各作业完成时间概率：A、求各作业平均作业时间：B、求各作业方差：C：求各作业完成时间概率：tS：规定的完成时间tE：平均完成时间λ：概率系数，计算后查表得到相应P值2、求总工期的完工概率A、求各作业平均时间:B、确定关键路线C、计算关键路线各作业方差：D、计算关键路线各作业均方差之和：F、计算关键路线平均完工时间：G、计算概率系数：计算可有下列情况：按时完工概率某一特定时间完工概率如按某一确定完工可能性为X%，计算需要的完工时间为：tS=tE+λσ1.项目管理主要是控制：（）A.质量B.进度C.成本D.以上都是E.以上都不是2.关键路线是：（）A.活动最多的路线B.节点最多的路线C.时间最长的路线D.将事件时差为零的节点连接起来的路线E.以上都是3.事件时差是：（）A.最悲观时间和最乐观时间之差B.结束时间和开始时间之差C.事件最迟时间和最早时间之差D.以上都是E.以上都不是4.以下哪一条是项目的特点：（）A.一次性B.重复C.产出是标准的D.重复性工作多E.风险少5.活动的最早可能完成时间是：（）A.该活动箭头事件的最早可能发生时间B.该活动箭尾事件的最早可能发生时间C.该活动箭头事件的最迟必须发生时间D.该活动箭尾事件的最早可能发生时间加上活动所需时间E.以上都不是6.活动的最早可能开始时间是：（）A.该活动的箭头事件的最早可能发生时间B.该活动的箭尾事件的最早可能发生时间C.该活动的箭头事件的最迟必须发生时间D.以上都是E.以上都不是某工程项目各活动的先后关系如下表所示试为该工程构造AON（单代号）网络图。（节点型）2.下图给出了一项工程及其各活动估计时间（以周为单位）的节点型网路图，请完（1）找出关键路径（2）计算工程期望完工时间（3）列出每项活动的总时差质量管理1、（是什么）质量管理是什么？2、为什么要进行质量管理？3、（怎么样）进行？是什么质量的含义质量的概念：产品、过程或服务满足规定、潜在要求（或需要）的特征和特性的总和。包括产品本身质量、工作（服务）质量及过程（工序）质量。现代质量管理理论认为必须从用户角度对质量进行定义，因此也可以说质量就是适用性(M•朱兰)。而适用性就是产品和服务满足顾客需求的程度。质量的决定因素：1、设计质量－设计阶段时达到最终质量水平的起点。－最终设计必须把顾客的要求、生产和服务的能力、安全性和可靠性、成本以及其他类似的因素考虑在内。质量符合设计的程度；3、便于使用；4、售后服务为什么不良质量带来的后果：1、公司亏损；2、产品质量责任；3、生产率下降4、成本——内部损失成本——外部损失成本——鉴定成本——预防成本怎么样质量管理的发展概况传统质量检验阶段：主要是事后的检验，被称为“操作者的质量管理”、“检验人员的质量管理”统计质量控制阶段：主要是利用统计方法控制生产过程，被称为“统计学家的质量管理”全面质量管理阶段：主要扩展为一系列组织管理工作和综合方法的应用，被称为“全员的质量管理”质量检验阶段：工业革命之前：手工艺作坊——质量由一个人或少数几个人负责泰勒引入产品检验的概念雷德福（Radford）发展了泰勒的观点，其贡献在于在产品设计阶段就开始考虑产品质量和把提高产品质量和生产率同降低成本结合起来。全面质量管理阶段：50年代，戴明（Deming）把统计质量控制方法介绍给日本制造商。几乎同时，另一质量管理专家朱兰（Juran）提出质量成本的概念。50年代中期，费根鲍姆(Feigenbaum)提出了全面质量管理理论，即将质量管理从早期集中于生产过程扩展到产品设计和原材料采购。全面质量管理的延伸：60年代，零缺陷的概念得以流行，克罗斯比提出该方法侧重于提高员工的工作动机与报酬。70年代末，哈佛大学教授加文（Garvin）倡导的质量管理战略方法，将事后处理与事前预防结合起来。质量管理：是确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量方针、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。质量管理是一门学问：是发现定义质量问题，寻找原因和制定整改方案的方法论；质量管理是一种思想：是对企业宗旨的深刻理解和认识；质量管理是一种实践：是全员参与的永无止境的改进活动。