第12章环境工程施工项目协调与沟通课件

环境工程项目管理主讲：xxx2022/12/22EnvironmentEngineeringManagementProject环境工程项目管理主讲：xxx2022/12/19Enviro第12章项目协调与沟通第12章项目协调与沟通第一节概述第一节概述

协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。一、协调同心协力、配合适当团结一致、活动和努力统一和谐协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界面1、特点内容多、涉及面广协调对象以人为主协调重在沟通联络时间长，存在磨合期2、内容外部环境的协调项目参与各方的协调项目参与单位内部的协调1、特点2、内容二、沟通沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：

1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。

2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积极地为项目工作。

3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。

4．保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。

二、沟通沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：三、项目沟通的困难1．沟通网络复杂2．参与各方行为动机的不一致3．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。4．企业组织中反对变革的态度。5．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生了沟通的障碍。6．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。三、项目沟通的困难1．沟通网络复杂四、工程项目中最主要的几种沟通过程

工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的沟通过程：1．项目经理与业主的沟通；2．项目经理与承包商的沟通；3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通；4．项目经理与企业职能部门的沟通四、工程项目中最主要的几种沟通过程工程项目的经理是沟第二节沟通与激励技巧第二节沟通与激励技巧沟通的意义沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.沟通就是什么人说什么话,经由什么路线传至什么人,而达成什么效果.沟通就是将观念或思想由一个人传递至另一个人的程序,其目的是使接受沟通的人,获致思想上的了解.沟通的意义沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.沟通的过程信息源编码通道解码接受者反馈原来是这样!沟通的过程信息源编码通道解码接受者反馈原来沟通的模型信息理解发送人接受人沟通的模型信息理解发送人接受人沟通的模型信息理解发送人接受人沟通障碍或者信息失真沟通的模型信息理解发送人接受人沟通障碍或者信息失真沟通的四大目的1.说明事物(信息表达)2.表达情感表露观感?流露感情?产生感应3.建立关系暗示情分?友善(不友善)?建立关系4.透过关系?明(暗)说?达成目标上情下达;下情上达沟通的四大目的1.说明事物(信息表达)上情下达;第12章环境工程施工项目协调与沟通沟通的三种方式面对面当面说不出口书面写一大堆他看都不看电话看不见他可有在听缺点没有更好的方法,只有尽量求其有效.存心站在不好的立场来把事情做的更好,任何方式都可能有效.沟通的三种方式面对面当面说不出口缺点没有更好的有效沟通的步骤了解你要说些什么.(5W2H)了解你的对象.引起对方的注意.确定对方了解你的意思.让对方记忆永存.不时要求回馈.付诸行动.沟通之道,贵在于先学少说话Who 是谁 What 是什

Where什么地方When 什么时候Why 什么原因Howmany多少Howto怎么做有效沟通的步骤了解你要说些什么.(5W2H)沟通之道,贵在于有效的影响技巧观察的技巧倾听的技巧澄清回馈的技巧引起共鸣的技巧有效的影响技巧观察的技巧1、观察的技巧注意眼神掌握姿势反复次数声调高低眼睛是心灵的窗口.1、观察的技巧注意眼神眼睛是心灵的窗口.沟通的可视性多于可听性沟通的可视性多于可听性

一个人能从生活和自然中获取到什么，取决于他能将多少思想投入于观察。——[美]弗兰科.哈德克一个人能从生活和自然中获取到什么，取决于他能将第12章环境工程施工项目协调与沟通第12章环境工程施工项目协调与沟通目光接触的技巧

心理学家做过的实验表明，人们视线相互接触的时间，通常占交往时间的30%~60%。如果超过60%，表示彼此对对方的兴趣可能大于交谈的话题；低于30%，表明对对方本人或话题没有兴趣。

视线接触的时间，除关系十分密切的人外，一般连续注视对方的时间在1~2秒钟内，而美国人习惯在1秒钟内。目光接触的技巧心理学家做过的实验表明，人们视线相互接有效的倾听听(listen)：对声波振动的获得倾听(hear)：对信息的理解

倾听就是接收其他人所讲的一切，倾听就是理解其他人的想法，理解并不意味着接受。倾听的障碍客观障碍噪音和嘈杂的环境，人太多，使用电话，方言，夹杂着外语的表述，身体状态不佳，对谈话者所谈话缺乏基本的了解

主观障碍没有参与感，语不投机，害怕听其他人说。。。

有效的倾听听(listen)：对声波振动的获得倾听就使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。避免分心的举动或手势。适当的提问。复述对方的意思。避免中间打断说话者。不要多说。使听者与说者的角色顺利转换。使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？倾听并不意味着接受倾听的要点：首先忘掉自己立场和见解，让对方把话说完（保持沉默），允许别人有不同的观点（求同存异）。

“我不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利。”

