医疗行业KI管理与操作流程讲义

KPI管理与操作流程徐沁/执行董事盛高咨询有限公司主要内容1、团队与群体的区别2、目标管理的思想3、目标管理的作用4、管理者目标导向的思维建立5、目标管理的区别6、KRA与KPI7、KPI管理的原则8、如何设计目标管理表9、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）10、设定目标的结构化要件11、目标分解流程图12、目标体系图13、目标发表与述职报告制度案例案例案例

盛高观点：关于人力资源管理体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估KPI体系的建立

一、团队与群体的区别领导核心共同目标组织结构

团队的特性思考性合作性自主性强制性

统一的方向性

MBO（目标管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克二、目标管理的基本思想

·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立基本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致三、目标管理的作用

缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。

龙舟比赛激流划艇“|我没有目标一样把企业做大了”

三、目标管理的作用—说明公司期望—主管负起责任—提供考核依据—建立绩效伙伴—自我管理基础—长短利益平衡四、、目目标标订订定定作作业业程程序序五、、目目标标管管理理的的区区别别goal（（长长期期目目标标））由企企业业经经营营使使命命(Mission)而而展展开开的的企企业业经经营营长长期期目目标标。。由企企业业的的经经营营理理念念（Ideology/Commitments)而展开的的企业远景景（Vision）。objective（（目标））由你和你你所在团团队的其其它成员员同意，并需在绩效效考评期期间内达达到的成成果的陈陈述。绩效目标标必须明明确而不不能模糊糊。企业目标标名词释义义愿景盼望的未未来EnvisionedFuture愿景Vision核心理念念CoreIdeology盼望的未未来EnvisionedFuture核心志向向十到三十十年的扩扩展方向向鲜活的描描述特色一方方面尚未到来来的时刻刻带着梦希望与渴渴望·具体的的·看得见见的·生动明明晰的·真实的的另一方面面核心价值值案例：李李宁体育育用品公公司Mission:致致用于于专业体体育用品品的创造造，让每每一个人人都享受受运动Vision:中中国国体育用用品市场场份额第第一、国国际主流流体育用用品品牌牌诚信激激情情求求胜创创新协协作崇崇尚运动动诚信：为为人正正直、品品行端正正、以诚诚相待、、信守诺诺言激性：有有和公公司一起起实现公公司使命命，愿意意的激性性对工作作有极大大的热情情，有成成就事业业的冲动动，在工工作中实实现自我我价值求胜：对对公司司未来充充满信心心，有强强烈的成成应动机机，积极极地面对对市场挑挑战，对对目标的的实现和和对成功功执着地地追求和和渴望创新：对对市场场有敏锐锐的同察察力不断断学习新新知识或或向成功功企业学学习，及及时将新新知识、、技术、、思维、、理念用用于产品品设计、、品牌经经营和内内部管理理，不断断地为企企业创造造更多的的价值。。协作：具具有全局局意识，，在工作作中，积积极主动动地与他他人相互互配合，，齐心协协力为实实现公司司目标而而努力。。崇尚运动动：对运动有有强烈的的热爱，，专业从从事过某某一项动动动或在在业余时时间里积积极在研研某一项项或多项项运动，，并有所所成就。。热爱体育育运动，，积极参参与各项项体育活活动，热热爱的体体育为核核心的积积极的生生活方式式，用体体育促进进人们的的交流，，增进健健康，增增强自信信，让每每一个人人都运动动使命/愿愿景/目目标(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的的职责？？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构构员工评估估公司业绩绩控制Controlling背景文化化价值链、、核心能能力盼望的未未来EnvisionedFuture核心理念念CoreIdeology组织Organizing用人Staffing领导Leading练习一公公司使命命/愿景景/生意意目标（（S1））贵贵公司司的·公司的的使命（（Mission）_______________________________________

