第二章：两种战略的有效运用-企业经营之精髓课件

第二章:两种战略的有效运用_

企业经营之精髓重要的不是知识的数量，而是知识的质量。有些人知识很多很多，但却不知道有用的学问。___列夫.托尔斯泰第二章:两种战略的有效运用_

企业经营之精髓重要的不是知识的1序言(1):两种战略与企业核心能力企业象一棵树，从根部生长；根基是核心力量，树干是核心产品，核心产品是由核心能力和生产经营单位养育所得果实就是最终产品。核心能力的建立赢得竞争优势的法宝。企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是获得与发展核心能力的根本途径(见图一)，也是企业经营之精髓。序言(1):两种战略与企业核心能力企业象一棵树，从根部生2图一.两种战略与企业核心能力核心产品最终产品企业核心能力内部管理型战略外部交易型战略图一.两种战略与企业核心能力核心产品最终产品企业核心能力内3序言(2):内部管理型战略内部管理型战略是一种产品扩张战略，并在现有资本结构下通过整合内部资源。其包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、进行技术创新、扩展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期曲线(见图二)。序言(2):内部管理型战略内部管理型战略是一种产品扩张战略4序言(2):内部管理型战略内部管理型战略主要包含以下内容：1.市场营销战略2.财务战略3.人力资源战略4.研发与产品战略序言(2):内部管理型战略内部管理型战略主要包含以下内容：51.市场营销战略市场营销是通过创造并同他人交换产品以满足使用者需求的一种社会和管理过程。市场营销战略主要内容包括市场细分、选择目标市场营销战略并实施市场营销组合。1）市场细分的标准有地理变数、人口变数、心理变数和行为变数。2）目标市场选择战略有市场集中化、产品专业化、选择专业化、和市场全面化；企业的目标市场营销战略包括无差异营销战略、差异型营销战略和集中型营销战略。1.市场营销战略市场营销是通过创造并同他人交换产品以满足使61.市场营销战略

市场营销组合是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，对各种可控因素进行整合、协调。♣美国的尼尔.鲍顿在1950年提出了市场营销组合的概念和市场营销组合12个要素。♣理查德.克莱维特进一步把这些要素归纳为4类，即产品、价格、促销和渠道。♣1960年，美国营销学家杰罗姆.麦卡锡提出了产品、价格、地点、和促销，即注明的“4P”理论。以后，学术界又不断地提出了其他一些P组合。目前，广为流传的仍然是4大类型的划分方法。1.市场营销战略市场营销组合是企业为了进占目标市场72.财务战略企业财务战略目标一般包括企业利润最大化目标和企业价值最大化目标。企业利润最大化是许多企业采用的财务战略目标。2.财务战略企业财务战略目标一般包括企业利润最大化目标和企业82.财务战略企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业的财富，使企业的总价值达到最大。在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时，企业也就实现了价值最大化。2.财务战略企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的93.人力资源战略人力资源战略的内容包括：人力资源规划、人员选聘、人员培训、人员激励和人员绩效评估。人员选聘应坚持计划性原则、公正性原则和科学性原则。3.人力资源战略人力资源战略的内容包括：人力资源规划、人员选103.人力资源战略人员选聘的方式包括外部招聘和内部选拔。人员激励的手段包括物质激励和精神激励。人员绩效考评应坚持客观性原则、科学性原则、差别性原则和反馈原则。3.人力资源战略人员选聘的方式包括外部招聘和内部选拔。114.研发与产品战略研究和开发工作的类型包括基础研究、应用研究和开发研究。企业研究和开发战略的类型包括：革新型战略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略。产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组合和产品延伸线策略。产品投入期可采用以新取胜、新品改良、新品形象战略；产品成长期可采用生产扩大化、名牌战略；产品成熟期可采用产品更新、优质低价、产品差异化战略；产品衰退期可采用产品集中、收获、缩减或淘汰战略。4.研发与产品战略研究和开发工作的类型包括基础研究、应用研究124.研发与产品战略产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组合和产品延伸线策略。产品投入期可采用以新取胜、新品改良、新品形象战略；产品成长期可采用生产扩大化、名牌战略；产品成熟期可采用产品更新、优质低价、产品差异化战略；产品衰退期可采用产品集中、收获、缩减或淘汰战略。4.研发与产品战略产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组13图二.利用内部管理型战略，通过内部挖潜延伸企业生命周期曲线特定产品的市场容量特定产品的技术革命特定典型企业的资本结构内部管理型战略控制成本提高管理水平更新改造开发新产品市场增加营销手段时间图中虚线表示不能有效利用内部管理型战略的企业潜在的衰退可能图二.利用内部管理型战略，通过内部挖潜延伸企业生命周期曲14序言(3):外部交易型战略外部交易型战略是一种资本扩张战略。通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、吸收外来资本、开展技术转让、战略联盟、长期融资、进行兼并与收购、推动企业生命周期曲线的纵向扩展(见图三)。序言(3):外部交易型战略外部交易型战略是一种资本扩张战略。15序言(3):外部交易型战略内部管理型战略使企业核心能力得以培育和巩固，外部交易型战略有助于吸纳和发展新的核心能力。外部交易型战略包括：发展型战略稳定型战略紧缩型战略序言(3):外部交易型战略内部管理型战略使企业核心能力得以培161.发展型战略发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上，向更高一级的目标发展的战略，并使企业获得超常规发展的战略。一般来说，发展型战略从资本运营的角度看，主要有兼并、收购、合营、上市等，从而使企业的资源达到合理的配置，释放出巨大的经济效益。1.发展型战略发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上，向172.紧缩型战略紧缩型战略被用来维持企业生存，当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支，这时就需要紧缩型战略。从资本运营的角度看，紧缩型战略包括清算、破产、剥离和分拆等。2.紧缩型战略紧缩型战略被用来维持企业生存，当企业处在一种183.稳定型战略稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。稳定型战略是指，限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况，基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。3.稳定型战略稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。19图三:利用外部交易型战略纵向扩张企业生命周期曲线规模/效益增资扩股兼并收购公开上市时间T1T2T3外部交易型战略实施正确的外部交易型战略，会使企业的财富呈几何级数增长。2N图三:利用外部交易型战略纵向扩张企业生命周期曲线20一.竞争优势:由核心能力到核心产品1.企业核心能力:对竞争优势的深层认识2.如何建立企业核心能力3.从核心能力到核心产品4.如何突破企业成长中的刚性------企业准备采用某种发展战略前的初步诊断