——法伏尔泰倾听并不意味着接受倾听的要点：首先忘掉自己立场和见解，让对方倾听能力自我问卷请回答以下15个题目.对每个问题回答是或否,请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写.1.我常常试图同时听几个人的交谈.2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释.3.我有时假装自己在认真听别人说话.4.我认为自己是非言语沟通方面的高手.5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么.倾听能力自我问卷请回答以下15个题目.对每个问题回答是或否,倾听能力自我问卷6.如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通过注意力不集中的方式结束谈话.7.我常常用点头,皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉.8.常常别人刚说完,我就紧接着谈自己的看法.9.别人说话的同时,我也在评价他的内容.10.别人说话的同时,我常常在思考接下来我要说的内容.倾听能力自我问卷6.如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通倾听能力自我问卷11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听.12.为了弄清对方所说的内容,我常常采取提问的方法,而不是进行猜测.13.为了理解对方的观点,我总会下工夫.14.我常常听到自己希望听到的内容,而不是别人表达的内容.15当我和别人意见不一致时,大多数人认为我理解了他们的观点和想法.倾听能力自我问卷11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听能力自我问卷(答案)以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听理论得来的。(1)否(2)否(3)否(4)是(5)否(6)否(7)否(8)否(9)否(10)否(11)否(12)是(13)是(14)否(15)是倾听能力自我问卷(答案)以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听能力自我问卷(答案)为了确定您的得分,把错误答案的个数加起来,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91~105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;得分77~90表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了.最差的倾听者千万别象我一样倾听能力自我问卷(答案)为了确定您的得分,把错误答案的个数加倾听的技巧停止交谈开放心灵---同理心避免情绪影响,不要打岔注视,反应,表现兴趣注意肢体语言,言外之意作笔记写下重点对关键词的正面响应停止交谈倾听的技巧停止交谈澄清回馈的技巧描述情境表达感受提出条件征询意见澄清回馈的技巧描述情境引起共鸣的技巧表现真诚趋同法产生信赖转化冲突共同的地位、经历、愿望、志趣、信仰、理想等，都具有趋同性

引起共鸣的技巧表现真诚共同的地位、经历、愿望、志趣、信仰、理沟通三要点让对方听得进去(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?让对方听的乐意(1)怎样说对方才喜欢听(2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受让对方听的合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求沟通三要点让对方听得进去让对方听的合理沟通的方向下行平行上行斜向外向沟通的方向下行平行上行斜向外向沟通的方向上向下传达政策,目标,计划,业务指导,激励诱导.务求上情下达.平行交流经验,看法,意见,误会,务求互相了解,彼此共进.下向上陈述意见,抱怨,批评,有关问题务求下情上达.沟通的方向上向下一.下对上沟通技巧除非上司想听,否则不要讲.若是意见相同,要热烈反应.意见略有差异,要先表赞同.持有相反意见,勿当场顶撞.想要有些补充,要用引伸式.如有他人在场,宜仔细顾虑.心中存有上司,比较好沟通.一.下对上沟通技巧除非上司想听,否则不要讲.二.平行沟通技巧彼此尊重,从自己先做起.易地而处,站在彼的立场.平等互惠,不让对方吃亏.了解情况,选用合适方式.依据情报,把握适当时机.如有误会,诚心化解障碍.知己知彼,创造良好形象.二.平行沟通技巧彼此尊重,从自己先做起.二.上对下沟通技巧多说小话,少说大话.不急着说,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意见.部属有错,私下规劝.态度和蔼,语气亲切.若有过失,过后熄灭.二.上对下沟通技巧多说小话,少说大话.沟通要领了解对方的言默之道.明白对方的表达方式.衡量对方的身份背景.对事凭数据,勿凭记忆.对人凭记忆,点到为止.交浅不言深,妥为节制.可言则言,应该默则默.沟通要领了解对方的言默之道.沟通六道你好好的好吗请谢谢对不起谈吐是一种生活精神;言语不在流利而在得体.沟通六道你好谈吐是一种生活精神;总结人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式,因此应互相尊重对方就事论事,方可达成目的.在沟通时,只针对问题,不要翻旧账.不要在生气时沟通,容易语无论次.在沟通严重问题时,不要有第三者在场(人爱面子)讲话内容简单扼要,不要重复.不要用命令的语气沟通.总结人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式,因此应互相尊重对当别人批评自己时,勿过份自我防卫,过份情绪反应,能虚心接受,除非对方有严重误解,否则不须急着辩解.不要因对方攻击,就立刻加以还击.不要用封闭式的问答沟通.如:只能让对方回答:“是,不是,(甲或乙)”(是什么原因,使你迟到呢?)-->较好(是不是塞车使你迟到呢?)-->不好当别人批评自己时,勿过份自我防卫,过份情绪反不要压抑对方的情绪.如(哭什么哭!我最讨厌你哭了!)沟通时,要能倾听别人的意见,不要流于训话方式沟通时,要尊重对方,多站在对方的立场考虑多说赞美的话不要压抑对方的情绪.如(哭什么哭!我最讨厌你哭了!)沟通的真谛

说会说听到听被听到沟通的真谛说会说听到听被听到思考题1、“为什么升他(她)不升我?”

2、“为什么XXX的薪水比我多?”3、“这件事的责任不在我。”4、“我行吗?我真怕做不好。”思考题1、“为什么升他(她)不升我?”测试题第一题：请公寓的房东粉刷墙壁

