华彩士商机械内部管理诊断报告

机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制上海华彩管理咨询有限公司二零零五年九月士商战略咨询内部管理诊断报告目录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架总体运营诊断战略管理诊断事业一部诊断事业二部诊断事业三部诊断支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论1前言本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示士商内部管理问题；希望通过诊断报告可以对士商内部的管理问题进行分类，找出当前阻碍士商发展的瓶颈，为下阶段选择最优的战略路径，并采取进一步变革措施提供参考；本次内部诊断将侧重士商目前普遍关心的问题进行研究。对于报告中涉及的具体问题的解决思路框架，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述；对目前产品线的梳理与分析将在《士商产品线分析报告》中详尽阐述；对士商面对的行业特征等外部因素，将在《士商行业研究报告》中详尽阐述。2某阶段的内外部环境新阶段的内外部环境能力实践成功经验提升后的能力抛弃不适应的内容实践继承、发扬新的成功环境变迁士商从90年代大连开始起步，到今天已近十多年。在这个过程中有许多的成功经验需要总结，同时，我们又必须看到，外部竞争环境的变化，过去成功的经营模式也受到新的冲击与挑战，即：抛弃那些过去“引以为荣”的，但已不适应当前形势要求的因素，而将那些至今仍然具有生命力的东西传承下去，为进一步的发展注入动力。3士商管理诊断地图高层管理者战略管理总体运营诊断战略管理诊断事业一部诊断事业二部诊断事业三部诊断支持职能系统诊断外部环境内部环境全面管理诊断咨询公司直觉判断基层非正式沟通数据分析，理性研讨三个维度问卷分析：内部诊断研调问卷；员工满意度调查问卷；中层干部管理素质测评问卷；内部能力评分问卷全面访谈：董事长、总经理；副总经理、总监；26位部门经理50多位基层员工；根据上述全面诊断，进一步剖析原因并推出三大关键问题因果剖析综上所述，真正深刻揭示士商的核心本质问题结论：问题本质逻辑结构4本次诊断的工作回顾访谈人数时间高层领导访谈性格分析会42小时/人中层经理访谈271小时/人基层员工诉苦会70（6场）3小时/场其他会议次数参加人数启动会1约50人变革管理培训2（上下场）约50人管理技术培训1约50人SPC内部培训研讨25领导力建设1约50人问卷调查发出份数回收份数回收率有效率管理诊断调研问卷22020392.3%76%中层干部素质测评问卷3333100%100%员工满意度调查问卷21921095.8%92%士商内部能力评价调查302686%100%本次诊断得到士商高层领导、SPC、各部门经理的支持与配合，再次表示感谢！5目录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架总体运营诊断战略管理诊断事业一部诊断事业二部诊断事业三部诊断支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论6一、士商面临的外贸行业发展状况外贸出口增长示意图从国际主要经济体的发展趋势来看,当前全球经济加快复苏的迹象日益明显,世界经济贸易形势总体向好；发达国家产业结构调整和转移,将进一步推动中国扩大进出口贸易规模，特别是长江三角洲拥有产业集群的优势，国外需求直接拉动国内出口的空间更为广阔；同时，外贸行业的无序竞争、出口退税率下降、中美贸易摩擦等不利因素，也对我们提出了挑战。士商的商业模式和管理实践已经走在了国内细分行业的前列，但后来者已经在蚕食我们的市场，而我们开发新产品线相对是艰难的；数据来源：SPC整理7机电出口增长示意图2同时，我们必须谈到五金工具行业的激烈竞争，过度竞争已使不断开发新产品线成为消耗战，变动成本越来越高，这就要求我们不断实现产品的升级换代，并提供高技术附加值，可以说，涉足我们遇到的管理挑战一开始就是国际级的，对人力资源的管理提出了很高的要求。机电出口增长示意图195年以来，机电产品连续保持中国第一大类出口产品地位，03年机电进出口共同突破两千亿美元，“以高新技术产品出口带动机电产品出口，以机电产品出口带动整体外贸出口”在继续主导中国外贸走势。数据来源：SPC整理880年代以来，浙江制造业增加值年均增长17%，增长速度全国居首；2002年制造业增加值占全国国内生产总值的比重由38%提高到43.8%；工业制成品出口额在全省出口额中的占比从60%提高到93%。整体而言，浙江制造业已形成以民营经济为主体的机制优势，以块状经济为代表的集聚优势，以专业市场为依托的营销优势，以低成本规模化的产业优势，成为全国重要的制造业基地。报告背景二、士商的竞争伙伴：浙江制造业的发展状况由于易于模仿，进入门槛低，因而不可避免地陷入过度竞争的境地，随着生产要素价格逐步上扬和市场份额不断分割，整个制造业利润的急剧减少成为一种必然。2004年下半年新的《对外贸易法》实施后，我国外贸自营进出口权完全放开，大量民营企业获得了自营进出口权，成为浙江外贸发展的生力军，进一步推动了对外贸易的增长。尤其浙江的成本竞争带给士商的影响，面对老客户不断开发供应商，带给我们士商很大的压力，而我们的高利润产品只能在量小时才能抓的住，量一大，就出现了流失的危机。