一.竞争优势:由核心能力到核心产品1.企业核心能力:211.企业核心能力:对竞争优势的深层认识⑴什么是企业的核心竞争力?⑵企业核心竞争力的基本构成要素⑶如何提升企业的核心竞争能力⑷如何获得更大的竞争优势⑸企业刚性的概念⑹企业竞争战略的选择1.企业核心能力:对竞争优势的深层认识⑴什么是企业的核心22⑴.什么是企业的核心竞争力？普拉哈拉德(Prahalad)教授认为，可以用一个非常形象的“树型”理论来解释核心竞争力的概念。他认为，多样化公司就像一颗大树，树干和主枝是核心产品。分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。⑴.什么是企业的核心竞争力？普拉哈拉德(Prahalad)23⑴.什么是企业的核心竞争力？核心竞争力是公司内部知识的总汇，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。⑴.什么是企业的核心竞争力？核心竞争力是公司内部知识的总汇24⑴.什么是企业的核心竞争力？核心竞争力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产品，是一种或多种核心能力的实际体现。对核心竞争力、核心产品、最终产品作区分至关重要。如能在三个层次上长期取得并保持领先地位，公司就可能在每一个层次都成为赢家。为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种外部（和内部）客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。⑴.什么是企业的核心竞争力？核心竞争力和最终产品之间的有形25⑵企业核心竞争力的基本构成要素核心竞争力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。①企业的战略管理能力是企业的发展目标定位是培育企业核心竞争力的基础。②企业的研发能力（R&D）是获取企业竞争力的核心。⑵企业核心竞争力的基本构成要素核心竞争力的特点是以企业技术能26⑵企业核心竞争力的基本构成要素③企业核心组织管理能力是培育企业核心竞争力的保证。④企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本。⑤企业规模扩张能力是培育企业核心竞争能力的地位。⑥企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现。⑵企业核心竞争力的基本构成要素③企业核心组织管理能力是培育企27⑶如何提升企业的核心竞争能力①集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。这将是构成今后公司核心竞争能力的重要因素。②寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司竞争力的前提。⑶如何提升企业的核心竞争能力①集中公司资源从事某一领域的专业28⑶如何提升企业的核心竞争能力③从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。④核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质量控制等都很有经验，在市场经营方面有良好的业绩等。★谨记：●核心技术是关键要素。●必要时，可以舍弃现在正在盈利的业务单元。⑶如何提升企业的核心竞争能力③从竞争对手和市场空缺中寻找机会29⑷.如何获得更大的竞争优势企业内部管理型战略能得到良好的运用，是企业获得持续发展的基本条件。

企业要在既有竞争和生存优势的基础上，获得新的、更大的竞争优势，必须有选择地培育或打破现有的资源配置格局。

⑷.如何获得更大的竞争优势企业内部管理型战略能得到良好的运30⑷.如何获得更大的竞争优势用熊彼特(Schumpeter)的话来说就是需要“创造性的破坏”。明确现有的优势和劣势，是打破这一优势所伴随之企业刚性所必不可少的。⑷.如何获得更大的竞争优势用熊彼特(Schumpeter)31⑸企业刚性的概念企业刚性是指企业对自己的核心能力的高度依赖性，以及由此而带来的对企业变革的抗拒心理。企业刚性和企业潜能二者既是互依互存的共生体，都是核心能力的外在表现和衍生产品。⑸企业刚性的概念企业刚性是指企业对自己的核心能力的高度依赖32⑹.企业竞争战略的选择企业任何一项具体的竞争优势均随外界环境的变化而具有一定的生命周期。识别出企业的这种内在基础，考察企业内部管理象战略和外部交易型战略在企业生命周期中所处的位置，有助于企业作出正确选择:⑹.企业竞争战略的选择企业任何一项具体的竞争优势均随外界环33⑹.企业竞争战略的选择①是内部挖潜还是外部扩张?②是以短期信贷迅速筹资还是发行股票，债券进行长期融资？③是部分出售资产、业务还是兼并、收购资产、业务？

总之，它决定一个企业获得持续发展应该采用的战略：是内部管理型战略还是外部交易型战略，以及在采用某一战略时应选择的手段。⑹.企业竞争战略的选择①是内部挖潜还是外部扩张?342.如何建立企业核心能力⑴竞争建立核心能力及核心能力的多样性⑵培育核心能力的途径⑶企业不能建立核心能力的原因2.如何建立企业核心能力⑴竞争建立核心能力及核心能力的多样35⑴.竞争建立核心能力及核心能力的多样性

企业是通过竞争逐步建立并确定其领先地位的核心能力，成功的企业在客户、供销渠道、产品策略等多方面进行了有效组合。事实上，企业所具有的有效组合是有各自特征的，是呈现多样性的。例如:日本电器公司(NEC)是在计算机、通信、半导体等方面居世界领先地位的大公司，而且它还拥有一个兴旺发达的消费类电子产业，但这只是表面现象。⑴.竞争建立核心能力及核心能力的多样性企36⑴.竞争建立核心能力及核心能力的多样性在NEC中，数字技术，特别是超大规模集成电路技术和系统集成技术是核心能力、构成计算机、通信、半导体以及消费类电子产业发展基础的核心能力，将根本不同的行业变成了紧凑的有机体。本田公司的核心能力是在引擎和牵引动力系统方面，这也使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业上具有特殊优势。佳能公司的核心能力在光学镜片，成像技术上，等等。⑴.竞争建立核心能力及核心能力的多样性在NEC中，数字技术37⑵.培育核心能力的途径不论是利用内部资源“自己干”，还是利用外部资源进行“并购交易”，培育核心能力都必须从公司整体上考虑成本问题，寻求最佳途径，而不意味着在内部研究与开发(R&D)上超过竞争对手。具体来说，企业高层管理者要讨论企业层次的竞争战略和更高层次之间战略的关键区别：⑵.培育核心能力的途径不论是利用内部资源“自己干”，还38⑵.培育核心能力的途径即内部管理型战略与外部交易型战略之差异，即产品经营与资本经营的差异，从而有所取舍。只有解决这个问题，才能建立企业长期不败的核心能力，甚至是世界一流的核心能力。⑵.培育核心能力的途径即内部管理型战略与外部交易型战略之差39⑶.企业不能建立核心能力的原因①有些公司具备建立核心能力的潜能，但都不能建立起核心能力。原因就在于其高层管理者所想到的只是将公司不同的业务部门拼合成一个机构，而不是一个有机体。

例如，通用电器公司(GE)就把自己消费类电子行业的许多企业，卖给了法国的汤姆森公司(Thomson)，这件事决定了GE的失败。因为GE把几个关键性企业(消费类电子的许多企业)卖给了其竞争对手，而这个买主就是已经具有领先的核心能力，在微小型电机方面欣欣向荣的汤姆森公司。

⑶.企业不能建立核心能力的原因①有些公司具备建立核40⑶企业不能建立核心能力的原因核心能力的原因该公司正渴望着在微电脑子领域建立起自己的核心能力，它学会了日本公司惯用的外部交易型战略手段，通过并购GE的分公司而迅速培植起了新的核心能力。

GE公司丧失了在微电子领域已经建立起来的核心能力，是在外部交易型战略运用中失误的范例。⑶企业不能建立核心能力的原因核心能力的原因该公41⑶企业不能建立核心能力的原因核心能力的原因②培养核心能力并不意味着在R&D上超过竞争对手，而是在整体的并购战略上。例如，当佳能（Cannon)公司在复印机行业上的全球市场份额超过施乐(Xerox)时，它在重复成像这一关键技术上的R&D预算却不到施乐公司的1/10。而在过去的20年里，NEC公司所提取的用于R&D开支的百分比数比所有的欧美竞争对手都少。⑶企业不能建立核心能力的原因核心能力的原因②培养核心能力并423.从核心能力到核心产品(战略)⑴只有把核心能力转化成核心产品，才能打造出实力雄厚的强势竞争企业。例如，日本胜利公司(JVC)的成功经验在韩国一些公司受到高度重视.如金星(Goldstar)、三星(Samsung)和大宇(Daewoo)公司，它们通过与西方企业在战略联盟、技术转让等方面的深入合作，应用企业外部交易型战略手段，在包括显示器、半导体、汽车引擎等方面建立起领先地位。它们公开的目标是进行新技术，新产业的投资，而避开直接冲击竞争对手,或者变竞争对手为合作伙伴。