·公公司的愿愿景（Vision））

_______________________________________··公司的的长期（（企业））目标（（BusinessGoals））

_______________________________________··公司的的短期（（企业））目标（（BusinessObjectives）__________________________________________绩效目标标：用数数字表示示的经营营成果，，如：销售量和和销售额额利润市场占有有率存货周转转率项目目标标：不易易用数字字衡量，，只能用用完成、、未完成成来衡量量，一般般设定时时间进度度。项目目标标直接或或间接的的支持现现在或未未来的业业绩目标标。如：：完成销售售网络的的IT化化改造建成呼叫叫中心能力开发发目标：：以工作作中需要要的核心心能力的的提升作作为自己己的目标标；而主管不不仅要有有自己的的能力开开发目标标，还应应帮助下下属设立立和实现现有价值的能力力开发目目标（培培养下属属目标））。五、目标标管理的的区别革新目标标和改善善目标：：革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……项目目标绩效目标责任目标你应干什什么操作人员员职责管理你想怎么干干管理/营销销/研发角色管理你能干什么么试用/储备备人员素质管理你想干什么么权威/领军军人物方向管理目标更具针针对性-四四类人分析析模型针对人的素素质、职责责特点，划划分人力元元素，搭建建不同的HR管理平平台，设计计不同的管管理系统职责灵活发挥空间小小发挥空间大大职责稳定四类人的管管理原则职责管管理群群主要以职位位（职位说说明书）进进行管理，，职责活较较为固定和和量化管理重点在在于规范化化，保证稳稳定的个人人绩效产出出基本技能、、纪律性、、熟练程度度素质管管理群群定期考察与与评估：转转正评估表表，职业发发展测评表表等动态管理，，关注素质质评估与开开发满足组织现现实和长期期发展需要要，保证持持续稳定组组织绩效适应能力、、潜力、成成长性角色管管理群群职位族方式式管理：层层级说明书书（应负责责任、素质质特点、关关键绩效指指标）人性化管理理，激励、、开发管理重点在在于激发超超出职位要要求的个人人绩效产出出专业知识与与经验、主主动性方向管管理群群“项目”方方式管理，，事先应有有可行性论论证和风险险分析，过过程中注意意授权、资资源及风险险规避等要要素管理强调个个性化通过战略性性活动实现现组织绩效效的重大突突破前瞻性、创创造性、大大局观KRA与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领领域KRA工作执掌目标设定依依据个人岗位说说明书组织/部门年度目目标未完成的目目标特定问题的的改善跨部门与部部门内的项项目协作针对竞争对对手的反映映和计划个人发展意意愿六、KRA&KPIKRA:KeyResultArea,关键成果领领域-是指岗位职责说说明书中所定义的的主要职责责，也是对公司司经营最有有价值的部部份。公司对于该该岗位的期期望所在KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指指针-是从KRA中提取出的的主要工作作目标。-目标达成情情况的衡量量手段。-也是公公司用以衡衡量员工绩绩效的重要要指标。七、目标管管理的原则则期望原则SMART原则参与原则SMART原则则—Specific（明确的的）—Measurable（可可测量的））—Action-oriented（（行动导向向的）—Realistic（务实实的）—Time-related（有时间间期限的））公司在客户户服务方面面的希望(Wish)『从三大方面面改善本公公司提供给给客户之服服务水准(1)较短的响应应时间(2)服务人员与与客户间较较佳之沟通通(3)以更有效的的零件存货货控制提供供维修服务务』目标(Objective)到年底前把把我们从应应收帐款中中所应支出出的款项到到期日从平平均57天天减至50天。