9士商高层的““三驾马车””把一个基础础并不很强健健的企业用他他们的个人能能力提升到了了一个相对的的高度，但这这个企业的内内力并不太强强，所以发生生了基础不良良的“骨质疏疏松症”；报告背景三、士商高管管层超卓的行行动能力和巨巨大的影响力力一方面是与属属下能力落差差太大，中间间起码少了一一个迅速领会会意图，进行行实效操作的的中间层，出出现了能力断断层。另一方面，人人力资源管理理的落后消弱弱了士商的内内部人才力量量，使上面讲讲的矛盾进一一步突出。ChairmanPresident:MikeVicePresident:Steve、DavidSPCSBU-IDavid/SusanSBU-IIDavidSBU-IIIMikePMCMikeF&AMike10分析士商必须须透视管理变变革之路，从从企业的制度度初建，到战战略的设计，，到组织结构构的调整，可可以说变革的的动作一直在在进行、在延延续，而且已已经在和管理理的问题作了了正面和侧翼翼斗争。报告背景四、士商的发发展历程与管管理变革之路路资料来源：士士商资料，华华彩项目小组组整理2005年93年92年94年96年97年大连士商的前身成立大连轻工2002年4月2000年2001年2002年11月国外参展，美国成立分公司，提出工贸联营的思路STEVE开始本公司的产品开发，DAVID接手原业务成立SPC，制定公司战略，提出6500万美元的目标目标已经提前实现，通过内部体系的研讨，将公司管理全面提升11报告背景数据来源：士士商经营年报报、SPC从营业额的绝绝对增长来看看，士商的近近几年发展是是喜人，同时时也反映出士士商的毛利率率却在逐年下下滑，我们可可以归结为市市场竞争对手手的恶性模仿仿与竞争，但但是，我们也也要自问一下下，毛利率明明显下降是否否表明我们内内部的管理比比较粗放，在在速度与规模模大幅增加的的时候，我们是否真正正有意识地在在尝试精细化化管理？士商从2002年以来，，营业额在大大幅增加，但但是毛利率水水平却下降明明显。12目录录前言与诊断回回顾诊断背景分析析全面管理诊断断框架总体运营诊断断战略管理诊断断事业一部诊断断事业二部诊断断事业三部诊断断支持职能系统统系统诊断现状的因因果剖析本质问题结论论13士商过去的成成功因素分析析成功创业相对成本优势势资源整合能力力直接和表象的的原因成功基因企业文化业务综合能力力创新意识利益相关者的的共赢创业团队：高高管个人能力力强（特别是是有很强的学学习能力、平平衡能力与洞洞察力）；团团队协作能力力和个性互补补；精神动力源泉泉：坦荡做人，踏踏实做事，积积极进取，终终身学习快速反应产品多样贸易与制造强调快速反应应，与客户与与供应商建立立长期稳定的的合作关系高管人格正直直、平易近人人，反对官僚僚主义作风；；高层管理者商商业嗅觉突出出，抓住系列市场场机遇，变偶偶然为必然；；中层经理多年年以来与企业业共历风雨，，形成了无可可争议的示范范作用；形成制造、贸贸易两条线，，形成自己产品品与品牌，利于锁定利润与掌掌控品质。14然而，外部市市场发生了新新的变化，客客户需求个性性化和竞争的的激化使外部部环境更加复复杂，而伴随随着士商的企企业规模迅速速扩大，业务务更加繁多，，机构日益庞庞大。这些变变化使得原来来曾导致成功功的因素不得得不进行调整整。与此相相适应，今后后几年内士商商需要寻求新新的跨越。组织机构问题题优秀人才无法法培养流程不畅责任中心界定不清发展方向迷惑惑职能管理混乱乱职能薄弱考核随意化薪酬没有吸引力员工士气不高高服务质量下降降152005年度度组织架构ChairmanPresident:MikeVicePresident:Steve、DavidSPCPAGraceSBU-IDavid/SusanSBU-IIDavidSBU-IIIMikePMCMikeF&AMikeNTE业务部综合贸易业务部物流部产品开发部新业务开发部美国办事处TA&MP产品研发部TA销售部MP销售部Lube销售部HR/LED销售部LogisticsR&DcenterPMC1专案工厂（PMC2）财务部行政管理及人力资源部美工部美国欧洲产品美国欧洲产品LogisticsHS&LubeLED生产、仓库采购生产、技术采购货控重复设置重复设置人力资源管理职能弱化公司现行的组组织架构，比比较突出的问问题是机构设设置的重复，，如同时有个个工厂、三个个采购部门、、两个研发部部门，在我们们这样一个中中型的外贸企企业中，如此此的资源重复复浪费，并没没有达到追求求管理精细、、成本最优的的目标，同时时还会助长本本位主义、与与小团体作风风的出现。资料来源：士士商资料，华华彩项目小组组整理16目前副总以上上高层没有充充分授权，呈呈现战略、经经营、作业三三层次全方位位的承担现象象，职责界定定重点不突出出，在具体事事物上分散太太多的经历；；多头指挥和和越级汇报造造成指挥系统统的失灵士商的指挥系系统董事会总经理副总经理中层管理者一般员工越级指挥越级汇报造成企业管理理指挥系统失失灵降低了直接主主管的威信损害了管理者者在员工中的的整体形象日常管理中，，一半以上的的人认为上下下级的指令和和汇报存在越越级现象接近一半的人人在日常工作作中接受多头头指挥数据来源：华华彩调查问卷卷、访谈整理理17过去的成功经经验高度集权中层有职无权权没有责任体系系得不到锻炼没有积极性无法绩效管理理老总能力超强强超过管理幅度度限制人治代替法治治领导力下降灰色企业文化化薪酬激励不公公愈加不敢授权权职业发展受阻阻人才流失脱节无法建立目标标管理体系执行力下降形成管理瓶颈颈制约公司战略略发展人力资源问题题的链条连锁锁反应18流程中部门任任务界定不清清，导致责任任推委；部门间的横向向