A：我们已经住了3年了，多少照顾一下我们吧

B：比起我们付的房租，这点费用真是微不足道

C：我们也会帮忙的

D：最近我有几个朋友来做客，他们也考虑到这里租房子，如果喜欢就住下来了

E：如果我是你的话，一定二话不说，立刻粉刷，又不是你一个人的房子第二题：你在宴会中想使一个醉鬼安静下来

A：明天一清醒，你会后悔的

B：那边有一个漂亮的小姐在看呢，安静一点吧，我给你介绍一下

C：你还不知道，大家都在看你呢

D：安静一点，不要那么大声好不好

E：刚才听说你在最近的乒乓球大赛中获得优胜，可以说详细情况吗？测试题第一题：请公寓的房东粉刷墙壁

A：我们已经住了3年了，第三题：你儿子的成绩不及格，他的老师知道大部分的作业都是你代做的，可是你却和他商量要求让你的儿子及格：

A：可是我的儿子确实是用功的，请给他加点分奖励奖励吧

B：你们的校长是我朋友呢

C：是我糊涂，怪我不是，请给他一个发愤图强的机会吧

D：我弟弟葛优最近要来我家，到是我给你介绍一下

E：主要这科让他及格，他就会进入最好的大学第四题：暴徒拿枪顶着你的背，你不想让他抢你的钱

A：你真倒霉，我恰好没有带钱包

B：小心点，我是空手道高手

C：老天爷，这可是我一个月的血汗钱哪

D：拜托拜托，没有钱，回家如何向老婆交待

E：我的钱包在后面裤子的口袋里，尽管拿去吧第三题：你儿子的成绩不及格，他的老师知道大部分的作业都是你代第五题：你的儿子想看电视，你却想要他练钢琴

A：你弹的好，爸会多开心呢

B：好孩子该听话的，每个人都不得不做一些不喜欢做的事情呀

C：我们来约好吧，我让你看完这个节目，你就乖乖练琴

D：你把琴练好了，会很讨人喜欢的

E：不练琴，那学费不是白交了第六题

你的秘书有一个约会，你却不得不请她加班工作

A：把约会取消吧，打完这份报告，我请你吃饭

B：上头吩咐，今天一定要将报告发出去

C：我明知这是不情之请，可是事非得已，拜托拜托吧

D：必须打完这个报告，否则你还是会过去的打字部

E：我相信这项工作只有你才可以做好第五题：你的儿子想看电视，你却想要他练钢琴

A：你弹的好，爸激励技巧定义----推动他们内心的动力去完成一件工作目的----通过激励,提高绩效.激励的方式----奖励,表扬,鼓励,承诺,罚款,批评.激励技巧定义马斯洛需要层次论生理需要安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要.社会需要：包括爱,归属,接纳和友谊尊重需要：内部尊重因素,如自尊,自主和成就;

外部尊重因素,如地位,认可和关注.自我实现需要:一种追求个人能力极限的内驱力包括成长,发挥自己的潜能和自我实现.马斯洛需要层次论生理需要

当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。个体顺着需要层次的阶梯前进。从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，如果你要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。

当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就麦克莱兰德的需要理论不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励成就的需要追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力.他们追求的是个人的成就而不是成功的报酬本身.他们寻求的环境有以下特点:个人能为解决问题的方法承担责任,喜欢接受困难的挑战,能够承担成功和失败的责任,他们不喜欢靠运气获得成功.麦克莱兰德的需要理论权力需求

影响或控制其它人的欲望,喜欢承担新责任,努力影响其它人,喜欢竟争和被重视地位的环境,与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力.合群的需要

被其它人喜欢和接受的愿望,努力寻求友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望高度相互理解支持的人际关系统化.权力需求激励的原则参与的原则当部属参与的时候,他们达成任务的使命感会增强,甚至把工作当成是自己的工作.沟通原则当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关心感,你获得的支持就会增加.肯定原则对于部属的成就予以肯定,可以加强他对工作的投入,利用赞美来激励他对事情的投入.授权原则权与责是相对的,你授权,他卖力.激励的原则参与的原则建立一个有效激励系统规则简明要求具体可以实现可估量建立一个有效激励系统规则简明激励行动方案让部属确知公司对他的要求是什么,根据这个要求来衡量工作绩效.让部属了解做完一项工作之后.“奖赏”是什么,做不好时,“惩罚”是什么.部属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗?协助部属在达成目标的过程中,排除阻碍他们工作的事项.激励行动方案让部属确知公司对他的要求是什么,根据这个要求来衡新进人员不同成长过程的特点及激励方法情境領導High能力LowD1D4D3D2Low

意愿High意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高新进人员不同成长过程的特点及激励方法情HighD1意愿高能力低对每件事情充满新鲜感,热心,积极,意愿高,对每件事情都表现出极高的学习意愿,是此阶段的人最大的特色.从发展阶段来看,如果您的部属是属于热忱的初始者,因为他的学习意愿己经非常高,所以身为主管的您不需要再给他太多的鼓励或赞美;相反地,因为这时他最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导----告诉他如何把工作做好,让他见习观摩何谓好的表现.热忱的初始者D1意愿高能力低对每件事情充满新鲜感,热心,积极,热忱的初始者的激励方法D1

高指示低支援激励的方法:给予他明确的工作指导.

因为这些员工刚接任工作不久,对于工作现况所知实在有限,因此您的解说愈详细,对他的指导愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳镜.当然,一旦他们开始进入情况的时候,他们对工作本身也渐渐产生问题,意愿开始动摇,身为主管的您,如果发现部属正面临此种困境,经常关心他的进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法.他们需要详尽的解说,明确的指示,更需要您的关爱.初始者的激励方法D1高指示激励的方法:给予他明确的工作指D2意愿低能力低『蜜月期』一旦结束之后，各类病症便相继在这个阶段蹦出。这时候因为原先对工作的新鲜感已然丧失，而且对工作进一步了解一后又发现自己的专业能力仍有待磨练，原来对工作与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已。D2意愿低能力低『蜜月期』一旦结束之后，各类病症便相D2的激励方法D2