质量管理的内容：制定质量方针和目标：质量方针是工作指南，质量目标是预期成果建立质量体系：是实施质量管理所需的组织、持续、过程和资源的整合开展质量控制和质量保证活动：质量控制是为满足质量要求所采取的作业技术和活动；质量保证是企业在质量方面为用户提供的担保。持续的质量改进：为提高和改善活动和过程的质量的各种活动全面质量管理概念：全面质量管理是企业全体员工和各部门参与，综合运用现代科学和管理技术，控制影响质量形成的全过程，以经济的手段研制、生产和提供用户满意的产品和服务为目的的系统管理活动。基本思想：为用户服务、以预防为主、用数据说话、管理范围是全面的全员参与质量管理、全面管理与专业技术工作内容：1.设计试制过程的质量管理：起点2.生产制造过程的质量管理：重点3.辅助与服务过程的质量管理：保证4.使用过程的质量管理：归宿点和出发点基础工作：1.质量教育工作、2.标准化工作、3.计量检测工作4.质量信息工作5.质量责任制工作循环：PDCA循环的内容：4个阶段，8个步骤第一阶段（plan）有4个步骤：分析现状，找出问题；找出产生问题的原因；找出主要原因，制定措施计划。第二阶段（do）有1个步骤：执行计划第三阶段（check）有1个步骤：检查计划执行情况。第四阶段（action）有2个步骤：总结、制定标准，以巩固提高；找出未解决问题，转入下一循环。PDCA的特点：大环套小环，互相促进、不断循环，阶梯式上升、关键在“A”阶段日本质量管理的特色：1.全员管理的质量概念2.四大支柱PDCA工作循环标准化运动QC小组活动QC教育3.重视新产品开发直方图：直方图是对加工过程进行判断和预测的一种常用方法。分为：绘图、图形分析、质量波动分析、参数计算控制图：控制图又称管理图，它是一种有控制界限的图。用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图通常以样本平均值x为中心线，以上下取3倍的标准差（x±3σ）为控制界，因此用这样的控制界限做出的控制图叫做3σ控制图，是休哈特最早提出的控制图。是直接对工序进行控制的方法工序稳定状态的判断工序是否处于稳定状态的判断条件有：①数据点必须在控制界限之内；②在控制界限内的数据点，排列无缺陷或者说数据点无异常排列。因果分析图：因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系，用树状结构画出事物因果关系的图。又由于它的形状像鱼的骨头，也有人称之为“鱼骨图”、“鱼刺图”。主次因素排列图：遵循帕雷托“关键的少数，次要的多数”的观点，在众多的影响产品质量的因素中找到关键的因素。A类因素：0——80%主要因素B类因素：80%——90%次主要因素C类因素：90%——100%次要因素注意问题正确选择分类标志主要因素最多不超过3C类因素较多时，可归入“其他”在找出主要因素，采取措施解决后，要重新绘制排列图，以检查实施效果散点图：散布图又称相关图法、简易相关分析法。散布图是把两个变量之间的相关关系用直角坐标系表示的图表。它根据影响质量特性因素的各对数据，用点填列在直角坐标图上，以观察判断两个质量特性值之间的关系，对产品或工序进行有效控制。相关图（散点图）分层法：数据分层就是把性质相同的、在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。数据分层法经常与下述的统计分析表结合使用。统计分析表：统计分析表，又称调查表、检查表，是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具1、质量管理使用的分析工具有下述哪一项？（）A.领导B.不断改进C.快速响应D.建立伙伴关系E.排列图2、下述哪一项不是质量管理使用的分析工具（）A.因果分析图B.甘特图C.散布图D.控制图E.直方图3.下述哪一项是质量管理的统计控制方法？（）A.领导B.控制图C.不断改进D.看板E.箭线型网络图4.下述哪一项不是质量管理的统计控制方法（）A.数据分层法B.排列图C.统计分析表D.直方图E.漏斗模型5.相对与2σ，用3σ范围作为控制线对出现Ⅰ类和Ⅱ类错误的影响是：（）A.同时减少两类错误发生的概率B.同时增加两类错误发生的概率C.增加Ⅰ类错误发生的概率，同时减少Ⅱ类发生的概率D.增加Ⅱ类错误发生的概率，同时减少Ⅰ类错误发生的概率E.