3.从核心能力到核心产品(战略)⑴只有把核心能力转化成核心433.从核心能力到核心产品(战略)

在这个过程中，它们加速自己核心能力的建立，而这努力同时也在吞噬它们的竞争对手，分享其技术优势和市场份额。通过集中核心能力并将其植入到核心产品中。日本与韩国的企业首先在元器件市场上建立起竞争优势，利用已有的商誉，占领更大的市场份额。3.从核心能力到核心产品(战略)在这个过程中，它们443.从核心能力到核心产品(战略)⑵控制足量的核心产品是建立世界一流公司的另一关键。核心产品，比如数据光盘驱动器已使索尼和飞利浦公司能够影响在光学介质，存储面的计算机外部设备行业的发展。当一个公司为其核心产品扩大应用领域时，它可以不断减少新产品开发的成本、时间和风险。

★简言之，定位准确的核心产品可能产生规模经济和范围经济。3.从核心能力到核心产品(战略)⑵控制足量的核心产453.从核心能力到核心产品(启示)一个公司在核心产品上如果获取争夺市场份额的竞赛中获得胜利，它就会在提高产品性能、价格比等方面胜过竞争对手。但一个公司在价值不大的技术上能够击败其竞争对手，可是它仍可能输掉建立核心能力的领先地位。3.从核心能力到核心产品(启示)一个公司在核心产品上如果获463.从核心能力到核心产品(启示)企业仅依靠其他方面的竞争优势建立市场份额，而不是靠核心能力和核心产品的企业，前景堪忧。

总之，在全球性商誉价值的竞争中，像3M、佳能、本田、NEC和花旗银行(Citibank)这类公司，都已经从其核心能力中迅速扩张的产品，建立了全球性商誉保护网。这种结果使它们的下属企业也能享受已建立起的良好形象，用户忠诚和供销渠道。3.从核心能力到核心产品(启示)企业仅依靠其他方面的竞争优474.如何突破企业成长中的刚性

___企业准备采用某种发展战略前的初步诊断⑴核心能力的生成、渊源及二重性⑵核心能力的实质⑶抑制核心能力负面作用的战略⑷小结4.如何突破企业成长中的刚性

___企业准备采用某种发展战48⑴.核心能力的生成、渊源及二重性

核心能力是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合。其生成和渊源，可以追溯到企业初创时的第一笔主要业务的特征，或者创始人的性格特征上。企业家精神外化为企业各种知识体系和操作技能，而所有这些都深深扎根于企业的文化和价值观中。⑴.核心能力的生成、渊源及二重性核心能力是不同技术系统、49⑴.核心能力的生成、渊源及二重性但已经拥有的核心能力具有二重性，即阻碍创新，这就是企业的刚性。创新恰恰是企业家的灵魂。企业没有创新就等于死亡。

企业家随时面临一种矛盾：在利用内部管理型战略重组内部资源时，如何利用核心能力而又不为它的反面所束缚：在利用外部交易型战略整合外部资源时，如何通过资本运营强化核心能力而又不至于失去核心能力。这一问题在选择企业发展战略的过场中，始终扮演着重要的角色。⑴.核心能力的生成、渊源及二重性但已经拥有的核心能力具有二50⑵.核心能力的实质人们往往偏激，即有时一味强调核心能力的重要性。但忘记了一成不变的能力在不断变化的外界环境中自然会导致惰性和惯性、企业潜能和企业刚性此消彼长。这种情况导致企业家的两难。⑵.核心能力的实质人们往往偏激，即有时一味强调核心能力的重51⑵.核心能力的实质★核心能力的实质是，它是一种提供公司在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运作机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。★核心能力之强度、数量和类型不仅取决于当前自有的技术系统，而且有赖于当前的管理系统。