目标举例「在下季内内，将加班率由目目前的6.2%减至至4%以内内」「在2004年底底前，将管理人员员中受过非非人力资源源经理的人人力资源管管理专业培培训的比例从目前之50.8%增增至75%」「下一会计计年度中，，税后利利益不低于于6%」「在八月底底以前做到到随时有足足够的后勤勤人员，好好让至少少80%打打进来的电电话能在铃铃响4声之之内被接起起」例：1、提高企企业经济效效益；2、加大培培训力度；；3、激发员员工士气；；4、降低成成本100万元；如何smart设定目标的的公式之一一应于（某某某时间）用（某某金金额的费用用）来（执行某某某行动））目标数量化化举例预算达达成率率……销货货量、生产产量、利润润、外销量量实绩达达成率率……销货货量、生产产量、订货货量、利润润、外销、、占有率、、货款回回收率、、新顾客节约约率率……人人员、人事事费用、出出差旅费、、材料费、、搬运费、、发包加工工费、仓仓租、广告告费、推销销费用、动动力费、文文具用品费费提高高率率……成成本、收益益率、服务务、交货期期间周转转率率……总总资产、库库存工时时效效率………开工率率、上班率率、加班、、标准时间间、工时、、闲置时间间安全卫生指指标……灾灾害次数、、强度、患患病率改进进成成绩………机器设设备、制造造技术、新新产品开发发、专利、、事务管理理、计计算机化非量化目标标的基本界界定举例：创新能力1、完全按按照规则办办事，规范范化运作考核：执行行规定的情情况，态度度所占比重重较大2、大部分分工作需按按规定、规规则来做，，有些需要要调整或改改进考核：根据据调整的结结果来评价价（内容须须上报批准准）3、只有少少部分规则则，大部分分需要修正正和改进考核：业绩绩依据，主主管或上级级的评价（（尤指提出出的建议与与方案）4、工作有有一定的方方向，但基基本无规则则，所有的的建议与方方案需要借借助自身资资源或外部部经验提出出。考核：一定定范围内的的分析调查查及总结能能力，在有有效时间内内的规划能能力。5、工作基基本属于完完全的探索索过程，并并缺少相关关的支持和和资源考核：外部部资源的利利用能力，，做对的事事情比做对对事情更为为重要，连连续的规划划能力，目目标制定能能力。八、如何设设计目标管管理表1、目标设设立部分八、如何设设计目标管管理表2、目标检检讨部分完成比例未完情况未完原因改进措施备注九、建立关关键绩效目目标—KPIKPI即“关键键绩效指标标”——KeyPerformanceIndicatorKPI是以以事实为基基础的管理理技术KPI是一一种找到关关键衡量指指标，明确确阶段目标标，使总目目标分解落落实的管理理方法。从最高目标标向下分解解，建立团团队和个人人的绩效衡衡量指标体体系。以检检查计划，，行动过程程和绩效结结果，使绩绩效向预测测方向突出出发展，促促进目标达达成的一项项管理技术术。深入理解KPI技术术分解关联，，建立指标标网络体系系保证KPI是关键的的指标，是是各种可能能的优选指引方向，，是九九归归一的聚焦焦当作目标，，刻度点都都可是目标标质化量化，，分阶段性性也是量化化度量事实，，给出客观观准确答案案KPI的准准确定位项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该可以表达出衡量的概念，可以从名称中感受到程度的概念，如达标率，质量等让人明白KPI大概的范围与性质KPI的定义KPI的定义就是对KPI进行简要的描述，描述出它的性质。如，总资产周转率，客户集中度等。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。项目定义意义KPI的目的描述为什么要制定该KPI。如与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标？不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率=销售额/（年初总资产+年末总资产）/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确定计算方法，避免产生歧异。项目定义意义KPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式预测的，确定该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计算公式通过公式将KPI计算出来后，转换为被考核者的分数。将KPI转换为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者相应地可以得到什么样的分数。项目定义意义KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以KPI需要收集事实方面的信息，这些信息不能由被考核者自己提供的，需要专门的信息提供者。如果没有信息提供者，KPI就得不到真实的数据，就不可能衡量实际结果的好坏差异。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或一个人，可能是几个人或者相关的部门共同承担。明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成做贡献。