高指示高支援如果您有部属目前处于此一发展阶段,他们最希望听到您对他的回馈.因为这些同仁仍处于学习阶段,身为主管您有义务协助他们『迈向康庄大道』.这时真诚的赞美,具体明确的回馈,都将是协助部属提升工作意愿,精进自我能力的最好方式.如果你能亲自接待员工,面对面表达您对他的赞美,激励的效果最为显著;但是书面的赞美也不失为另一种有效的方法.若您发现员工的行为有任何不当的地方,请您也予以修正,员工的表现因为您的指导而有所成长,对梦醒的学习者而言,这又是另一种有效的激动方式.D2的激励方法D2高指示如果您有部属目前处于此一发展阶D3勉强的贡献者D3能力高意愿低如果员工能够成功地完成某项任务,这就表示他的能力大致已趋成熟的阶段.然而由于他的单兵作业经验有限,而且在企业组织的正常运作下,每项工作背后都有时间的限制,不太可能候其能力的慢慢崭露,因为许多位此一发展阶段的员工对自己的能力都不具信心.在这种情形之下,员工的心态因而过度保守,对于交付的任务也常兴趣缺乏.D3勉强的贡献者D3能力高意愿低如果员工能够成功地完成D3的激励方法在您费尽心思激励“勉强的贡献者”的同时,您也应拨空和他们一同讨论,聆听他们的意见,寻求改善的方法,赞美他的良好表现,对他的工作能力作出肯定,增强他的信心.您的赞美和支持会使他们的良好表现持续下去,工作意愿不断提升.D3

高支援

低指示D3的激励方法在您费尽心思激励“勉强的贡献者”的同时,您也应D4胜利的成功者

能力高、意愿高专业能力熟练,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以独立工作.此阶段称为“胜利的成功者”D4胜利的成功者

能力高、意愿高专业能力熟练,工作意愿高昂D4低指示低支援D4的激励方法胜利的成功者也需要他人的鼓励,否怎则让他心生一种被人利用的感觉,误认为他的能力与贡献不为公司认同.但是因为他们对激励的需要与前几个阶段大有不同,所以虽然他仍需要您的一句感谢,但如果能进一步要求他执行一些重要的任务,这样激励在他心中更为震撼.请他将自己的经验与他人分享,训练其它同仁.在未来工作分派上有选择的机会,邀他一起讨论决定公司的政策……D4低指示D4的激励方法胜利的成功者也需要他不花钱的激励方式有效地激励部属已渐成领导者不得轻视的管理工作,当您看见员工的优秀表现,想表达您对他的肯定或鼓励时,千万不要吝啬,赞美是最简单最好用的激励办法.不花钱的激励方式很多而且很有用.不花錢的激勵方式不花钱的激励方式有效地激励部属已渐成领导者不得轻视的管理工作不花钱的激励方式◆到员工的位置上，当面感谢他的辛劳◆亲笔写张卡片，表达您的谢意◆员工聚会或部门会意时当众表扬◆请董事长、总经理、或部门主管会见这位部属，感谢他的杰出表现。不花钱的激励方式◆到员工的位置上，当面感谢他的辛不花钱的激励方式◆在公司刊物或同业的通讯会报上予以表扬◆将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,◆布置成《光荣板》◆设计一张特殊奖章,表扬他的成就◆买气球放在员工桌子上,计算机前面◆设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工不花钱的激励方式◆在公司刊物或同业的通讯会报上予以总结所有行为都是其它行为所引发而出的反应,如果主管能够参酌情境领导的架构,将以上所述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气,满意的员工,以及高绩效的团队,将是同仁们回馈给您的另一种激励.总结所有行为都是其它行为所引发而出的反应,如果主管能够参酌情思考题你现在是施工项目经理,最近混凝土施工组长多次向你抱怨作业人员消极作业,工作质量不佳，考虑一下,你会用什么激励方式来降低作业员的负面行为？思考题你现在是施工项目经理,最近混凝土施工组长多次向你抱怨作第三节项目中几种重要的沟通

一、项目经理与业主的沟通二、项目管理者与承包商的沟通三、项目经理部内部的沟通四、项目经理与职能部门的沟通to第三节项目中几种重要的沟通一、项目经理与业主的沟通一、项目经理与业主的沟通

1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。return一、项目经理与业主的沟通1．项目经理首先要理解总目标、理解5.项目经理和业主的矛盾：项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得很少。可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。”这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是：(l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。(2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点。(3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。(4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。

return5.项目经理和业主的矛盾：二、项目管理者与承包商的沟通

1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，增加项目的透明度。2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。3．项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助，不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。5．为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。return二、项目管理者与承包商的沟通1．应让承包商理解总目标、阶段三、项目经理部内部的沟通

1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。2．建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度激励各个成员的积极性。4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却是相对稳定，可大大减小组织摩擦。5．应鼓励职能人员对项目和对部门的双重忠诚。6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。三、项目经理部内部的沟通1．项目经理与技术专家的沟通是十分四、项目经理与职能部门的沟通1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。2.项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。3．与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任的”，代表“归宿”。7．主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。四、项目经理与职能部门的沟通1．在项目经理与职能经理之间自然第四节项目沟通中的问题及原因

一、常见的沟通问题二、原因分析三、组织争执to第四节项目沟通中的问题及原因一、常见的沟通问题一、常见的沟通问题

1．项目组织中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执。2．项目组织经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常被一些能说会道的职能经理打断，干扰或偏离了议题。3．信息未能在正确的时间，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确。4．项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。5．项目组织中存在着不安全、气愤、绝望的气氛，特别在项目遇到危机，上层系统准备对项目作重大变更，或听说项目不再进行，或对项目组织作调整，或项目即将结束时。7．实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解。8．项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。一、常见的沟通问题1．项目组织中出现混乱，总体目标不明，不二、原因分析