它存在于企业所拥有技能过程中的全部价值观。⑵.核心能力的实质★核心能力的实质是，它是一种提供公司在特52⑶.抑制核心能力负面作用的战略当核心能力的反面开始阻碍太多的新项目时，必须通过内部管理型战略或外部交易型战略的具体手段将其扩张或更替。然而在一个产品和技术的生命周期内，这种取代和创新不会自行发生。因此，企业不能指望时间来解决它们的矛盾。具有企业家精神的发展战略，可用四种方式处理这类矛盾：⑶.抑制核心能力负面作用的战略当核心能力的反面开始阻碍太多53⑶.抑制核心能力负面作用的战略①放弃：将企业潜能与企业刚性同时放弃；出售企业里部分未能根植于核心能力的资产和业务，进行资本重组。②回归：即调整那些并不具备核心能力的业务或产品。通过对关键技术、产品、市场、人才的调整，使其重新回归到与核心能力紧密相关的方向上。③重新取向：对经过探索，发现不能通过核心能力取得支撑的产品、技术和市场、进行重新定向.④隔离：通过剥离部分资产、业务等手段，使同已有项目的核心能力相悖的部分隔离出去，分头培植。⑶.抑制核心能力负面作用的战略①放弃：将企业潜能与企业刚54⑷.小结打破企业刚性，引入并接受新的核心能力，使其成为更高层次上的核心能力，一种新的知识集合体，一个紧密相连的知识系统。核心能力是一个企业知识体系的集合，它们从各种外界资源中汲取并不断增强营养。然而，它们可能推动，也可能阻碍创新。管理者会不自觉地联合起来以避免变革行为的出现。所以，应根据企业实际情况，分析所处阶段，有效运用两种战略，在现有核心能力运转良好时，就找出开发新的核心能力。⑷.小结打破企业刚性，引入并接受新的核心能力，使其成为55二.以两种战略培育企业核心能力1.企业发展战略结构2.正确运用两种战略培育和发展企业核心能力3.通过内部管理型战略巩固企业核心能力4.利用外部交易型战略发展企业核心能力5.调整内部管理型战略以开发新的核心能力6.识别核心能力防止其在外部交易型战略中丧失二.以两种战略培育企业核心能力1.企业发展战略结构561.企业发展战略结构⑴摆在企业高层管理者面前的任务⑵企业发展战略结构的概念⑶企业发展战略结构的内容(路线)1.企业发展战略结构⑴摆在企业高层管理者面前的任务57⑴.摆在企业高层管理者面前的任务当一个企业的信息系统、沟通方式、发展模式、经理报酬和战略结构发展进程沿袭以往外，企业刚性的突破必然是难以想象的事情。这时，高层管理者的任务就是要花一些时间去制定全局性的战略结构，以通过外部信息提示修正建立核心能力的途径。另外，创新需要打破传统格局，所以，高层管理人员除了利用外部资源，另一项任务就是必须整合内部资源。⑴.摆在企业高层管理者面前的任务当一个企业的信息系统、沟通58⑵.企业发展战略结构的概念战略结构是一个关于企业未来发展的路线图，它必须识别即将建立的核心能力和这些核心能力构成的技术。抓住机会从合作者那里获取技术，再经过内部开发、吸收巩固，像NEC公司的计算机与通信相结合的核心能力的这种战略结构，可以减少获得并保持竞争优势所必须的投资。战略结构归根结底是，企业如何围绕核心产品建立核心能力这个问题。⑵.企业发展战略结构的概念战略结构是一个关于企业未来发展的59⑶.企业发展战略结构的内容①战略结构应使整个公司资源配置的优先次序呈清晰状态。它必须能够提供由高层管理分派的模式，即训练高级管理人员维护公司目标的一致性，又有利于底层经理理解资源配置有限次序。②战略结构对企业自身及在市场中的准确定位既有重要意义(见图四)。例如本田加入到汽车行业时，充分利用自己从摩托车行业中学到的东西，即如何使汽车具有高启动性、行驶平稳性、引擎重量轻等特点。制定战略结构的任务就是去识别和认同未来的技术、生产及市场定位，以获取一个竞争优势的发展方向.⑶.企业发展战略结构的内容①战略结构应使整个公司资源配置的60⑶.企业发展战略结构的内容③资源配置的有序性和管理目标的一致性、给企业战略结构注入了生命力，并创造了一种企业文化、协作精神、适应变化的能力和分享资源的理念。它保护了专有技能并考虑了战略利益。这也是战略结构、核心能力不能被竞争者很容易地在一夜之间复制的原因。④战略结构是一个与用户及其他外部环境沟通的工具。它展现出广阔的前景，而又没有放弃内部各生产经营单位之间的协调与合作。⑶.企业发展战略结构的内容③资源配置的有序性和管理目标的一61图四:战略结构:企业发展的路线图战略结构高层经理内部管理型战略战略结构外部交易型战略底层经理图四:战略结构:企业发展的路线图高层经理内部管理型战略战622.正确运用两种战略培育和发展企业核心能力⑴美国GTE公司和日本NEC公司的发展历程⑵培育和强化核心能力是获得竞争能力的根本原因2.正确运用两种战略培育和发展企业核心能力⑴美国GTE公司63⑴.美国GTE公司和日本NEC公司的发展历程简单说，在80年代初期,GTE公司在信息技术方面处于十分有利的地位。但到1988年GTE公司的核心能力受到损害。核心能力的衰弱导致竞争优势的消失。而NEC在通信、半导体及大型计算机方面年收入进入世界5名。218.9NEC公司164.4GTE公司99.838.8销售额(亿美元)80年88年年两个类似企业以不同战略培育核心能力,八年后对企业的不同影响.144~145⑴.美国GTE公司和日本NEC公司的发展历程简单说，在864⑵.培育和强化核心能力是获得竞争能力的根本原因NEC公司的成功在于培育和强化了自己的核心能力，而GTE公司却忽略了这一点。NEC公司在企业成长过程中，使用了两种战略特别是通过外部交易型战略进行资源的吸纳和整合。⑵.培育和强化核心能力是获得竞争能力的根本原因NEC公司的65⑵.培育和强化核心能力是获得竞争能力的根本原因而GTE公司却在识别自身核心能力，对内进行重组并向核心能力方向靠近的问题上，犯了根本性错误：

即在外部交易型战略中出售和割离了不该剥离的核心能力项目。其结果是仅凭内部管理型战略，纵然得以生存和增长，却相对落后了。长期如此的结果，必然是核心能力的削弱和蜕化，伴随竞争优势的丧失。⑵.培育和强化核心能力是获得竞争能力的根本原因而GTE公司663.通过内部管理型战略巩固企业核心能力⑴NEC和GTE公司在建立竞争优势的方式上的差别⑵短期和长期竞争优势的来源⑶核心能力的特性3.通过内部管理型战略巩固企业核心能力⑴NEC和GTE公67⑴.NEC和GTE公司在建立竞争优势的方式上的差别NEC将其竞争优势定位于各种能力的组合，而GTE则定位于经营业务的组合。NEC在开拓新市场，研发新产品及提高速度等方面不断提高能力，而GTE、施乐等公司只是定位于经营业务的重组，其增长只能很缓慢。⑴.NEC和GTE公司在建立竞争优势的方式上的差别NEC将68⑵.短期和长期竞争优势的来源①在短期内，一个公司的竞争优势来源于其当前的产品及其性能属性。一个准确定位的产品和技术，可能使一个企业一夜之间成为暴富，但不太可能久远.②在长远期间内，公司的竞争优势来源于用比竞争对手更低的成本，更快的速度去发展自身的能力，来源于能够大量生产不可预见的具有强大竞争能力的产品的核心能力。也就是说，要把公司的技术和生产技能融进核心能力中去，以使授权的单个经营单位迅速地扑捉、掌握变化的机会。⑵.短期和长期竞争优势的来源①在短期内，一个公司的竞争优69⑶.核心能力的特性①核心能力是一个有组织的集体行为。它通过协调各种生产技能并集合各种技术流来实现。如索尼公司在生产微型电器方面，飞利浦对光学介质专门技术的开发方面就是一种根植于核心能力的多部门综合开发的结果。当核心能力被应用和共享时，不会变质、退化，反而会得到加强和发展。

可见，很多企业建立不了核心能力，就是由于各生产经营单位是分离、独立运营的。⑶.核心能力的特性①核心能力是一个有组织的集体行为。它通过70⑶.核心能力的特性②核心能力与创新、价值观的传递和接受密切相关。如花旗银行领先其他银行建立了一个全球信息网络系统。这一创新使它一天24小时参与世界市场有关业务，并密切了与客户的联系，形成了客户至上的价值取向。⑶.核心能力的特性②核心能力与创新、价值观的传递和接受密切71⑶.核心能力的特性

③核心能力就是沟通、参与和对跨越组织边界的工作有高度的认同，它涉及到众多层次的人员和组织的全部职能。例如，在激光或陶瓷材料方面进行的世界一流的研究就不可能只发生在公司的实验室内，而对公司的其他业务没有影响。形成核心的技能必须是围绕这样的个体而联系起来的，这些个体的兴趣不是狭窄的。他们通过相互交流能够看到一种机会，以便他们的技能与别人的技能以一种新的、更有效的方式结合起来。如3M公司的实例。⑶.核心能力的特性③核心能力就是沟通、参与和对跨越72小案例：3M公司应用胶粘磁带能力3M公司在设想参与到“报事贴”便签纸、磁带、胶片业、压力传感带和涂层研磨料这些多种经营行业的进程中，利用了其在基质、涂层、粘合剂等方面的能力，并在设计中结合了其他方面的特长。小案例：3M公司应用胶粘磁带能力3M公司在设想参与到“报事贴73小案例：3M公司应用胶粘磁带能力这些实例好像只是一个多样化的行业组合，但它掩盖了其仅用了几个共享的核心能力。只不过是在其公司内部进行了新的有机组合。培养核心能力并不意味着使企业产品更加垂直一体化、更加单一化。相反，由其关键性的几项核心能力，通过不同方法的内部组合并于外部资源的不同结合方式，可以形成涉及多层次、全方位的新产品、新工艺。小案例：3M公司应用胶粘磁带能力这些实例好像只是一个多样化的74培养核心能力意味着什么?培养核心能力并不意味着使企业产品更加垂直一体化。相反，由其关键性的几项核心能力，通过不同方法的内部组合与外部资源的不同结合方式，可以形成涉及多层次、全方位的新产品、新工艺。培养核心能力意味着什么?培养核心能力并不意味着使企业产品更加754.利用外部交易型战略发展企业核心能力