项目定义意义KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是该指标所指内容的管理周期。在众多的KPI指标中，不同的KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理，检查与考核与周期也是不同的。指标的性质不同，设置检查频率，对于正确进行考核与检查非常重要KPI的分单位计分单位是指KPI是用什么样的单位来计算分数的。如%，率，次数等。案例一：建建立关键绩绩效指标——KPIJ从事顾顾问工作作多年，，缺乏锻锻炼，又又比较喜喜欢吃肉肉，人非非常胖。。身高1.7米米，体重重95公公斤。公公司组织织员工身身体检查查，发现现J患有有轻度脂脂肪肝，，肝功能能不正常常，转氨氨酶超过过正常指指标好几几倍。J怀疑自自己得了了肝炎，，又是做做B超育育是验血血，结果果没发现现什么问问题。医医生说继继续发展展下去会会发展成成为肝硬硬化和肝肝癌。J吓坏了了，告诉诉全家，，大家向向他提出出建议。。建立关键键指标的的方法头脑风暴暴法———即为克克服群体体压力一一群人围围绕一特特定领域域踊跃产产生新观观点，是是鼓励创创造性思思维的方方法。特点———每位与与会者是是平等的的，不受受约束，，自由思思考所有有提出的的观点不不进行评评价，只只记录。。以鼓励励提出各各种观点点。头脑风暴暴法的原原则不对观点点进行评评价追求观点点的数量量在彼此的的观点之之上建立立新观点点鼓励狂热热和夸张张的观点点“肝功能能不正常常”的家家庭讨论论要点影响肝功能的因素爸爸生活没规律，睡眠时间不足妈妈不爱运动，成天坐在家里姐姐饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻食物，吃完就睡外甥以后不要吃饭了太太晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒，抽烟鱼骨图工工具是用鱼形形骨刺图图的形式式表示特特定问题题或状况况以及它它产生的的可能性性原因，，把他们们按照逻逻辑层次次表示出出来的一一种管理理工具特点———问题的的现象列列在右边边，可能能的原因因分别列列在鱼骨骨刺上鱼骨图是是帮助团团体或个个人分析析问题产产生的根根源，推推导一些些行为导导致的可可能性结结果。理理清问题题与原因因之间的的隐藏关关系主要影响响因素目标主要影响因素下一级影响因素治好病饮食喝酒经常抽烟肥胖吃油腻食物吃猪肉，牛羊肉运动少，饭后坐着生活习惯不按时睡觉晚上喝茶治疗遵照医嘱，按时吃药治疗行动动的鱼骨骨图喝酒少喝酒少抽烟肥胖晚餐少吃吃一点每周定量量户外运运动少吃油腻腻食物饭后散步步生活习惯惯合理安排排工作晚晚上不加加班晚上少喝喝浓茶治疗按时吃药药脂肪肝治病的鱼鱼骨图和和衡量指指标肝功能肝功能指指标烟酒饮酒量抽烟量晚上只吃吃水果不不吃饱的的次数每周户外外运动时时间吃油腻食食物，甜甜品的次次数体重饭后散步步15分分钟治好脂肪肪肝生活习惯惯工作安排排不合理理的次数数晚上喝茶茶次数每天是否否12点点之前睡睡觉治疗没有按时时吃药的的次数找到KPI—保保障项目目实现确定要解解决的问问题———要治病病确定目标标——在在一年内内治好病病使用头脑脑风暴法法——寻寻找身体体隐患因因素利用鱼骨骨图进行行逻辑分分析———剔除不不合理因因素，归归纳合理理因素，，制定行行动计划划找到KPI———保障目目标实现现利用鱼骨骨图寻找找KPI——寻寻找衡量量结果与与衡量行行动的KPI衡量———在治病病过程中中，不断断衡量，，保持结结果与目目标的一一致性使用头脑脑风暴法法和鱼骨骨图常犯犯的错误误没有给参参与“头头脑风暴暴：的人人详细讲讲解它的的应用方方法和注注意事项项与会者不不积极思思考，气气氛比够够热烈，，没有完完全发挥挥个人的的想象力力没有创造造一个平平等的，，互相启启发的环环境，与与会者受受到职位位级别的的影响不注意充充分发挥挥想象力力，互相相批评，，揪住问问题不放放，思路路打不开开使用头脑脑风暴法法和鱼骨骨图常犯犯的错误误头脑风暴暴没有规规定主题题，问题题不集中中，说出出的观点点非常分分散没有将头头脑风暴暴罗列的的各种答答案进行行分析归归纳集中中，只是是堆在一一起应用鱼骨骨图时，，没有首首先明确确鱼头，，一眼把把目标明明确标出出使用头脑脑风暴法法和鱼骨骨图常犯犯的错误误鱼骨图的的鱼刺之之间不在在同一个个逻辑层层面上，，鱼刺太太多小鱼刺与与大鱼刺刺之间没没有因果果或支持持关系关键绩效效指标KPI的的应用实实例（一一）创造不断断复制的的连锁企企业A是华北北地区最最大的内内衣连锁锁店。公公司成立立六年来来，从最最初的一一家店发发展到40家店店的中型型内衣连连锁集团团有限公公司。并并制定了了在未来来8年内内开1000家家，成为为中国最最大内衣衣连锁店店的战略略目标。。