1．开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。2．目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。3．缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。4．管理信息系统设计功能不全。5．项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。return二、原因分析1．开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对二、原因分析

6．协调会议主题不明，项目经理权威性不强。7．有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。8．使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。9．项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。10．高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。return二、原因分析6．协调会议主题不明，项目经理权威性不强。三、组织争执

(一)项目中的争执

1．目标争执。

2．专业争执。

3．角色争执。

4．过程的争执。

5．项目组织间的争执。(二)正确对待争执

正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。return三、组织争执(一)项目中的争执三、组织争执

(三)解决争执的措施

回避、妥协、和稀泥的方法；以双方合作的方法解决问题；通过协商或调停的方式解决；由上层（企业）领导裁决；采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。return三、组织争执(三)解决争执的措施第五节项目沟通方式

一、沟通方式二、正式沟通三、非正式沟通to第五节项目沟通方式一、沟通方式一、沟通方式

1．双向沟通(有反馈,讨论会议)和单向沟通(不需反馈)。2．按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通；网络状沟通。3．正式沟通和非正式沟通。4．语言沟通和非语言沟通。沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程一、沟通方式1．双向沟通(有反馈,讨论会议)和单向沟通(不二、正式沟通

(一)正式沟通的概念正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，由项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通渠道。正式沟通方式和过程必须经过专门的设计，有专门的定义。有如下特点：

1．有固定的沟通方式、方法和过程，它一般在合同中或在项目手册中被规定，作为大家的行为准则。

2．大家一致认可，统一遵守，作为组织的规则，以保证行动一致。组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式，必须是透明的。

3．这种沟通结果常常有法律效力，不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程，例如会议纪要若超过答复期不作反驳，则形成一个合同文件，具有法律约束力；对业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。二、正式沟通(一)正式沟通的概念(二)正式沟通的方式

1．项目手册

2．各种书面文件，包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。

3．协调会议。

4．通过各种工作检查，特别是工程成果的检查验收进行沟通。

5．其它沟通方法，如指挥系统、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交谈。

return(二)正式沟通的方式三、非正式沟通

(一)非正式沟通的形式非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。项目参加者在项目中又处于复杂的人事关系网络中，人们建立起各种非正式组织关系来沟通信息、了解情况，影响着人们的行为。1．通过一起聊天，喝茶等传播小道消息，了解信息、沟通感情。2．在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。3．现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。问题：非正式沟通有优点吗？4．通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解、协调。三、非正式沟通(一)非正式沟通的形式(二)非正式沟通的作用1．管理者可以利用非正式沟通了解成员的真实思想、意图及观察方式，了解事情内情，传播小道消息，以获得软信息。2．通过非正式沟通可以解决各种矛盾，协调各方面的关系。3．可以拉近关系，产生激励作用。4．非正式沟通获得的信息有参考价值，可以辅助决策，但在决策时应正确对待，特别谨慎。5．承认非正式组织存在，有意识的利用非正式组织，可缩短不同组织层次之间的鸿沟，使大家亲近。6．在作出重大决策前后采用非正式沟通方式，集思广益，能及早地发现问题，将管理工作做得更完美。7．不少小道消息的传播会使人心惶惶，特别当出现项目危机，或项目要结束的时候。这样会加剧人心的不稳定、困难和危机。

return(二)非正式沟通的作用第六节项目手册

一、项目概况（项目总目标和说明）二、项目参加者三、合同四、信息管理五、项目管理工作规范第六节项目手册一、项目概况（项目总目标和说明）一、项目总目标和说明

1．项目的特征数据

(l)工程规模：如工程的生产能力、建筑面积、使用面积、面积的总体分配、体积、工程预算、总投资、预算平米造价、总平面布置图。

(2)主要工程量，如土方量、混凝士量、墙体面积、装饰工作量、安装工程吨位数等。

2．项目工作分解结构图及表。

3．总工期计划(横道图及其说明)。

4．成本(投资)计划与方案。按成本项目、时间、工程分部等列出计划成本表，并简要说明。这表明总成本(投资)的分配结构。

5．工程说明。按工程部分和各专业说明设计及实施要求，质量标准，规模等，说明建筑面积的分配，如各科室所占面积和各专业功能面积。

一、项目总目标和说明1．项目的特征数据二、项目参加者

说明各项目参加者的基本情况，如名称、地点、通讯、负责人。

1．业主；

2．业主企业的相关各职能部门和单位；

3．官方审批部门(如城建部门、环保部门、水、电部门，社会监督机构等)；

4．项目管理者；

5．设计单位；

6．施工企业等。

二、项目参加者说明各项目参加者的基本情况，如名称、地点、通

三、合同体系

1．有效合同表；

2．有效合同文本、附件目录及合同变更和补充；

3．合同结构图、合同编号及相关图纸编码方法；

4．各合同主要内容分析；

5．各合同工程范围、有效期限；

6．业主的主要合作责任，应完成的工作；

7．合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释；

8．合同管理制度。

三、合同体系1．有效合同表；四、信息管理

1．报告系统。包括项目内部以及向外正规提交的各种报告的目录及标准格式。

2．信息编码体系。如所采用的项目单元编码、合同编码、组织编码、成本编码等。

3．项目资料及文档管理。

(l)各种资料的种类，如书信、技术资料、商务资料、合同资料；

(2)文档系统描述；

(3)资料的收集、整理、保管责任体系。四、信息管理1．报告系统。包括项目内部以及向外正五、项目管理工作规范

1．引言2．项目参加者各方。3．项目各参加者的责任4．项目组织及协调关系。5．事务性管理

五、项目管理工作规范1．引言思考题小道消息总是起着负面的作用？沟通障碍的原因？思考题小道消息总是起着负面的作用？ThankyouThankyou环境工程项目管理主讲：xxx2022/12/22EnvironmentEngineeringManagementProject环境工程项目管理主讲：xxx2022/12/19Enviro第12章项目协调与沟通第12章项目协调与沟通第一节概述第一节概述