沟通效果不不尽人意生产部门技术部门供应部门业务部门支持部门行政部门研发中心不了了解业务部所所掌握的市场场最新动态；；业务部不知研研发部的研究究方向和进程程支持系统没有有及时向业务务部提供客户户意见的处理理情况，造成成市场人员的的被动，对公公司声誉产生生不利影响业务部没有给给支持系统提提供客户的详详细资料，外外部协调成本本加大业务部门研发中心支持系统供应部门生产部门供应部门没有有及时把供货货情况反应给给业务和生产产部门，造成成交期拖延业务和生产部部门的计划变变化不能及时时传递到供应应部，造成采采购不及时意见反应最强强烈的是AHD部门数据来源：华华彩调查问卷卷、访谈整理理19回首过去十多多年的发展历历程，士商形形成自己特有有的竞争能力力内部因素外贸行业的快快速发展细分市场的选选择准确立足于五金行行业，用商业业嗅觉开发挖挖掘客户需求求工贸联营创业团队的敬敬业精神外部因素关键成功因素素核心竞争能力力员工认可的关关键成功因素素制造市场营销渠道与客户管管理供应商管理新商机发现快速反应核心竞争能力力数据来源：华华彩调查问卷卷、访谈整理理华彩认为20传统的管理运运作模式在士士商的历史进进程中起着十十分重要的推推动作用士商文化创业期的特点点强调永续经营营实事求是，勇勇于面对问题题强调奉献和责责任强调人的自觉觉与终身学习习基于关系信任任，而非权力力控制人员、资金少少业务灵活、业业务方向明确确强调对客户的的快速反应能能力强烈的业务导导向每个人都是多多面手员工之间的层层级关系淡化化组织结构扁平平化跨部门和层级级的协调多没有明显的权权责划分职业化分工不不明显，一人人多能规章制度少，，管理柔性化化创业业期期的的士士商商灵活活亲亲善善的的管管理理方方式式促促成成了了企企业业的的快快速速发发展展21目前前，，问问题题的的焦焦点点集集中中在在员员工工对对自自己己和和公公司司的的未未来来没没有有一一个个很很好好的的预预期期，，并并且且对对公公司司的的管管理理提提出出了了质质疑疑…………公司司存存在在的的问问题题数据据来来源源：：华华彩彩调调查查问问卷卷、、访访谈谈整整理理22原因因在在于于士士商商虽虽然然完完成成了了战战略略布布局局与与组组织织调调整整，，但但是是并并没没有有根根据据企企业业发发展展变变化化的的特特点点去去调调整整运运作作思思路路，，造造成成目目前前管管理理的的混混乱乱现阶阶段段特特点点初创创期期组织织人员员领导导技术术松散散的的组组织织结结构构,有有利利于于沟沟通通来源源单单一一,凝凝聚聚力力强强靠领领导导者者的的权权威威和和个个人人魅魅力力形形成成强强大大的的向向心心力力以仿仿制制为为主主市场场需需求求拉拉动动占占主主导导地地位位规模模扩扩大大、、强强调调专专业业化化分分工工来源源广广泛泛个人人权权威威在在持持续续企业业能能力力人员员不不能能各各就就各各位位、、各各司司其其职职企业业文文化化被被稀稀释释，，导导致致团团体体的的凝凝聚聚力力下下降降创业业领领导导权权力力断断层层，，没没有有形形成成高高级级人人才才梯梯队队目标标导导向向性性不不明明确确企业业生生命命周周期期控制制组织织简简单单,容容易易控控制制规模模扩扩大大，，层层级级增增加加没有有合合理理授授权权,管管理理混混乱乱企业业能能力力损损失失,公公司司整整体体效效率率降降低低理想想状状况况目前前状状况况后果果23同时时，，制制造造化化转转型型、、工工贸贸联联营营给给士士商商发发展展带带来来了了机机遇遇，，更更带带来来了了挑挑战战未来来能能否否产产生生1+1>2的的效效应应工贸贸联联营营是是一一把把双双刃刃剑剑，，贸易易企企业业的的主主要要特特点点：：制造造企企业业的的主主要要特特点点：：成本本导导向向型型明明显显强调调计计划划性性生产产管管理理方方面面的的经经验验客户户服服务务导导向向型型明明显显快速速反反应应能能力力对个个体体综综合合素素质质的的强强调调如何何在在人人力力资资源源上上互互补补？？如何何实实现现企企业业文文化化的的交交融融？？如何何增增强强双双方方的的的的信信任任感感？？近三三分分之之一一的的员员工工认认为为士士商商主主流流就就是是贸贸易易公公司司，，工工厂厂主主要要是是为为了了获获得得客客户户信信任任与与工工贸贸联联营营，，生生产产员员工工对对士士商商的的作作用用不不大大调查表明明：？高级生产产管理骨骨干人员员经常流流失访谈纪要要：行政大楼楼里的人人明显对对生产员员工有偏偏见；公司高层层基本不不懂生产产管理；；24而且，我我们发现现士商在在生产水水平和能能力方面面的确存存在一些些亟需改改进和提提高的地地方。生产人员员素质水水平需要要进一步步提高访谈显示示：49.2％％的被调调查者认认为生产产人员素素质并不不高，特特别是目目前新招招进的工工人较难难管理。在生产设设备的投投入上还还应加大大力度访谈显示示：只有有39.3%被被调查者者认为设设备水平平总体来来说比较较先进。。生产的计计划性，，以及工工艺和现现场管理理水平需需要提高高访谈显示示：只有有26.2%的的被调查查者认为为“生产产计划性性较好，，现场管管理水平平较高””。另外外，只有有23.0％的的被调查查者认为为