公司现在在面临的的几大问问题内部规章章制度不不完善，，营运体体系不健健全各连锁店店从店面面布置，，风格和和管理均均不统一一公司内部部没有信信息系统统，货品品管理依依靠手工工帐，比比较混乱乱，信息息不能及及时反馈馈公司关注注的PF准确高效效地提供供各类信信息源源不断断的人力力资源供供给优质价廉廉，适销销对路与与准确及及时的物物流体系系不断增长长的销售售业绩连锁店的的复制连锁店的的KPI准确高效效地提供供各类信信息使用信息息化系统统的店所所占有的的比例信息化建建设完成成率不断增长长的业绩绩销售额利润库存周转转率快速的成成长和积积累培训达成成计划关键职位位空缺率率持续的人人力资源源供给绩效管理理有效实实施有效的物物流滞（畅））销款占占总销售售额的比比例连锁店的的复制新开店的的数量新开店的的赢利状状况关键绩效效指标KPI的的应用实实例（（二）建设可持持续发展展的地产产公司B是深圳圳一家成成长性很很好的公公司，于于6年前前成立，，自2002年年自主开开发“望望海阁””项目后后成为深深圳知名名的地产产公司。。业务涵涵盖了地地产开发发，房地地产销售售与代理理，管家家服务，，旅游地地产，地地板进出出口贸易易等多个个领域。。公司进进行组织织变革，，改变了了总经理理一管到到底的模模式，形形成地产产建设，，地产营营销，管管家服务务与物业业管理等等几个专专业公司司，每个个分公司司都分别别任命了了总经理理。B公司关关注的PF良好的对对外关系系概念领先先品牌知名名度高质量的的土地储储备成本控制制销售目标标的完成成B公司的的KPI图良好的对对外关系系与项目开开发地政政府的关关系报建计划划的通过过率高质量的的土地储储备融资完成成率有前景的的项目储储备量销售目标标的完成成项目销售售计划完完成率项目利润润率可持续发发展的地地产公司司成本控制制项目成本本控制品牌知名名度项目验收收通过的的次数顾客投诉诉的次数数行业评比比中公司司的排名名项目评比比获奖的的次数概念领先先项目新概概念的数数量建立关键键绩效指指标KPI的分分解体系系C公司位于于珠江三角角洲，以成成立20年年，主要从从事牛仔服服装加工，，主要依靠靠海外订单单，客户主主要集中在在俄罗斯与与欧洲。公公司决定在在三年内成成为可持续续发展的知知名服装企企业。并决决定分三个个步骤完成成。首先，，稳定国外外可客户，，提高产能能，积累资资金；其次次开拓国内内市场，逐逐步建立自自己的品牌牌；最后，，放弃贴牌牌外销生产产，将外销销订单转包包给其他公公司。C公司关注注的五大方方面增长利润提高产能提升管理加强队伍建建设筹备品牌的的建立C公司要成成功的主要要因素PF增长利润筹备品牌的的建立加强队伍的的建设提升管理提高产能成长为可持持续发展的的企业C公司分解解的具体KPI指标标利润增长率率销售额增长长率毛利率费用占销售售额的比例例生产成本与与制造费用同比例例下降总经理业务经理业务经理总经理厂长俄罗斯市场场销售额增增长欧洲市场销销售额增长长率俄罗斯市场场毛利率欧洲市场毛毛利率销售费用占占销售额的的比例管理费用占占销售额的的比例财务费用占占销售额的的比例采购成本挖挖潜额制造费用预预算达成率率标准成本达达标率增长利润俄罗斯部经经理欧洲部经理理俄罗斯部经经理欧洲部经理理业务经理总经理助理理，财务经经理财务部经理理采购部经理理各车间主任任与设备动动力部主任任车间主任客户服务员员外贸业务员员客户服务员员外贸业务员员俄罗斯部经经理欧洲部经理理主料采购员员辅料采购员员主要因素第一层关键键指标第二层关键键指标第三层关键键指标第四层关键键指标老客户销售售额增长率率新客户的数数量老客户销售售额增长率率新客户的数数量俄罗斯市场场销售费用用占销售额额的比例欧洲市场销销售费用占占销售额的的比例辅料采购成成本挖潜额额。。。。。。。主料采购成成本挖潜额额上级KPI和下级KPI的关关系上级KPI下级KPIwhyHow层层分解落落实KPI的步骤寻找评价主主要因素PF的衡量量指标寻找下一级级支撑因素素的衡量指指标判断下一级级支撑因素素是否为上上一级因素素的充分必必要寻找衡量指指标的责任任人注重指标效效果，避免免分解误区区目标与任务务的区别比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求达到的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作行动的方向明确任务的事项和步骤限定只完成此任务，只按照此方法做事，忽视别的方法和思路目标与任务务的区别比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误工作周期过程中指明方向并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，不管此任务以外的其他事即便形式发生变化也不管。