⑴外部交易型战略必须同内部管理型战略综合使用，才能真正发展企业核心能力.就是说，外部交易成果必须通过内部资源整合，将其吸收并发展。在内部资源整合中，分析企业现状和行业前景，准确确立企业核心能力，并探索其发展方向。如NEC公司的实践。4.利用外部交易型战略发展企业核心能力⑴外部交易型战764.利用外部交易型战略发展企业核心能力⑵利用外部交易型战略是迅速增强和获取核心能力的有效途径。这就是为什么NEC公司1980~1988年开发了许多大规模的合作项目。

其根本目的就是为了学习和吸收其他公司的技术和技能，以外部交易型战略迅速增强和获取核心能力。4.利用外部交易型战略发展企业核心能力⑵利用外部交易型战略775.调整内部管理型战略以开发新的核心能力⑴.调整内部管理型战略的最重要措施是，掌握携带核心能力的关键人才。核心能力的携带者是公司极其重要的资源，是公司的财产，应该由公司高层调用。这种人才是进行内部资源大跨度有效整合的基本前提。⑵.建立人才库。内部管理型战略的有效调整，必须靠各种复合性人才的支撑，因此，一种战略眼光就是建立人才库，随时为我所用。如佳能公司光学镜片的核心能力元素分布在跨越照相机、复印机、半导体、石板印刷设备的多样化行业中。

5.调整内部管理型战略以开发新的核心能力⑴.调整内部管理785.调整内部管理型战略以开发新的核心能力当佳能公司识别出了激光打印机的机会时，它一方面动用了原来丰富的人才储备库，又给了生产经营单位自主挑选人才的权利，这样该公司在短短的一年里就开发了当时具有世界领先的激光打印机的专利。

⑶.让关键人才和有关员工跨专业和行业流动。

管理型战略调整的另一个战略就是，让核心能力的携带者和员工跨公司的各部门，甚至到别的企业去培训，不断丰富自己的经验和经营思想。

5.调整内部管理型战略以开发新的核心能力当佳能公795.调整内部管理型战略以开发新的核心能力例如，佳能公司让关键性人才在照相机厂和复印机厂之间，以及复印机厂和专业光学产品厂之间呈有规律地调动。同时30岁以下的全部工程师都被邀请向公司七人委员会提出报告，以便花费两年时间来制定佳能公司的发展战略。5.调整内部管理型战略以开发新的核心能力例如，佳806.识别核心能力的标准至少有三个标准可用来识别公司的核心能力：⑴核心能力提供了进入或退出多个市场的潜在途径。例如，具有在显示系统中的核心能力，就能使一个公司可以参与到计算器、微型电视机、手提电脑及汽车仪表盘行业。这就是为什么卡西欧的势力会渗透到袖珍电视机市场的原因。⑵核心能力的重要贡献之一就是能悟出最终产品的用户利益，例如，本田公司的引擎技术就填补了发动机技术在各个领域的空白。它从未放弃其作为核心能力的引擎制造技术，并考虑了客户的需求。6.识别核心能力的标准至少有三个标准可用来识别公816.识别核心能力的标准⑶核心能力是竞争对手难以模仿的，并且，如果这个能力是复杂的单个技术和生产技能协同作用的产物，那么，模仿将是更加困难的。一个竞争对手可能获得了某些包含有核心能力的技术，但是综合性的协调技术和整体学习、配合及管理的模式却只能在形式上照抄而很少能在实质上把握。例如，日本胜利公司（JVC）很早就追踪录像磁带能力的发展，此决策通过了上述三项标准，而卡西欧公司在70年代后期所做的一个有关发展针式影视唱盘系统的计划，其决策就没有通过这三项标准。6.识别核心能力的标准⑶核心能力是竞争对手难以模仿的，并82三.两种战略与企业生命周期曲线1.内部管理型战略与企业生命周期曲线2.外部交易型战略与企业生命周期曲线三.两种战略与企业生命周期曲线1.内部管理型战略与企业生831.内部管理型战略与企业生命周期曲线⑴新技术投放到市场后的运行规律⑵企业在市场中的运行规律⑶内部管理型战略的作用及其局限性1.内部管理型战略与企业生命周期曲线⑴新技术投放到市场后的84⑴.新技术投放到市场后的运行规律一种新技术，从引入、成熟到被其他更高性能的新技术替代，遵从S型曲线发展规律(见图五、六)，技术的内部潜力被不断挖掘。如果在此过程中该技术的核心能力与其他新兴技术相比不再具有竞争优势，那么，这种技术生命周期也即将宣告结束。⑴.新技术投放到市场后的运行规律一种新技术，从引入、成熟到85⑴.新技术投放到市场后的运行规律企业的成长及其所具有的竞争优势，具有在生命周期上的相似性。这是由于一定的企业必然具有一定的生产、组织和经营管理技术这一内在联系所决定的⑴.新技术投放到市场后的运行规律企业的成长及其所具有的竞争86图五:S曲线现象技术成果技术极限

缓慢的结束最快的增长率知识积累缓慢的开始R&D投入图五:S曲线现象技术成果缓慢的结束最快的增长率知识积累缓慢87图六:轮胎技术的S曲线技术成果棉军用尼龙人造丝第三代高级人造丝商用尼龙第二代高级人造丝尼龙聚脂纤维第四代高级人造丝第二代尼龙第三代尼龙第四代R&D投入图六:轮胎技术的S曲线技术成果棉军用尼龙人造丝第三代高级人88⑵.企业在市场中运行的规律在一般条件下，普通企业的正常成长过程也是其核心能力的形成过程。它同生产技术曲线一样，一般呈S型曲线。企业在初创时，由于投资巨大，尽管有效益，总体效益却较低。这种情况可从企业累计的净现值(NPV)图上看到(见图七)。