对两类错误发生概率没什么影响库存控制1、（是什么）库存管理是什么？2、（为什么）要进行库存控制？3、（怎么样）进行控制？是什么一、存储系统概述根据系统的一般定义分析存储现象,作为一个有输入和输出的有机整体,可以把企业向外部供应(或需求)的物品看作是系统的输出,输出的方式可以是间断的,也可以是连续的,其供应的时间和数量是由外部决定的,系统本身不能控制;而补充订货或生产是系统的输入,可以通过外部订货或内部生产来补充,其订购数量和时间是可以由系统本身来控制的,因此可以通过调节和控制存储的输入和输出的关系来寻求最佳的经济效益.对库存的理解：库存是为了满足为了需要而暂时闲置的资源。——与是否处于运动状态无关，——是否存放在仓库中无关，——资源不仅包括工厂里的原材料、毛坯、工具、半成品和成品，也包括银行里的现金。库存的利与弊：作用：缩短订货提前期：直接从库存取货；稳定作用：成品库存将外部需求和内部生产分离开，像水库一样；分摊订货费用和调整准备费用防止短缺：原材料短缺防止中断：前工序发上故障，后工序可继续生产弊端：占用大量流动资金；增加企业费用支出；腐烂变质的损失；掩盖了许多生产过程中的缺陷，使问题不能及时解决。存储系统图示存储系统的四种形式库存的类型独立库存:与独立需求相关联的库存。独立需求是指各种物品的需求之间没有联系,可以分别确定。相关库存:是与相关需求相联系的库存。相关需求是指物品的需求与更高层次上的物品需求相关联，前者的需求由后者决定。按物品处于不同地点可分为：原材料库存、在制品库存、消耗品库存、成品库存。为什么库存的基本功能：保证满足顾客需求适应生产的需求变化（季节性库存）保证各运营环节的独立性增强对供应商的应变能力，防止脱销避免价格上涨使企业达到经济订购批量规模库存控制基础：——物资消耗定额：工艺定额＝净重＋工艺损耗供应定额＝工艺定额＊（１＋供应系数）——物资储备定额：经常储备定额、保险储备定额、季节性储备定额——物资基本需求量＝物资消耗定额＊计划产量——物资采购量怎么样影响库存控制的主要因素——物资需求量、订货提前期（订货周期）、订货费用、库存费用（设备调整费用）物资单价、缺货损失降低库存的策略库存控制系统模式库存与否的决策依据条件：1.供应是否及时、2.运输条件是否可靠、3.分配渠道是否畅通确定是否需要库存:主要取决于：R=库存费用/订货费用R>1即库存费用大于订货费用,不存R<1即库存费用小于订货费用,存库存控制规模----ABC分类法ABC分类法源于帕雷托的“关键少数,次要多数”观点,但与质量管理中的主次因素分析法有区别.在库存控制中,要从两方面分析因素的重要性:占品种数量的%和占用金额的%.固定量系统固定间隔期系统最大最小系统一次性订货（不补充订货）一次性订货主要用于流行的、易腐的商品，其订货量的确定主要考虑定货提前期和定货数量。一次性订货例题分析假设出售某种商品，已知单位进价为2元，单位售价为6元，单位利润4元，任何未售出的商品单位损失2元，并已知不同销量的概率，其各种不同订货数量的盈利情况如下：确定型独立需求的库存控制—定量模型模型假设：——库存需求率已知、均衡且连续——库存进货率已知、均衡且连续——库存订货提前期已知且恒定——库存订货费用已知且恒定——库存费用已知、恒定且呈线性特点——企业不存在月微秒年限制（资金或库存面积）——不允许缺货——库存分析费用忽略不计基本经济订货批量模型基本经济订货批量模型的假设：——年需求率以知，且为常数;——订货提前期已知,且为常量;——订货费用与批量无关;——库存费用是库存量的线性函数;——没有数量折扣;——不允许缺货;——全部订货一次交付;——一次订货量无限制;——采用定量订货系统模型.经济订货批量图示(需求量均衡情况)经济订货批量模型的参数经济订货批量——经济订货批量解决订货数量的问题订货点——订货点解决何时订货的问题订货周期——订货周期解决订货的时间间隔问题经济订货批量公式年度总费用=年度购买费用+年度订货费用+年度库存费用

年订货费用=年需求量/批量*单位订货费用