“埋头拉车不看路”工作周期结束时作为标准检查终点达到此标准的程度原计划的工作做完就结束不关心是否达到要求任务完成但比一定达到原有目标设立明确目目标常犯的的错误没有目标，，按常规或或习惯，以以事物的自自然发展要要求努力向向前做目标不具体体不明确，，有幻想的的成分把任务当目目标，以为为把事情做做完目标就就达到了目标太大与与能力和给给定的资源源不相符，，导致完成成不了设立明确目目标过程常常犯的错误误把眼前做的的事当作目目标，没有有分清楚真真正的目标标是什么开始对总目目标认识清清楚，在实实现的过程程中，陷入入具体的小小目标中，，忽视总目目标的存在在十、目标导导引的绩效效指针参考考范例（KPI的构构成）财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率制订您的KPIMisson战略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems设定目标前前应收集的的数据--质量管理理部门单位质量成成本占单位位售价的百百分比？质量成本占占销售价值值的百分比比？质量成本是是否因退回回产品数量量之降低而而降低？质量保证活活动之实行行是否和产产品价值及及需求一致致？或是质质量保证须须赶上其本本身之绩效效标准？是否每位质质量管理人人员须施行行质量培训训及建立其其绩效标准准，并为质质量是否达达到标准负负责？设定目标前前应收集的的数据--质量管理理部门是否质量保保证工作须须全然只根根据顾客之之抱怨来实实施？质量量管理部门门是否收到到完整且正正确之报告告？是否由于质质量保证标标准之设置置，而使不不良率未超超过3%？？或是这些些产品之不不良性在生生产在线或或由顾客所所发现的数数量未超过过5%？是否开模后后之测试及及抽样不仅仅可消除生生产问题，，且可消除除质量保证证问题？产品上线前前，质量保保证部门是是否透过质质量控制来来消除产品品不良之问问题？设定目标前前应收集的的数据—人人力资源管管理部门公司是否明明确区分营营运所需各各类人员之之技术能力力？是否主动发发掘拥有营营运所需专专业技能之之人才？人力资源管管理部门工工作是否包包括公司每每日之管理理活动？或或是人力资资源管理部部门须在事事情发生前前预测问题题，并在发发生后予以以讨论，但但很少能解解答问题？？公司内部是是否有一公公开环境，，或是处于于僵化之环环境中？人力资源管管理部门是是否有责任任发现及招招聘人员，，且加以训训练？员工执行工工作时，是是否完成特特定工作甚甚于执行简简单之工作作？每项工工作之责任任是否根据据目标精确确划分？设定目标前前应收集的的数据—人人力资源管管理部门公司之培训训及管理发发展计划是是否采取结结果导向？？这些培训训及管理发发展计划之之设计是否否经由专家家完成？公司是否有有“人力数数据库”，，以储存所所有人员之之绩效数据据？是否有些部部门有“传传统之问题题”，如缺缺席或流动动率高？全公司之生生产力为何何？全公司司之生产力力能否在最最低成本下下，强化公公司人力资资源？公司其它部部门之经理理人是否将将人力资源源管理部门门视为具专专业技术之之部门，且且对组织有有广泛之影影响？明后年是否否有管理重重整计划？？未来五年年是否也有有？绩效参考指指针--质质量管理绩绩效目标降低A产品不良品品之比率达达3%。降低质量保保证费用达达10%。。定期内在资资本预算1000万万元及费用用预算200万元内内装置新的的检验设备备，以减少少5%产品品比率的检检查。绩效参考指指针—人力力资源管理理绩效目标标降低招募成成本10万元或20%。在年底前完完成PMP系统培训训中级经理理人共30名。至年底完成成降低加班班费用10%绩效参考指指标--质质量保证部部门质量控制成成本和产品品成本之比比较。不良品之数数目。品管部门员员工用于检检验之时间间比率。工厂每20个员工中中质量管理理人员之数数目。所有生产产产品项目中中重新生产产之项目，，以配合质质量管理标标准之数量量。绩效参考指指标--质质量保证部部门每月及每年年之品管成成本。每月品管成成本占销售售之百分比比。每月品管成成本占产品品保证成本本之百分比比。每条产品线线之质量保保证时数占占全部生产产时数之百百分比。不良制成品品系由于缺缺乏质量保保证控制之之比率。绩效参考指指标—人力力资源管理理（效能比比率）人事费用（（成本）/平均雇用用人数招募成本/招募人数培训成本/平均雇用用人数超过同业标标准所增加加之工资成成本/平均均雇用人数数因产业关系系发生之生生产损失成成本/平均均雇用人数数损失之每人人工作天数数/全部工工作天数因缺席而损损失之每人人工作天数数/全部之之工作工数数员工离职数数目/平均均雇用人数数今年进入公公司之员工工/去年雇雇用之员工工数绩效参考指指标—人力力资源管理理（效能比比率）服务超过一一年之员工工数/总员员工数。