“生生产工艺艺流程的的设计比比较科学学有效””。生产成本本和制造造费用还还有一定定的下降降空间访谈显示示：有67.2%的被被调查者者认为““现有产产品的制制造费用用还有较较大的下下降空间间”。数据来源源：华彩彩调查问问卷、访访谈整理理25同时，调调研表明明，公司司采购管管理显得得比较粗粗放,员员工反映映问题较较大。数据来源源：华彩彩调查问问卷、访访谈整理理采购的流流程管理理比较混混乱，部部分环节节没有关关键点的的监控（（从选择择供应商商、议价价到下单单采购）），易形形成经营营的道德德风险；；采购人员员流动较较大，目目前以新新人为主主，采购购经验欠欠缺，对对生产与与业务无无法形成成互动支支持；士商的业业务特点点客观形形成采购购的多品品种、小小批量，，因此议议价能力力与成本本控制能能力有待待提高；；访谈纪要要26企业问卷卷调查：：多达85.2％的被被调查者者认为““与竞竞争对手手相比，，公司的的营销能能力处于于优势地地位”公司营销销能力、、新商机机发现能能力与客客户关系系管理能能力在行行业中具具有很强强的竞争争优势，，强力引引导了士士商公司司从小到到大、迅迅速抢占占国际市市场，使使士商成成为部分分细分产产品线内内的领头头羊。数据来源源：华彩彩调查问问卷、访访谈整理理27银行借贷贷考核标标准资产产负债率率：0.67财务状况况分析：可以看到到士商的的资产负负载率逐逐年增加加，但是是没有达达到银行行借贷考考核警戒戒线，流流动比率率与速动动比率均均位于合合理水平平，说明明士商短短期偿债债能力较较强，但但是毛利利率下降降很快。。士商今后后在开拓拓外部市市场的同同时，必必须坚持持两条腿腿走路的的原则，，进一步步优化内内部管理理水平，，降低内内部运营营成本。。数据来源源：华彩彩调查问问卷、访访谈整理理28经营能力力分析：：士商必须须认识到到库存周周转率对对一个制制造工厂厂的重要要性。一一方面面士商的的存货周周转率逐逐年下降降说明库库存流动动性下降降，经营营能力下下降；另另一方方面从机机械制造造行业数数据来看看，士商商的库存存管理也也明显低低于平均均水平，，特别是是士商的的制造规规模并不不大有情情况下，，仍然保保持高库库存，这这也表明明士商在在生产管管理、制制造化转转型中出出现较大大的问题题。（纵向数数据比较较）数据来源源：Steve提供，，华彩研研发中心心企业名称库存周转率周转天数主营收入/产值上柴股份5.5837天39亿安徽合力4.0452天13.6亿江南重工3.4560天4.9亿轻工机械2.8274天7.3亿PMC13.2864天1.2亿(1-7月)PMC21.78118天（横向数数据比较较）29士商整体体运营能能力分析析：为了做好好战略定定位，项项目组对对中层以以上主管管进行““业务发发展和内内部能力力匹配””的问卷卷调查，，调查数数据基本本反映了了士商内内部资源源在各项项业务中中的分布布情况。。业务发展展战略设计研发发人力资源源基础管理理加工组装装市场销售售财务注：每项项满分为为5分品质检验验采购物流仓储储数据来源源：华彩彩访谈整整理30士商整体体运营能能力综合合评价图图数据来源源：华彩彩调查问问卷、访访谈整理理31领导层次次分明；；各级、各各部门的的职责明明确；主要管理人员员相对稳定；；较强的凝聚力力、吸引力以以及企业领导导的号召力、、感召力。各岗位工作人人员定岗、定定位、定待遇遇，使各人责责、权、利相相统一；各部门、各岗岗位都有其一一定的行为规规范，企业内内部决策、信信息传递、相相互约束均遵遵循一定的程程序；有一个健康、、舒适的工作作、生活、人人际关系环境境；注：很强；强；较强中等总体判断，士士商作为企业业实体，目前前在总体运营营反映出来，，没有形成正正规化的管理理形态。较差企业规范化管管理的基本要要求数据来源：华华彩访谈整理理32目录录前言与诊断回回顾诊断背景分析析全面管理诊断断框架总体运营诊断断战略管理诊断断事业一部诊断断事业二部诊断断事业三部诊断断支持职能系统统系统诊断现状的因因果剖析本质问题结论论332002年10月公司高高管及SPC小组对01版的战略作作了反思及修修正，明确了了公司的战略略重点，使公公司战略更加加务实。——远景与使使命明确———Purpose/目的的/企图心永续经营国际化优秀企企业中国五金行业业第一Mission/任务务创造性的提供供增值服务凝聚正直、智智慧、勤奋的的人所从事产业的的市场份额Impact/Outcome/影响结果国际知名优秀秀企业所有为之付出出、奋斗的人人在各方面有有长足的进步步和更广阔的的人生“舞舞台”GuidingPrinciples/理念念/价值观做一番有益于于人类社会的的事业尊重个人价值值体现正直、智慧、、勤奋分享成功远景“我们是一家家以成就一番番有益人类社社会事业为生生命意义的人人组成的优秀秀国际化企业业”使命“凝聚一群正正直、智慧、、勤奋的人，，借由经济地地运用资源，，快准的达成成客户满足为为利器，有序序地成为在所所从事之五金金细分行业中中世界排名前前5名“核心理念的反反思远景与使命沿沿用01版战战略，没有做做修改；变世界五金行行业排名第五五为中国五金金行业第一；；把“分享成功功”作为公司司的理念；战略目标的反反思与确认2008营业业额：$6500万主导模式：制制造专业化程度：：高3402版的战略略对公司过去去3年来的经经营管理起到到了无可替代代的作用，但但是由于当时时条件的约束束，02版的的战略也暴露露一定不足。。主要成绩1、拉通了公公司总体战略略，提出了制制造化转型，，贸易-制造造并行发展；；2、根据战略略重新设计事事业部制的组组织架构，对对内部资源重重新整合；3、明确提出出了财务目标标，并分解到到各事业部，，为业务发展展确定了奋斗斗目标。02版战略评价主要问题1、对制造化化的定位略显显粗糙，对于于什么叫制造造化，制造化化如何程度，，如何制造化化等一系列实实质问题没有有清晰地分析析研究；2、对于制造造与贸易的关关系，也没有有在内部形成成高度共识；；3、对于战略略目标的实现现没有可靠的的路径依赖设设计；4、没有构筑筑战略管理与与反思体系，，不能主动地地根据内外部部环境变化自自觉调整。