年存货费用=批量/2*单位存货费用TC=DC+(D/Q)S+(Q/2)HTC：年度总费用D：需求量C：单价Q：订货量S：每次订货费用H：单位库存费用经济订货批量费用图示：经济订货批量公式订货点的确定订货点:是指当库存量降低到某一数量点时就要发出订货通知。订货点的确定有两种情况：1.需求和订货提前期稳定：订货点=日平均需要量*订货提前期（以日为单位）2.需求和订货提前期不稳定：订货点=日平均需要量*平均订货提前期+安全库存例题：某公司以单价为10元每年购入某产品8000件。每次订货费用为30元，资金年利息率为12％，单位库存费用按所库存货物价值的18％计算。若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量、最低年总成本、年订购次数和订货点。有数量折扣的经济订货批量数量折扣：不同购买水平会导致不同价格水平，在此情况下总费用就需考虑购买费用，即：总费用=库存费用+订货费用+购买费用对于该模型，有以下两种情况：库存费用为常数在此情况下，将会有一个单一的经济订货批量，因而总费用曲线垂直排列，确定如下：计算经济订货批量；每单位价格只在各自的可行范围内有一个经济订货批量，因此各范围不重复；如可行经济订货批量在最低价格范围内，即为最优批量；如可行经济订货批量在其它范围，为各最低单位价格的价格间断点，则计算经济订货批量总费用，并比较它们，其中最低总费用对应的数量就是最优订货批量。一家大医院的维修部每年使用大约816箱液体清洁剂。订货成本是12元，库存成本是每年每箱4元，新价目表标明如下：请确定最优订货批量TC70＝14968（元）TC80＝14154（元）TC100＝13354（元）100箱是整个可行范围内的最优订货批量经济订购批量的分段价格模式为促进销售,很多企业对大宗订货给予优惠，商品价格随批量的增减而变化。订货者在考虑价格优惠时一定要同时兼顾保管费用和订货费用。分段价格模式的计算参数:求经济订货批量(按不同价格计算)分析剔除不当数据对各价格范围的EOQ进行比较分析计算结果,作出订货决策例：某产品年需求量10000件，订货费用20元/次，保管费用为单价的20%，价格变化情况如下：按1000件订货,总费用比按666件订货节约60000多元,故选1000件做为经济订购批量.确定型独立需求库存控制——定期模型定期订货模型：按预先确定的时间间隔来订货，订货量是将现有库存补充到目标库存的水平。定期订货模型需要随时监控库存的水平。定期订货模型图示定期订货模型需确定的参数定量订货模型与定期订货模型的比较两者的最基本区别是:定量订货模型是“事件触发型模型”,以库存量订货点为媒介,数量事先确定,时间不定定期订货模型是“时间触发型模型”,以时间为媒介,数量不确定,时间周期事先确定.随机型独立需求的库存控制模型随机型独立需求的库存控制模型假设:尽管每个需求本身具有随机性,但在较长时期内,整体服从某种统计规律,按某种特定分布形式表现出均值上的均衡或恒定特性。在随机型库存模型中,整个库存由两部分组成:1.流动库存——用于订货间隔期内的库存消耗,其储备量相当于每次经济订货批量;2.安全库存其储备是预防意外,故安全库存的储备量与现实消耗或订货量无关,而与消耗量的分布特性有关。安全库存是对企业库存需求量的一种保证,其设置是基于企业长远利益的考虑。安全库存量的确定：为使模型更加接近实际，放弃假设，承认需求量是围绕平均值波动的变数，因此按平均需求量确定的订货点，就可能因需求的变化，导致库存不足，使生产或服务陷于停顿。这样一方面企业因无法及时供货,履行合同而要向顾客支付违约罚金,另一方面还面临顾客流失,利润下降的危险,这些损失构成库存的短缺费用(缺货损失)。通过建立安全库存,可以使缺货的可能大大减少.当然这并不意味着要建立一个很大的安全库存,完全排除缺货现象,而是用一定的安全库存使可能的缺货保持在一个可以接受的水平上.安全库存的大小,主要由缺货造成的经济损失决定,但这一数值不易获得,为解决这一问题,人们通过确定一定的服务水平来决定安全库存的大小.安全库存=需求量的标准偏差×相对于缺货概率的安全系数R=σ×A1.下述哪项不属于维持库存费？（）A.物料费用B.运输费C.保险费D.被盗损失E.仓储设施折旧2.在制定库存量的决策时，不需考虑下述哪项费用？（）A.维持库存费B.调整准备费C.订货费D.固定成本E.缺货损失费3.固定库存系统的基本模型不包括下述哪项假设？（）A.一次订货费或调整准备费是常量B.根据平均库存计算维持库存费C.库存回报是库存的减函数D.提前期为常量E.需求率均匀且为常量4.下述哪项费用组合构成了固定量库存系统的总费用？（）A.年