协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。一、协调同心协力、配合适当团结一致、活动和努力统一和谐协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界面1、特点内容多、涉及面广协调对象以人为主协调重在沟通联络时间长，存在磨合期2、内容外部环境的协调项目参与各方的协调项目参与单位内部的协调1、特点2、内容二、沟通沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：

1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。

2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积极地为项目工作。

3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。

4．保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。

二、沟通沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：三、项目沟通的困难1．沟通网络复杂2．参与各方行为动机的不一致3．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。4．企业组织中反对变革的态度。5．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生了沟通的障碍。6．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。三、项目沟通的困难1．沟通网络复杂四、工程项目中最主要的几种沟通过程

工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的沟通过程：1．项目经理与业主的沟通；2．项目经理与承包商的沟通；3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通；4．项目经理与企业职能部门的沟通四、工程项目中最主要的几种沟通过程工程项目的经理是沟第二节沟通与激励技巧第二节沟通与激励技巧沟通的意义沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.沟通就是什么人说什么话,经由什么路线传至什么人,而达成什么效果.沟通就是将观念或思想由一个人传递至另一个人的程序,其目的是使接受沟通的人,获致思想上的了解.沟通的意义沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.沟通的过程信息源编码通道解码接受者反馈原来是这样!沟通的过程信息源编码通道解码接受者反馈原来沟通的模型信息理解发送人接受人沟通的模型信息理解发送人接受人沟通的模型信息理解发送人接受人沟通障碍或者信息失真沟通的模型信息理解发送人接受人沟通障碍或者信息失真沟通的四大目的1.说明事物(信息表达)2.表达情感表露观感?流露感情?产生感应3.建立关系暗示情分?友善(不友善)?建立关系4.透过关系?明(暗)说?达成目标上情下达;下情上达沟通的四大目的1.说明事物(信息表达)上情下达;第12章环境工程施工项目协调与沟通沟通的三种方式面对面当面说不出口书面写一大堆他看都不看电话看不见他可有在听缺点没有更好的方法,只有尽量求其有效.存心站在不好的立场来把事情做的更好,任何方式都可能有效.沟通的三种方式面对面当面说不出口缺点没有更好的有效沟通的步骤了解你要说些什么.(5W2H)了解你的对象.引起对方的注意.确定对方了解你的意思.让对方记忆永存.不时要求回馈.付诸行动.沟通之道,贵在于先学少说话Who 是谁 What 是什

Where什么地方When 什么时候Why 什么原因Howmany多少Howto怎么做有效沟通的步骤了解你要说些什么.(5W2H)沟通之道,贵在于有效的影响技巧观察的技巧倾听的技巧澄清回馈的技巧引起共鸣的技巧有效的影响技巧观察的技巧1、观察的技巧注意眼神掌握姿势反复次数声调高低眼睛是心灵的窗口.1、观察的技巧注意眼神眼睛是心灵的窗口.沟通的可视性多于可听性沟通的可视性多于可听性

一个人能从生活和自然中获取到什么，取决于他能将多少思想投入于观察。——[美]弗兰科.哈德克一个人能从生活和自然中获取到什么，取决于他能将第12章环境工程施工项目协调与沟通第12章环境工程施工项目协调与沟通目光接触的技巧

心理学家做过的实验表明，人们视线相互接触的时间，通常占交往时间的30%~60%。如果超过60%，表示彼此对对方的兴趣可能大于交谈的话题；低于30%，表明对对方本人或话题没有兴趣。

视线接触的时间，除关系十分密切的人外，一般连续注视对方的时间在1~2秒钟内，而美国人习惯在1秒钟内。目光接触的技巧心理学家做过的实验表明，人们视线相互接有效的倾听听(listen)：对声波振动的获得倾听(hear)：对信息的理解

倾听就是接收其他人所讲的一切，倾听就是理解其他人的想法，理解并不意味着接受。倾听的障碍客观障碍噪音和嘈杂的环境，人太多，使用电话，方言，夹杂着外语的表述，身体状态不佳，对谈话者所谈话缺乏基本的了解

主观障碍没有参与感，语不投机，害怕听其他人说。。。

有效的倾听听(listen)：对声波振动的获得倾听就使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。避免分心的举动或手势。适当的提问。复述对方的意思。避免中间打断说话者。不要多说。使听者与说者的角色顺利转换。使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？倾听并不意味着接受倾听的要点：首先忘掉自己立场和见解，让对方把话说完（保持沉默），允许别人有不同的观点（求同存异）。

“我不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利。”