⑵.企业在市场中运行的规律在一般条件下，普通企业的正常成长89⑵.企业在市场中运行的规律

此后逐步转入正常运行，企业效益可能得以快速增长。但如果没有技术改造和创新，企业就可能在同业竞争，技术落后及设备老化等诸多问题作用下使企业很快进入衰退期。

除非企业不断进行内部挖潜、开发新产品、新市场、调整资本结构，使企业进入成熟期或衰退期前获得新的资源，从而获得新的生命周期。⑵.企业在市场中运行的规律此后逐步转入正常运行，90图七:一般企业投资项目的累计NPV图累计的NPVTT1时间图七:一般企业投资项目的累计NPV图累计91⑶内部管理型战略的作用及其局限性作用：内部管理型战略的一再运用使企业经济效益得以持续增长，避免了潜在的衰退。各种可能的企业衰退线的外部包络线就是企业有效利用这种战略的结果。(见图二)⑶内部管理型战略的作用及其局限性作用：内部管理型战略的一再92⑶内部管理型战略的作用及其局限性局限性：这种战略手段的充分挖掘和利用，只能使企业生产和规模在一定资本结构和技术领域的特定范围内得以扩张。换言之，企业的长期生命曲线只不过是短期生命曲线的包络线，其与短期生命曲线是类似的(见图八)，其不会有跨越式发展。⑶内部管理型战略的作用及其局限性局限性：这种战略手段的充分93⑶内部管理型战略的作用及其局限性局限性的结果：企业市场容量限制线、技术寿命限制线、企业资本结构限制线，其中任何一条限制线都否决性地限制了企业通过内部挖潜可达到的更大的经济效益，因此，再高明的内部管理型战略，尽管可以延续企业生命周期，但其作用是有限的和渐进的，难以使企业达到持续稳定的发展。⑶内部管理型战略的作用及其局限性局限性的结果：企业市场容量限94图八:短命的企业规模/效益时间短命的企业:依靠一时的竞争优势可使企业迅速增长,若不形成核心能力,则也会迅速衰退.图八:短命的企业规模/效益时间短命的企业:952.外部交易型战略与企业生命周期曲线⑴外部交易型战略能使企业持续增长⑵两种战略的应用⑶日本的启示2.外部交易型战略与企业生命周期曲线⑴外部交易型战略能使企96⑴外部交易型战略能使企业持续增长如果既不能有效运用内部管理型战略又不能主动利用外部交易型战略，企业就难以维持旧的竞争优势，更不可能培育起可以长期拥有竞争优势的核心能力。没有核心能力，竞争优势将是短命的，这就是为什么“企业还没明白自己是靠什么获得成功的，就已经被市场无情淘汰了”的原因。⑴外部交易型战略能使企业持续增长如果既不能有效运用内部管理型97⑴外部交易型战略能使企业持续增长外部交易型战略与企业生命周期曲线在达到企业规模经济后，规模的继续扩大必然使效益趋向递减。这是由于“规模经济”这一概念本身所决定的。⑴外部交易型战略能使企业持续增长外部交易型战略与企业生命周期98⑴外部交易型战略能使企业持续增长事实上，如果进一步控制成本、提高管理水平、开发新产品、重新调整内部组织结构，就能提高经济效益。但这种增长是渐进的、有限的。

也就是说，这些内部管理型战略只能从横向(时间轴)上延伸了企业生命周期。而只有外部交易型战略才能使企业发生飞跃(见图十)⑴外部交易型战略能使企业持续增长事实上，如果进一步控制成本、99图十:外部交易型战略使企业规模经济最低限制线发生纵向飞跃，为企业持续增长预留了空间限制线1限制线2限制线阶跃最低限制线推动企业规模经济最低限制线纵向扩张的外部交易型战略.图十:外部交易型战略使企业规模经济最低限制线发生纵向飞跃，100(2).两种战略的应用要想使企业获得持续增长，就必须突破否决企业增长的限制线(见图二)，即突破特定产品的市场容量限制线、特定产品的技术寿命限制线和特定的企业资本结构限制线。突破这些限制线，而仅靠内部挖潜的管理型战略延长企业生命周期，将是极其有限的。相反，必须利用外部交易型战略，改变资本结构，开发新的市场，进行组织和制度的创新。(2).两种战略的应用要想使企业获得持续增长，就必须突破101(2).两种战略的应用因此，我们必须同时积极应用两种战略：即外部交易型战略和内部管理型战略，特别是后者的应用(见图十一)，即积极应用资本运营，实施自主创新。(2).两种战略的应用因此，我们必须同时积极应用两种战略：102图十一:运用两种战略培育企业核心能力规模/效益初始资本结构增资扩股横向,纵向兼并与收购外部交易型战略内部管理型战略技术革新加强管理成本控制公开上市时间企业核心能力图十一:运用两种战略培育企业核心能力规模/效益初始资本结构103(3).日本的启示日本的企业给我们提供了极好的例子.NEC迅速赶超GTE的主要做法是：大规模发展对外合作项目。在合作期间迅速掌握先进的技术，并以低成本进入新技术领域，培育自己更高层次的核心能力。这种效果仅靠NEC自己内部开发是无法达到的。NEC开发部主任说：“进行国际战略联盟(一种外部交易型手段)是更快更便宜的方式，没有必要让自己开发新思路”。(3).日本的启示日本的企业给我们提供了极好的例子.104(3).日本的启示事实上，战后日本经济的迅速崛起，很大程度上归功于大规模购买西方专利、技术等外部交易型战略的熟练运用上。有效运用外部交易型战略，不论对企业经济效益的提高还是对国民经济的持续、稳定、健康增长都有重要的意义.(3).日本的启示事实上，战后日本经济的迅速崛起，很大程度105⑷日本对哈罗德-多马模型的运用战后日本经济恢复时期平均增长速度为9%，经济理论界广泛认为恢复期结束后，不可能持续这一高速度。据此，岸信介内阁于1957年制定的《新长期经济计划》规定日本经济的平均增长率为6.5%。经济学家下村治利用哈罗德-多马模型对日本经济进行实证分析，指出日本经济的平均增长速度可达10%以上。从而，掀起了一场“高速增长论争”。而事实证明，整个60年代，日本经济确实维持了10%以上的增长率。⑷日本对哈罗德-多马模型的运用战后日本经济恢复时期平均增长速106⑷日本对哈罗德-多马模型的运用下村治理论依据在于哈罗德-多马模型:GNP增长率=资本产出率×资本投资率

他测算出的日本的资本产出率为1，而资本投资率为0.10，由此得出GNP增长率可达10%以上。

⑷日本对哈罗德-多马模型的运用下村治理论依据在于哈罗德-多马107⑷日本对哈罗德-多马模型的运用

我国按1978年不变价格计算，从1978~1994年,我国产出率平均为0.149，投资率平均为0.631，由此得出GNP的平均增长率为8.89%。

与下村分析的日本相比，我国的资本产出率相当低，9%不到的平均增长率是靠远高于日本的投资率维持的。

★也就是说，我国的经济增长主要是靠投资拉动的。0.631左右的投资率在相当程度上是靠财政赤字和银行巨额不良资产来维持的。⑷日本对哈罗德-多马模型的运用我国按1978年不108总结具有企业家精神（Entrepreneurship)的战略是多重的。不同企业、不同资本、不同结构、不同产品、不同技术和市场前景，需要选择不同的战略手段；同一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的发展战略。内部管理型战略与外部交易型战略共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，使企业生命周期曲线不断得以延伸。总结具有企业家精神（Entrepreneurship)的战略109总结内部管理型战略的良好运用倾向于横向延伸企业的生命周期曲线，而外部交易型战略的有效运用则推动企业生命周期曲线的纵向延伸。这种交互作用的结果，使企业不断获得核心能力并不断予以巩固和消化。作为企业获得竞争优势之根本的核心能力的不断获得和巩固，使企业的竞争能力不断得到加强。在目前条件下，应特别强调企业利用外部交易型战略发展核心能力，这对企业持续发展是极具现实意义的。总结内部管理型战略的良好运用倾向于横向延伸企业的生命周期曲线110思考题什么是内部管理型战略和外部交易型战略？什么是核心竞争力？通过案例来说明企业的核心竞争力的重要性。如果你是一位企业家你将如何权衡两种战略的综合运用？思考题什么是内部管理型战略和外部交易型战略？111第二章:两种战略的有效运用_