35战略现状分析析一：战略没没有形成深度度的共识。从问卷的反馈馈来看，员工工对公司目前前的发展战略略是有一定了了解的。但我我们的访谈也也表明：员工工并没有参与与战略的过程程。对领导的的战略思考也也没有进行系系统的解释和和周密的规划划。你对士商的远远景清楚么？？您对士商的使使命清楚么？？您对士商的战战略目标清楚楚么？数据来源：华华彩调查问卷卷、访谈整理理36战略现状分析析二：商机发发现的随机性性士商高层对新新商机的发现现能力，在企企业内部是高高度得到认可可的，然而，，我们也看到到，由于士商商在创业期为为了追求利润润与高回报，，企业处于一一个并不正规规化的业务模模式中，对客客户群无原则则锁定，行业业特征、客户户特征、产品品特征呈现一一定的离散分分布，这也决决定了此次我我们做战略过过程必然要经经历的一步，，即重新对士士商的产品线线、客户进行行战略梳理。。37战略现状分析析三：对制造造的形态、程程度的迷茫华彩认为,无无论是全球的的制造中心整整体向亚洲转转移,还是外外贸企业天然然呈现出工贸贸联营的倾向向,制造化是是此次战略设设计的重中之之重。02年年版战略设计计,通过制造造化锁定利润润空间,并取取得参观客户户的好感与信信任。然而,我们看看到士商的核核心团队的优优势在于对新新商机的挖掘掘而不是生产产管理,所以以在贸易与制制造之间、以以及各事业部部与工厂之间间出现了很多多不协之处,同时伴随浙浙江制造业低低成本的规模模竞争,上海海本地的劳动动力成本居高高不下;这些问题都向向我们提出,士商到底如如何走制造之之路?未来士士商的制造应应该是什么格格局？联盟、、虚拟工厂、、示范窗口还还是完全制造造化？甚至完完全放弃制造造?我们希望望会在战略方方案中进一步步深入研讨。。38战略现状分析析之四：工贸贸一体化的特特殊要求由于我们对产产业、市场开开发，要求强强调快速反应应能力，同时时要满足不同同的客户需要要，那么必然然在工贸一体体化的转型中中，要求生产产具有大规模模定制、柔性性生产能力，，而这也是我我们目前比较较欠缺的，出出现了战略转转型与内部能能力不匹配的的落差。我们认为，重点强调业务务创新与服务务增值，不断断锁定客户并并提高其满意意度，一定可可以为士商获获取丰厚的收收获。39战略现状分析析之五：对整整体市场布局局及战略选择择的深度思考考不够目前士商除上上海本部外，，还有多家外外地合资厂，，也曾在国外外设立办事处处，这些整体体布局是否合合理，是否与与我们今后的的发展定位相相融合，又同同时关系到我我们的战略选选择问题。我们认为，士士商过去的成成功依赖领导导人的商业灵灵感与整个创创业团队的勤勤苦奋斗，但但是在行业性性、客户形态态、控制力方方面却有一定定的随机性。。作为一家中型型的外贸企业业，我们是否否对战略选择择的思考不够够透彻，因为为我们的资源源与能力是有有限的，这意意味战略选择择是有边界的的，我们是否在产产品线、在市市场、在客户户方面缺乏有有效取舍的足足够魄力，是是否可以做到到战略选择的的足够聚焦？？40战略现状分析析六：战略执执行过程中重重视财务业绩绩指标，忽视视战略性业绩绩指标，在核核心能力的建建设上考虑不不多。营业额投资回报率利润与供应商虚拟经营战略性指标财务性指标新商机发现挖掘快速反应士商对战略性性指标的忽视视，使企业在在市场中缺乏乏长期竞争优优势，业务稳稳定性不高，，容易产生业业绩波动风险险。人才培养服务增值与供应商虚拟经营流程优化41战略评估对战略假设的的前馈性反思思对战略绩效的的评价和控制制事前性的评估估事后性的评估估士商的现状是是：没有建立对战战略进行定期期评估的机制制；没有开展对战战略环境的扫扫描；由于没有战略略绩效目标，，也没有开展展绩效评估，，因此也就不不存在对战略略的“事后性性的评估”。。公司目前没有有考虑是否战战略的假设前前提条件发生生了变化，没没有对其进行行适应性的调调整，而产生生经营损失；；战略现状分分析七：缺缺乏战略评评估与调整整反思的机机制。42战略现状分分析八：人人力资源战战略与工贸贸联合的匹匹配性，即即如何保证证生产、企企业运营等等专业人才才的选、用用、育、留留？华彩认为，，无论是企企业战略还还是运营，，终究是靠靠人来执行行。在士商商向实现工工贸联合的的过程中，，需要大量量引起或内内部培养既既懂制造、、又懂贸易易的复合型型人才，这这要把这当当然企业发发展的重中中之重来关关注。士商在02年确定向向制造化转转型后，对对人力资源源职能战略略的支持却却没有得到到上下普遍遍的高度重重视。调研中发现现，士商原原来也引进进了一些优优秀的生产产管理人才才，但是最最终却都没没能留住。。我们要思思考一下，，到底是士士商缺乏融融合生产型型人才的土土壤，还是是从高层到到基层都潜潜意识中对对生产不重重视的重业业务轻生产产的心态。。有了好的融融合文化，，有了好的的人力资源源战略与制制度保证，，才能确保保战略的有有效执行。。引用一位员员工的话：：“希望士士商整体全全部围着客客户转，而而内部职能能部门围着着业务部门门转，然后后其他所有有部门围着着生产转。。”43华彩本次战战略设计的的思维框架架综述内部资源与与能力士商战略选择选择1选择2选择3选择4选择5选择6选择7选择7选择8选择9选择….选择….选择….外部行业竞竞争环境完全不可能能的战略选择选择1选择2选择3…….有可能性但但成功率不不大战略选择选择1选择2选择3…….成功性较大大的战略选择选择1选择2选择3…….44对筛选出的的可行性战战略选择，，进一步组组织研讨，，深入论证证其可能性性，并最终终确定士商的的战略方向向。