培训成本/培训天数。。培训天数/受训员工工数。受训员工数数/总员工工数。招募成本/招募面谈谈次数。招募选取员员工数/招招募面谈次次数。接受受雇雇用用之之招招募募员员工工数数/招招募募选选取取之之员员工工数数。。接受受招招募募而而进进入入公公司司服服务务一一年年之之员员工工数数/招招募募选选取取员员工工数数。。制订订您您的的KPIMISSON战略略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部门门绩绩效效指指针针参参考考范范例例部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门门绩绩效效指指针针参参考考范范例例部门别财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门门绩绩效效指指针针参参考考范范例例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)部门门绩绩效效指指针针参参考考范范例例部门别财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度部门门绩绩效效指指针针参参考考范范例例部门别财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)部门门绩绩效效指指针针参参考考范范例例部门别财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率部门门绩绩效效指指针针参参考考范范例例部门别财会指标管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时部门门绩绩效效指指针针参参考考范范例例部门别财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)部门门绩绩效效指指针针参参考考范范例例部门别财会指标管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短部门门绩绩效效指指针针参参考考范范例例部门别财会指标管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)部门门绩绩效效指指针针参参考考范范例例部门别财会指标管理指标客服顾客满意度顾客抱怨次数问题解决程度十、、设设定定目目标标的的结结构构化化要要件件目标标须须界界定定为为能能达达成成的的预预期期结结果果。。目标标要要明明确确且且能能衡衡量量。。目标标总总括括所所有有欲欲达达成成的的结结果果。。所有有目目标标均均能能配配合合公公司司最最高高目目标标。。个人人目目标标须须达达成成功功能能性性目目标标，，而而功功能能性性目目标标则则应应达达到到组组织织的的需需求求。。所有有目目标标均均有有其其优优先先级级。。设定定目目标标的的结结构构化化要要件件目标标具具一一致致性性。。长、、短短期期目目标标兼兼顾顾。。最后后目目标标之之订订定定是是经经由由协协商商而而得得。。个人人目目标标与与组组织织目目标标不不相相互互冲冲突突或或重重迭迭。。如个个人人目目标标能能配配合合，，则则部部门门或或组组织织目目标标也也能能配配合合。。每位位管管理理者者应应全全程程参参与与目目标标制制定定过过程程，，以以使使每每一一目目标标均均能能与与整整体体计计划划一一致致。。十一一、、目目标标分分解解流流程程图图上司司目目标标具体体措施施本人人目目标标具体体措施施部属属目目标标具体体措施施上司司本人人部属属转化化细分分细分分转化化1、、目目标标要要有有实实施施具具体体措措施施2、、具具体体措措施施对对目目标标：：—支支持持性性—有有效效性性—可可行行性性3、、大大目目标标中中目目标标小小目目标标4、、上上一一级级的的措措施施下下一一级级的的目目标标5、、下下一一级级目目标标的的完完成成上上一一级级目目标标完完成成十一一、、目目标标分分解解流流程程图图十二二、、目目标标体体系系图图公司司目目标标A部部B部部C部部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13十三三、、目目标标发发表表与与述述职职报报告告制制度度1、、发发表表目目的的—经经验验共共享享—绩绩效效改改进进—寻寻求求支支持持十三三、、目目标标发发表表与与述述职职报报告告制制度度2、、操操作作流流程程撰写写报报告告述职职发发表表听众众提提问问效果果评评价价目标标陈陈述述