企业经营之精髓重要的不是知识的数量，而是知识的质量。有些人知识很多很多，但却不知道有用的学问。___列夫.托尔斯泰第二章:两种战略的有效运用_

企业经营之精髓重要的不是知识的112序言(1):两种战略与企业核心能力企业象一棵树，从根部生长；根基是核心力量，树干是核心产品，核心产品是由核心能力和生产经营单位养育所得果实就是最终产品。核心能力的建立赢得竞争优势的法宝。企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是获得与发展核心能力的根本途径(见图一)，也是企业经营之精髓。序言(1):两种战略与企业核心能力企业象一棵树，从根部生113图一.两种战略与企业核心能力核心产品最终产品企业核心能力内部管理型战略外部交易型战略图一.两种战略与企业核心能力核心产品最终产品企业核心能力内114序言(2):内部管理型战略内部管理型战略是一种产品扩张战略，并在现有资本结构下通过整合内部资源。其包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、进行技术创新、扩展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期曲线(见图二)。序言(2):内部管理型战略内部管理型战略是一种产品扩张战略115序言(2):内部管理型战略内部管理型战略主要包含以下内容：1.市场营销战略2.财务战略3.人力资源战略4.研发与产品战略序言(2):内部管理型战略内部管理型战略主要包含以下内容：1161.市场营销战略市场营销是通过创造并同他人交换产品以满足使用者需求的一种社会和管理过程。市场营销战略主要内容包括市场细分、选择目标市场营销战略并实施市场营销组合。1）市场细分的标准有地理变数、人口变数、心理变数和行为变数。2）目标市场选择战略有市场集中化、产品专业化、选择专业化、和市场全面化；企业的目标市场营销战略包括无差异营销战略、差异型营销战略和集中型营销战略。1.市场营销战略市场营销是通过创造并同他人交换产品以满足使1171.市场营销战略

市场营销组合是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，对各种可控因素进行整合、协调。♣美国的尼尔.鲍顿在1950年提出了市场营销组合的概念和市场营销组合12个要素。♣理查德.克莱维特进一步把这些要素归纳为4类，即产品、价格、促销和渠道。♣1960年，美国营销学家杰罗姆.麦卡锡提出了产品、价格、地点、和促销，即注明的“4P”理论。以后，学术界又不断地提出了其他一些P组合。目前，广为流传的仍然是4大类型的划分方法。1.市场营销战略市场营销组合是企业为了进占目标市场1182.财务战略企业财务战略目标一般包括企业利润最大化目标和企业价值最大化目标。企业利润最大化是许多企业采用的财务战略目标。2.财务战略企业财务战略目标一般包括企业利润最大化目标和企业1192.财务战略企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业的财富，使企业的总价值达到最大。在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时，企业也就实现了价值最大化。2.财务战略企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的1203.人力资源战略人力资源战略的内容包括：人力资源规划、人员选聘、人员培训、人员激励和人员绩效评估。人员选聘应坚持计划性原则、公正性原则和科学性原则。3.人力资源战略人力资源战略的内容包括：人力资源规划、人员选1213.人力资源战略人员选聘的方式包括外部招聘和内部选拔。人员激励的手段包括物质激励和精神激励。人员绩效考评应坚持客观性原则、科学性原则、差别性原则和反馈原则。3.人力资源战略人员选聘的方式包括外部招聘和内部选拔。1224.研发与产品战略研究和开发工作的类型包括基础研究、应用研究和开发研究。企业研究和开发战略的类型包括：革新型战略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略。产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组合和产品延伸线策略。产品投入期可采用以新取胜、新品改良、新品形象战略；产品成长期可采用生产扩大化、名牌战略；产品成熟期可采用产品更新、优质低价、产品差异化战略；产品衰退期可采用产品集中、收获、缩减或淘汰战略。4.研发与产品战略研究和开发工作的类型包括基础研究、应用研究1234.研发与产品战略产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组合和产品延伸线策略。产品投入期可采用以新取胜、新品改良、新品形象战略；产品成长期可采用生产扩大化、名牌战略；产品成熟期可采用产品更新、优质低价、产品差异化战略；产品衰退期可采用产品集中、收获、缩减或淘汰战略。4.研发与产品战略产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组124图二.利用内部管理型战略，通过内部挖潜延伸企业生命周期曲线特定产品的市场容量特定产品的技术革命特定典型企业的资本结构内部管理型战略控制成本提高管理水平更新改造开发新产品市场增加营销手段时间图中虚线表示不能有效利用内部管理型战略的企业潜在的衰退可能图二.利用内部管理型战略，通过内部挖潜延伸企业生命周期曲125序言(3):外部交易型战略外部交易型战略是一种资本扩张战略。通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、吸收外来资本、开展技术转让、战略联盟、长期融资、进行兼并与收购、推动企业生命周期曲线的纵向扩展(见图三)。序言(3):外部交易型战略外部交易型战略是一种资本扩张战略。126序言(3):外部交易型战略内部管理型战略使企业核心能力得以培育和巩固，外部交易型战略有助于吸纳和发展新的核心能力。外部交易型战略包括：发展型战略稳定型战略紧缩型战略序言(3):外部交易型战略内部管理型战略使企业核心能力得以培1271.发展型战略发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上，向更高一级的目标发展的战略，并使企业获得超常规发展的战略。一般来说，发展型战略从资本运营的角度看，主要有兼并、收购、合营、上市等，从而使企业的资源达到合理的配置，释放出巨大的经济效益。1.发展型战略发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上，向1282.紧缩型战略紧缩型战略被用来维持企业生存，当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支，这时就需要紧缩型战略。从资本运营的角度看，紧缩型战略包括清算、破产、剥离和分拆等。2.紧缩型战略紧缩型战略被用来维持企业生存，当企业处在一种1293.稳定型战略稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。稳定型战略是指，限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况，基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。3.稳定型战略稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。130图三:利用外部交易型战略纵向扩张企业生命周期曲线规模/效益增资扩股兼并收购公开上市时间T1T2T3外部交易型战略实施正确的外部交易型战略，会使企业的财富呈几何级数增长。2N图三:利用外部交易型战略纵向扩张企业生命周期曲线131一.竞争优势:由核心能力到核心产品1.企业核心能力:对竞争优势的深层认识2.如何建立企业核心能力3.从核心能力到核心产品4.如何突破企业成长中的刚性------企业准备采用某种发展战略前的初步诊断