成功性较大的战略选择战略选择1战略选择3战略选择2淘汰并生成成唯一的战战略选择！！并从而推导导出最符合合士商的战战略发展模模式，形成成唯一有效效的战略选选择，并在在内部反复复宣导，达达成高度共共识。设计计出出战战略略实实现现的的战战略略实实施施路路径径制定定战战略略管管理理体体系系以以形形成成自自我我反反思思能能力力其他他一一系系列列核核心心职职能能战战略略配配合合45目录录前言言与与诊诊断断回回顾顾诊断断背背景景分分析析全面面管管理理诊诊断断框框架架总体体运运营营诊诊断断战略略管管理理诊诊断断事业业一一部部诊诊断断事业业二二部部诊诊断断事业业三三部部诊诊断断支持持职职能能系系统统系系统统诊断断现现状状的的因因果果剖剖析析本质质问问题题结结论论46事业业一一部部三三大大核核心心问问题题缺乏乏创创新新，，发发展展迷迷茫茫：：业务务创创新新不不足足，，发发展展的的主主动动性性不不够够，，一一定定程程度度上上被被动动应应对对市市场场变变化化，，毛毛利利率率压压力力较较大大，，规规模模受受到到限限制制；；人力力资资源源结结构构不不合合理理：：人员员流流动动性性大大，，没没有有建建立立一一个个可可以以支支撑撑部部门门实实现现战战略略性性发发展展的的相相对对稳稳定定、、结结构构合合理理的的人人才才队队伍伍；；供应应链链管管理理水水平平有有待待提提高高：：采购购物物流流成成本本、、品品质质管管理理和和交交期期控控制制困困难难。。47三大大问问题题之之一一：：缺缺乏乏创创新新，，发发展展迷迷茫茫————案案例例及及表表现现缺乏乏创创新新，，发发展展迷迷茫茫的的表表现现：：作为为贸贸易易部部门门，，如如何何在在传传统统贸贸易易模模式式空空间间日日渐渐狭狭小小的的条条件件，，寻寻找找新新的的发发展展点点和和空空间间是是一一直直困困扰扰事事业业一一部部的的重重要要问问题题；；跟随随客客户户发发展展，，还还是是引引导导客客户户需需求求？？目目前前，，Northern相相关关业业务务发发展展很很好好，，如如果果Northern业业务务萎萎缩缩或或者者寻寻找找其其它它供供应应商商怎怎么么办办？？缺乏乏创创新新勇勇气气，，守守成成文文化化；；产品品组组合合不不断断老老化化，，没没有有实实质质措措施施扭扭转转这这种种趋趋势势；；产品品品品种种多多，，客客户户杂杂，，缺缺乏乏基基本本的的判判断断手手段段，，没没有有充充分分运运用用80/20原原则则进进行行客客户户与与供供应应商商的的筛筛选选；；48缺乏乏创创新新，，发发展展迷迷茫茫————数数据据分分析析从下下表表中中可可以以看看出出，，对对于于GP部部门门，，新新客客户户与与新新产产品品的的开开发发明明显显滞滞后后于于业业务务的的发发展展，，同同时时我我们们看看到到虽虽然然NTE在在开开发发新新产产品品中中有有一一定定成成绩绩，，但但总总量量的的份份额额仍仍显显现现出出不不足足，，而而且且我我们们要要区区别别是是““客客户户主主导导士士商商跟跟随随发发展展，，还还是是士士商商自自觉觉主主动动发发展展””？？建议深入主主动了了解客客人需需求，，增加加生意意机会会，与与新产产品组组搭配配，加加大新新产品品推荐荐力度度。数据来来源：：ITI经经营年年报年度新产品老产品总接单2004年239146317022003年10512961401年度增长128%13%21%SBU1-GPSBU1-NTE新产品品在哪哪？新新客户户在哪哪？49三大问问题之之二：：人力力资源源结构构不合合理———案案例及及表现现人力资资源结结构问问题的的整体体表现现：人人员流流动性性大，，现有有人力力资源源结构构难以以支持持部门门发展展事业一一部人人员整整体流流动性性较高高，特特别是是在公公司时时间较较短的的员工工，离离职率率更高高。离职的的主要要原因因：部部门发发展前前景不不明，，个人人发展展空间间有限限，气气氛沉沉闷；；收入入待遇遇问题题。人员流流动率率高的的最大大负面面影响响是对对技术术性较较强的的工作作岗位位：外外贸物物流、、报关关等工工作的的销量量下降降明显显；工工作配配合加加大时时间成成本。。50图表：：事业业一部部近3年整整体人人员流流动率率对比比图数据来来源：：AHD部部门2003年年SBU1离职职统统计2004年年SBU1离职职统统计51以下数数据显显示对对事业业一部部工作作满意意度调调查显显示数据来来源：：华彩彩调查查问卷卷、访访谈整整理52三大问问题之之三：：供应应链管管理水水平不不高———案案例及及表现现供应链链管理理水平平不高高问题题的主主要表表现：：采购产产品品品质管管理水水平低低；采购产产品交交期延延误现现象严严重；；供应商商管理理工作作基本本缺失失（目目前的的供应应商管管理只只是在在确定定时会会进行行简单单考察察和评评估，，对其其成本本和质质量的的系统统和日日常控控制基基本没没有））；作为专专业外外贸部部门，，缺乏乏对供供应链链资源源的整整合能能力，，导致致难以以建立立起相相对与与竞争争对手手的独独特竞竞争优优势。。莱州永永丰04年年由国国营转转制为为私营营，效效益看看得更更重了了，感感情投投资不不起作作用，，连续续涨价价两次次；；同时时定单单交期期DELAY情情况况非常常严重重；广州新新域的的绞肉肉机转转单至至食品品机械械组，，品质质异常常无法法出货货后又又转回回新域域。造造成成交期期DELAY两两个个月，，为不不影响响客人人销售售，空空运了了200PCS给给客人人。青岛泰泰发由由于反反倾销销以及及原材材料持持续上上涨等等原因因，04年年共计计涨价价2次次，也也因价价格的的原因因交期期delay了了近40天天。