——法伏尔泰倾听并不意味着接受倾听的要点：首先忘掉自己立场和见解，让对方倾听能力自我问卷请回答以下15个题目.对每个问题回答是或否,请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写.1.我常常试图同时听几个人的交谈.2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释.3.我有时假装自己在认真听别人说话.4.我认为自己是非言语沟通方面的高手.5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么.倾听能力自我问卷请回答以下15个题目.对每个问题回答是或否,倾听能力自我问卷6.如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通过注意力不集中的方式结束谈话.7.我常常用点头,皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉.8.常常别人刚说完,我就紧接着谈自己的看法.9.别人说话的同时,我也在评价他的内容.10.别人说话的同时,我常常在思考接下来我要说的内容.倾听能力自我问卷6.如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通倾听能力自我问卷11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听.12.为了弄清对方所说的内容,我常常采取提问的方法,而不是进行猜测.13.为了理解对方的观点,我总会下工夫.14.我常常听到自己希望听到的内容,而不是别人表达的内容.15当我和别人意见不一致时,大多数人认为我理解了他们的观点和想法.倾听能力自我问卷11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听能力自我问卷(答案)以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听理论得来的。(1)否(2)否(3)否(4)是(5)否(6)否(7)否(8)否(9)否(10)否(11)否(12)是(13)是(14)否(15)是倾听能力自我问卷(答案)以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听能力自我问卷(答案)为了确定您的得分,把错误答案的个数加起来,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91~105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;得分77~90表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了.最差的倾听者千万别象我一样倾听能力自我问卷(答案)为了确定您的得分,把错误答案的个数加倾听的技巧停止交谈开放心灵---同理心避免情绪影响,不要打岔注视,反应,表现兴趣注意肢体语言,言外之意作笔记写下重点对关键词的正面响应停止交谈倾听的技巧停止交谈澄清回馈的技巧描述情境表达感受提出条件征询意见澄清回馈的技巧描述情境引起共鸣的技巧表现真诚趋同法产生信赖转化冲突共同的地位、经历、愿望、志趣、信仰、理想等，都具有趋同性

引起共鸣的技巧表现真诚共同的地位、经历、愿望、志趣、信仰、理沟通三要点让对方听得进去(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?让对方听的乐意(1)怎样说对方才喜欢听(2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受让对方听的合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求沟通三要点让对方听得进去让对方听的合理沟通的方向下行平行上行斜向外向沟通的方向下行平行上行斜向外向沟通的方向上向下传达政策,目标,计划,业务指导,激励诱导.务求上情下达.平行交流经验,看法,意见,误会,务求互相了解,彼此共进.下向上陈述意见,抱怨,批评,有关问题务求下情上达.沟通的方向上向下一.下对上沟通技巧除非上司想听,否则不要讲.若是意见相同,要热烈反应.意见略有差异,要先表赞同.持有相反意见,勿当场顶撞.想要有些补充,要用引伸式.如有他人在场,宜仔细顾虑.心中存有上司,比较好沟通.一.下对上沟通技巧除非上司想听,否则不要讲.二.平行沟通技巧彼此尊重,从自己先做起.易地而处,站在彼的立场.平等互惠,不让对方吃亏.了解情况,选用合适方式.依据情报,把握适当时机.如有误会,诚心化解障碍.知己知彼,创造良好形象.二.平行沟通技巧彼此尊重,从自己先做起.二.上对下沟通技巧多说小话,少说大话.不急着说,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意见.部属有错,私下规劝.态度和蔼,语气亲切.若有过失,过后熄灭.二.上对下沟通技巧多说小话,少说大话.沟通要领了解对方的言默之道.明白对方的表达方式.衡量对方的身份背景.对事凭数据,勿凭记忆.对人凭记忆,点到为止.交浅不言深,妥为节制.可言则言,应该默则默.沟通要领了解对方的言默之道.沟通六道你好好的好吗请谢谢对不起谈吐是一种生活精神;言语不在流利而在得体.沟通六道你好谈吐是一种生活精神;总结人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式,因此应互相尊重对方就事论事,方可达成目的.在沟通时,只针对问题,不要翻旧账.不要在生气时沟通,容易语无论次.在沟通严重问题时,不要有第三者在场(人爱面子)讲话内容简单扼要,不要重复.不要用命令的语气沟通.总结人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式,因此应互相尊重对当别人批评自己时,勿过份自我防卫,过份情绪反应,能虚心接受,除非对方有严重误解,否则不须急着辩解.不要因对方攻击,就立刻加以还击.不要用封闭式的问答沟通.如:只能让对方回答:“是,不是,(甲或乙)”(是什么原因,使你迟到呢?)-->较好(是不是塞车使你迟到呢?)-->不好当别人批评自己时,勿过份自我防卫,过份情绪反不要压抑对方的情绪.如(哭什么哭!我最讨厌你哭了!)沟通时,要能倾听别人的意见,不要流于训话方式沟通时,要尊重对方,多站在对方的立场考虑多说赞美的话不要压抑对方的情绪.如(哭什么哭!我最讨厌你哭了!)沟通的真谛

说会说听到听被听到沟通的真谛说会说听到听被听到思考题1、“为什么升他(她)不升我?”

2、“为什么XXX的薪水比我多?”3、“这件事的责任不在我。”4、“我行吗?我真怕做不好。”思考题1、“为什么升他(她)不升我?”测试题第一题：请公寓的房东粉刷墙壁