一.竞争优势:由核心能力到核心产品1.企业核心能力:1321.企业核心能力:对竞争优势的深层认识⑴什么是企业的核心竞争力?⑵企业核心竞争力的基本构成要素⑶如何提升企业的核心竞争能力⑷如何获得更大的竞争优势⑸企业刚性的概念⑹企业竞争战略的选择1.企业核心能力:对竞争优势的深层认识⑴什么是企业的核心133⑴.什么是企业的核心竞争力？普拉哈拉德(Prahalad)教授认为，可以用一个非常形象的“树型”理论来解释核心竞争力的概念。他认为，多样化公司就像一颗大树，树干和主枝是核心产品。分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。⑴.什么是企业的核心竞争力？普拉哈拉德(Prahalad)134⑴.什么是企业的核心竞争力？核心竞争力是公司内部知识的总汇，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。⑴.什么是企业的核心竞争力？核心竞争力是公司内部知识的总汇135⑴.什么是企业的核心竞争力？核心竞争力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产品，是一种或多种核心能力的实际体现。对核心竞争力、核心产品、最终产品作区分至关重要。如能在三个层次上长期取得并保持领先地位，公司就可能在每一个层次都成为赢家。为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种外部（和内部）客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。⑴.什么是企业的核心竞争力？核心竞争力和最终产品之间的有形136⑵企业核心竞争力的基本构成要素核心竞争力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。①企业的战略管理能力是企业的发展目标定位是培育企业核心竞争力的基础。②企业的研发能力（R&D）是获取企业竞争力的核心。⑵企业核心竞争力的基本构成要素核心竞争力的特点是以企业技术能137⑵企业核心竞争力的基本构成要素③企业核心组织管理能力是培育企业核心竞争力的保证。④企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本。⑤企业规模扩张能力是培育企业核心竞争能力的地位。⑥企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现。⑵企业核心竞争力的基本构成要素③企业核心组织管理能力是培育企138⑶如何提升企业的核心竞争能力①集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。这将是构成今后公司核心竞争能力的重要因素。②寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司竞争力的前提。⑶如何提升企业的核心竞争能力①集中公司资源从事某一领域的专业139⑶如何提升企业的核心竞争能力③从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。④核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质量控制等都很有经验，在市场经营方面有良好的业绩等。★谨记：●核心技术是关键要素。●必要时，可以舍弃现在正在盈利的业务单元。⑶如何提升企业的核心竞争能力③从竞争对手和市场空缺中寻找机会140⑷.如何获得更大的竞争优势企业内部管理型战略能得到良好的运用，是企业获得持续发展的基本条件。

企业要在既有竞争和生存优势的基础上，获得新的、更大的竞争优势，必须有选择地培育或打破现有的资源配置格局。

⑷.如何获得更大的竞争优势企业内部管理型战略能得到良好的运141⑷.如何获得更大的竞争优势用熊彼特(Schumpeter)的话来说就是需要“创造性的破坏”。明确现有的优势和劣势，是打破这一优势所伴随之企业刚性所必不可少的。⑷.如何获得更大的竞争优势用熊彼特(Schumpeter)142⑸企业刚性的概念企业刚性是指企业对自己的核心能力的高度依赖性，以及由此而带来的对企业变革的抗拒心理。企业刚性和企业潜能二者既是互依互存的共生体，都是核心能力的外在表现和衍生产品。⑸企业刚性的概念企业刚性是指企业对自己的核心能力的高度依赖143⑹.企业竞争战略的选择企业任何一项具体的竞争优势均随外界环境的变化而具有一定的生命周期。识别出企业的这种内在基础，考察企业内部管理象战略和外部交易型战略在企业生命周期中所处的位置，有助于企业作出正确选择:⑹.企业竞争战略的选择企业任何一项具体的竞争优势均随外界环144⑹.企业竞争战略的选择①是内部挖潜还是外部扩张?②是以短期信贷迅速筹资还是发行股票，债券进行长期融资？③是部分出售资产、业务还是兼并、收购资产、业务？

总之，它决定一个企业获得持续发展应该采用的战略：是内部管理型战略还是外部交易型战略，以及在采用某一战略时应选择的手段。⑹.企业竞争战略的选择①是内部挖潜还是外部扩张?1452.如何建立企业核心能力⑴竞争建立核心能力及核心能力的多样性⑵培育核心能力的途径⑶企业不能建立核心能力的原因2.如何建立企业核心能力⑴竞争建立核心能力及核心能力的多样146⑴.竞争建立核心能力及核心能力的多样性

企业是通过竞争逐步建立并确定其领先地位的核心能力，成功的企业在客户、供销渠道、产品策略等多方面进行了有效组合。事实上，企业所具有的有效组合是有各自特征的，是呈现多样性的。例如:日本电器公司(NEC)是在计算机、通信、半导体等方面居世界领先地位的大公司，而且它还拥有一个兴旺发达的消费类电子产业，但这只是表面现象。⑴.竞争建立核心能力及核心能力的多样性企147⑴.竞争建立核心能力及核心能力的多样性在NEC中，数字技术，特别是超大规模集成电路技术和系统集成技术是核心能力、构成计算机、通信、半导体以及消费类电子产业发展基础的核心能力，将根本不同的行业变成了紧凑的有机体。本田公司的核心能力是在引擎和牵引动力系统方面，这也使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业上具有特殊优势。佳能公司的核心能力在光学镜片，成像技术上，等等。⑴.竞争建立核心能力及核心能力的多样性在NEC中，数字技术148⑵.培育核心能力的途径不论是利用内部资源“自己干”，还是利用外部资源进行“并购交易”，培育核心能力都必须从公司整体上考虑成本问题，寻求最佳途径，而不意味着在内部研究与开发(R&D)上超过竞争对手。具体来说，企业高层管理者要讨论企业层次的竞争战略和更高层次之间战略的关键区别：⑵.培育核心能力的途径不论是利用内部资源“自己干”，还149⑵.培育核心能力的途径即内部管理型战略与外部交易型战略之差异，即产品经营与资本经营的差异，从而有所取舍。只有解决这个问题，才能建立企业长期不败的核心能力，甚至是世界一流的核心能力。⑵.培育核心能力的途径即内部管理型战略与外部交易型战略之差150⑶.企业不能建立核心能力的原因①有些公司具备建立核心能力的潜能，但都不能建立起核心能力。原因就在于其高层管理者所想到的只是将公司不同的业务部门拼合成一个机构，而不是一个有机体。

例如，通用电器公司(GE)就把自己消费类电子行业的许多企业，卖给了法国的汤姆森公司(Thomson)，这件事决定了GE的失败。因为GE把几个关键性企业(消费类电子的许多企业)卖给了其竞争对手，而这个买主就是已经具有领先的核心能力，在微小型电机方面欣欣向荣的汤姆森公司。

⑶.企业不能建立核心能力的原因①有些公司具备建立核151⑶企业不能建立核心能力的原因核心能力的原因该公司正渴望着在微电脑子领域建立起自己的核心能力，它学会了日本公司惯用的外部交易型战略手段，通过并购GE的分公司而迅速培植起了新的核心能力。

GE公司丧失了在微电子领域已经建立起来的核心能力，是在外部交易型战略运用中失误的范例。⑶企业不能建立核心能力的原因核心能力的原因该公152⑶企业不能建立核心能力的原因核心能力的原因②培养核心能力并不意味着在R&D上超过竞争对手，而是在整体的并