访谈纪纪要53三大问问题之之三：：供应应链管管理水水平不不高———数数据分分析数据来来源：：ITI经经营年年报、、访谈谈整理理事业一部04年由于质量原因客户索赔次数和金额与营业额对比图由于产产品品品质管管理水水平低低，或或者交交期延延误，，引发发客户户的不不满，，并影影响了了士商商的声声誉。。54事业一一部问问题本本质的的研讨讨———保守守的守守成文文化加加上外外贸不不安全全感，，不思思创新新导致致发展展的迷迷茫事业一一部的的两大大根基基之一一：守守成文文化——外外贸是是士商商发展展和成成功的的基础础，是是士商商的根根，因因此，，对于于事业业一部部任何何改革革和创创新都都有投投鼠忌忌器（（害怕怕失误误会动动摇士士商发发展的的基础础）的的顾虑虑；因因此，，整个个部门门创新新气氛氛不浓浓，开开拓进进取的的信心心不足足，发发展缺缺乏吸吸引力力，员员工满满意度度低；；事业一一部的的两大大根基基之一一：不不安全全感——外外贸部部门的的传统统经营营模式式中信信息是是核心心的竞竞争要要素，，这就就必然然导致致外贸贸公司司和部部门采采用相相互的的不信信任，，这种种模式式很大大程度度上保保证了了自身身的利利益，，但也也不可可避免免地给给外贸贸部门门的发发展套套上了了沉重重的枷枷锁：：部门门割据据、信信息封封锁、、非核核心员员工发发展空空间有有限，，对公公司认认同不不高；；上述二二种灰灰色文文化共共同作作用，，导致致整个个部门门的整整体思思维和和行事事方式式是：：不求有有功，，但求求无过过，得得过且且过！！55目录录前言与诊诊断回顾顾诊断背景景分析全面管理理诊断框框架总体运营营诊断战略管理理诊断事业一部部诊断事业二部部诊断事业三部部诊断支持职能能系统系系统诊断现状状的因果果剖析本质问题题结论56事业二部部三大核核心问题题创业的浮浮躁心态态：事业二部部的发展展在相当当比例上上依靠领领导人和和员工热热情发展展，一定定程度上上心态比比较浮躁躁；生产和技技术基础础薄弱：：生产和技技术的基基础技术术和管理理资料积积累不足足，难以以满足需需要；工工厂库存存管理严严重不足足。系统性流流程问题题：各流程点点沟通不不畅、配配合不好好、对流流程的不不信任和和关键流流程点的的人员配配备不得得力也是是重要的的原因。。57三大问题题之一：：创业的的浮躁心心态———案例及及表现创业的浮浮躁心态态的主要要表现：：作为公司司内部新新兴的事事业部，，部门发发展很快快，是公公司发展展的亮点点之一，，无论是是领导人人还是部部门员工工都有很很大贡献献；由于处于于创业阶阶段，由由于激烈烈的市场场竞争和和公司内内部的竞竞争，要要获得成成功取得得优势，，心态浮浮躁难免免；心态难免免导致工工作导向向重结果果，把相相当的资资源和精精力投入入解决迫迫在眉睫睫的问题题上，真真正导致致矛盾的的核心问问题往往往很长时时间得不不到解决决浮躁的心心态导致致忽视基基础管理理工作的的进行；；员工日常常工作都都在救火火，真正正进行系系统工作作的时间间非常有有限；员工日常常工作压压力很大大，经常常加班，，在短期期内问题题不大，，长远来来看，如如果相应应的激励励措施没没有解决决，士气气必然降降低与其它事事业部缺缺乏必要要的沟通通和交流流58三大问题题之一：：创业的的浮躁心心态———数据分分析1下图的数数据显示示对部门门工作满满意度调调查显示示事业二二部的满满意度较较低，主主要是内内部管理理基础差差，经常常加班，，工作压压力大，，成就感感较低！！数据来源源：华彩彩调查问问卷、管管理诉苦苦会、访访谈整理理59三大问题题之一：：创业的的浮躁心心态———数据分分析2图表分析析：事业业二部近近3年整整体人员员流动率率对比图图图表分析析：事业业二部近近3年在在公司流流动率对对比图数据来源源：AHD部门门、访谈谈整理士商三年年的公司司员工平平均离职职率为28.08%60三大问题题之二：：生产和和技术基基础薄弱弱——案案例及表表现生产和技技术基础础薄弱问问题的主主要表现现：设计部门门的主要要工作是是：根据据从国外外购回的的样品进进行模仿仿设计，，或者根根据客户户的要求求进行设设计，自自己主导导设计比比例很低低；对于模仿仿设计的的产品缺缺乏必要要的技术术资料的的积累，，在设计计时难以以确定相相关技术术参数和和工艺指指导；工厂的技技术工艺艺人员没没有产品品质量控控制和相相关工艺艺标准的的资料，，在生产产中只能能自己控控制，产产品质量量没有系系统保证证；最后后产品质质量需要要由设计计部门签签字确认认，在设设计部门门也缺乏乏标准的的条件下下，确认认成为一一纸空文文；部门对于于生产和和技术部部门的管管理，没没有专门门的管理理手段、、制度和和体制，，与贸易易部门共共管，导导致兼容容问题。。截止到今今年7月月，PMC2的的库存周周转率仅仅为1.78,周转天天数达到到118天，金金额达到到2100万，，且多数数为原料料及半成成品。61三大问题题之二：：生产和和技术基基础薄弱弱——数数据分析析数据来源源：ITI经营营年报、、访谈整整理客户索赔（ITI支出￥87,333.29）索赔率：0.74％

（工厂赔付率：17.11％；ITI赔付率：82.87％）B.客户抱怨华彩组织织的员工工诉苦会会、员工工访谈的的显示对对设计和和生产部部门对于于目前工工作的满满意度较较低，主主要原因因在于一一：基础础管理较较弱，资资料积累累少；二二：是对对于用贸贸易的思思想管理理生产和和技术不不认同。。62以食品机机械生产产为例，，从下图图可以看看出一年年的生产产是不均均衡的，，缺乏计计划性。。数据来源源：ITI经营营年报、、访谈整整理63库存管理理应于业业务、采采购、研研发、生生产、品品管等多多个部门门综合考考虑。采购部门门仓储部门门生产部门门库房面积积小，仓仓库布局局不合理理，如果果公司能能投入些些资金，，可以有有一定改改善。在库存量量有限的的情况下下，公司司退库的的成品及及积压的的原料又又占用了了很大空空间业务部门门尽可能能在服务务客人的的前提下下，减少少小批量量个性化化的定单单；采购部门门要集中中采购；；研发部门门要尽可可能考虑虑到用通通用标准准件设计计；工厂的品品管对质质量的判判断要精精确；有指定部部门及时时将库存存归类，，并提交交给研发发部门，，有可能能废物利利用。库存管理理改革迫迫切？研发部门门业务部门门品管部门门截止到今今年7月月，PMC2的的库存周周转率仅仅为1.78,周转天天数达到到118天，金金额达到到2100万，，且多数数为原料料及半成成品。数据来源源：Steve、访谈谈整理64三大问题题之三：：系统性性流程问问题———案例及及表现系统性流流程问题题的主要要表现：：目前的流流程根本本没有获获得相关关各方的的认同，，很多工工作都不不按流程程进行，，流程规规定很大大程度成成为空头头支票；；流程改变变过于频频繁，没没有定论论，长此此以往，，各方都都很迷茫茫；各方都根根据自己己的小部部门和团团体利益益，挑战战流程；；关键流程程控制点点的人员员配备不不够得力力，导致致整个流流程的运运行受阻阻；人员的频频繁流动动对于流流程的执执行负面面影响极极大；部门内部部沟通不不够，各各只能模模块的相相互沟通通缺乏，，导致更更多的隔隔阂，对对于流程程的顺畅畅执行有有很大损损害。65事业二部部问卷调调查、员员工诉苦苦会、员员工访谈谈的调查查说明员员工对于于部门内内部流程程相关部部门之间间的沟通通不满意意；同时时，由于于员工对对目前流流程的满满意度低低，倾向向于不按按流程行行事，这这些又进进一步导导致了流流程的混混乱。数据来源源：华彩彩调查问问卷、访访谈整理理“事业二二部流程程比较乱乱；””发生问问题David会组织织开会调调整，但但限于中中层参加加；具体体当事人人并不清清楚；“““关键流流程点用用人不合合格，如如生产计计划、物物流、采采购等问问题较突突出。””访谈纪要要66事业二部部问题本本质的研研讨———创业文文化的浮浮躁气质质制约发发展事业二部部的发展展是部门门领导和和全体员员工激情情创业的的成果；；但是目前前事业二二部的创创业文化化是片面面的创业业文化———简单单地关注注创业成成绩。导致只是是简单抓抓住最终终的业绩绩指标，，而对于于相关的的支撑系系统（如如基础管管理和技技术资料料）的建建设和积积累关注注不够；；浮躁的气气质导致致在某种种程度上上透支员员工的工工作热情情，对将将来的发发展构成成了极大大隐患；；浮躁的气气氛导致致对于由由综合原原因（基基础管理理原因更更为实质质性）导导致的流流程问题题缺乏清清晰和完完整的认认识。67目录录前言与诊诊断回顾顾诊断背景景分析全面管理理诊断框框架总体运营营诊断战略管理理诊断事业一部部诊断事业二部部诊断事业三部部诊断支持职能能系统系系统诊断现状状的因果果剖析本质问题题结论68事业三部部核心问问题总经理同同时兼任任事业三三部及一一厂的总总监，管管理幅度度过大；；由于职责责不清，，研发人人员与采采购、业业务、工工厂技术术部之间间，配合合不畅；；工厂各部部门职责责有待进进一步优优化；对供应商商的管理理完全基基于业务务，无分分析，缺缺乏分级级管理。。69PMC1(一厂厂)主要要为事业业部三生生产产品品，MIKE既既是总经经理同时时又兼任任事业部部三和一一厂的总总监，虽虽然便于于事业部部与工厂厂之间的的配合与与协调，，但是管管理幅度度过大；；SBU-IIIMikePMCMikeLube销售售部HR/LED销销售部LogisticsR&DcenterPMC1美国欧洲产品美国欧洲产品LogisticsHS&LubeLED生产、仓仓库采购总经理MIKEF&AMike问题之一一：管理理幅度过过大资料来源源：士商商资料，，华彩项项目小组组整理70研发接单单试样提升研制制确定工艺艺首单采购购生产研发工作作存在的的问题：：研发项目目的确定定，即研研发部接接到的研研发单子子一般来来自两个个渠道：：业务部部门的研研发单和和主管的的口头通通知；而研发项项目的立立项并没没有严格格的程序序，大多多数情况况是产品品没有研研发成功功，客户户已经下下了订单单，由于于交货期期的限制制，很多多项目匆匆忙上马马，在生生产中出出现很多多问题；；在研发中中没有实实行严格格的项目目管理，，包括研研发里程程碑的确确定、研研发人员员的安排排、研发发质量的的控制、、研发成成果的沉沉淀、研研发人员员绩效管管理等等等，研发部门门承担寻寻找供应应商和谈谈判价格格的职能能，往往往因为研研发部门门经验不不足，与与供应商商谈判的的价格偏偏高，供供应商选选择也没没有充分分利用公公司现有有资源；；事业三部部，首单单采购虽虽然全部部由研发发负责，，但是因因为是小小批量单单件很多多，采购购中得不不到采购购部门的的支持。。研发流程程技术工艺艺部业务下单单采购∥问题之二二：由于于职责不不清，研研发人员员与采购购、业务务、工厂厂技术部部之间，，配合不不畅资料来源源：士商商资料，，华彩项项目小组组整理71问题之三三：工厂各各部门职职责有待待进一步步优化厂长计划部仓储部装配部金工部采购部技术工艺艺部设备部品管部生产副厂长长采购副厂长长技术副厂长长管理部分管公司的的仓库，本本工厂的库库存相对容容易管理，，其他分厂厂和部门的的库存管理理则需要很很多协调工工作，仓库库管理可以以独立