A：我们已经住了3年了，多少照顾一下我们吧

B：比起我们付的房租，这点费用真是微不足道

C：我们也会帮忙的

D：最近我有几个朋友来做客，他们也考虑到这里租房子，如果喜欢就住下来了

E：如果我是你的话，一定二话不说，立刻粉刷，又不是你一个人的房子第二题：你在宴会中想使一个醉鬼安静下来

A：明天一清醒，你会后悔的

B：那边有一个漂亮的小姐在看呢，安静一点吧，我给你介绍一下

C：你还不知道，大家都在看你呢

D：安静一点，不要那么大声好不好

E：刚才听说你在最近的乒乓球大赛中获得优胜，可以说详细情况吗？测试题第一题：请公寓的房东粉刷墙壁

A：我们已经住了3年了，第三题：你儿子的成绩不及格，他的老师知道大部分的作业都是你代做的，可是你却和他商量要求让你的儿子及格：

A：可是我的儿子确实是用功的，请给他加点分奖励奖励吧

B：你们的校长是我朋友呢

C：是我糊涂，怪我不是，请给他一个发愤图强的机会吧

D：我弟弟葛优最近要来我家，到是我给你介绍一下

E：主要这科让他及格，他就会进入最好的大学第四题：暴徒拿枪顶着你的背，你不想让他抢你的钱

A：你真倒霉，我恰好没有带钱包

B：小心点，我是空手道高手

C：老天爷，这可是我一个月的血汗钱哪

D：拜托拜托，没有钱，回家如何向老婆交待

E：我的钱包在后面裤子的口袋里，尽管拿去吧第三题：你儿子的成绩不及格，他的老师知道大部分的作业都是你代第五题：你的儿子想看电视，你却想要他练钢琴

A：你弹的好，爸会多开心呢

B：好孩子该听话的，每个人都不得不做一些不喜欢做的事情呀

C：我们来约好吧，我让你看完这个节目，你就乖乖练琴

D：你把琴练好了，会很讨人喜欢的

E：不练琴，那学费不是白交了第六题

你的秘书有一个约会，你却不得不请她加班工作

A：把约会取消吧，打完这份报告，我请你吃饭

B：上头吩咐，今天一定要将报告发出去

C：我明知这是不情之请，可是事非得已，拜托拜托吧

D：必须打完这个报告，否则你还是会过去的打字部

E：我相信这项工作只有你才可以做好第五题：你的儿子想看电视，你却想要他练钢琴

A：你弹的好，爸激励技巧定义----推动他们内心的动力去完成一件工作目的----通过激励,提高绩效.激励的方式----奖励,表扬,鼓励,承诺,罚款,批评.激励技巧定义马斯洛需要层次论生理需要安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要.社会需要：包括爱,归属,接纳和友谊尊重需要：内部尊重因素,如自尊,自主和成就;

外部尊重因素,如地位,认可和关注.自我实现需要:一种追求个人能力极限的内驱力包括成长,发挥自己的潜能和自我实现.马斯洛需要层次论生理需要

当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。个体顺着需要层次的阶梯前进。从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，如果你要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。

当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就麦克莱兰德的需要理论不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励成就的需要追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力.他们追求的是个人的成就而不是成功的报酬本身.他们寻求的环境有以下特点:个人能为解决问题的方法承担责任,喜欢接受困难的挑战,能够承担成功和失败的责任,他们不喜欢靠运气获得成功.麦克莱兰德的需要理论权力需求

影响或控制其它人的欲望,喜欢承担新责任,努力影响其它人,喜欢竟争和被重视地位的环境,与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力.合群的需要

被其它人喜欢和接受的愿望,努力寻求友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望高度相互理解支持的人际关系统化.权力需求激励的原则参与的原则当部属参与的时候,他们达成任务的使命感会增强,甚至把工作当成是自己的工作.沟通原则当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关心感,你获得的支持就会增加.肯定原则对于部属的成就予以肯定,可以加强他对工作的投入,利用赞美来激励他对事情的投入.授权原则权与责是相对的,你授权,他卖力.激励的原则参与的原则建立一个有效激励系统规则简明要求具体可以实现可估量建立一个有效激励系统规则简明激励行动方案让部属确知公司对他的要求是什么,根据这个要求来衡量工作绩效.让部属了解做完一项工作之后.“奖赏”是什么,做不好时,“惩罚”是什么.部属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗?协助部属在达成目标的过程中,排除阻碍他们工作的事项.激励行动方案让部属确知公司对他的要求是什么,根据这个要求来衡新进人员不同成长过程的特点及激励方法情境領導High能力LowD1D4D3D2Low

意愿High意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高新进人员不同成长过程的特点及激励方法情HighD1意愿高能力低对每件事情充满新鲜感,热心,积极,意愿高,对每件事情都表现出极高的学习意愿,是此阶段的人最大的特色.从发展阶段来看,如果您的部属是属于热忱的初始者,因为他的学习意愿己经非常高,所以身为主管的您不需要再给他太多的鼓励或赞美;相反地,因为这时他最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导----告诉他如何把工作做好,让他见习观摩何谓好的表现.热忱的初始者D1意愿高能力低对每件事情充满新鲜感,热心,积极,热忱的初始者的激励方法D1

高指示低支援激励的方法:给予他明确的工作指导.

因为这些员工刚接任工作不久,对于工作现况所知实在有限,因此您的解说愈详细,对他的指导愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳镜.当然,一旦他们开始进入情况的时候,他们对工作本身也渐渐产生问题,意愿开始动摇,身为主管的您,如果发现部属正面临此种困境,经常关心他的进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法.他们需要详尽的解说,明确的指示,更需要您的关爱.初始者的激励方法D1高指示激励的方法:给予他明确的工作指D2意愿低能力低『蜜月期』一旦结束之后，各类病症便相继在这个阶段蹦出。这时候因为原先对工作的新鲜感已然丧失，而且对工作进一步了解一后又发现自己的专业能力仍有待磨练，原来对工作与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已。D2意愿低能力低『蜜月期』一旦结束之后，各类病症便相D2的激励方法D2

高指示高支援如果您有部属目前处于此一发展阶段,他们最希望听到您对他的回馈.因为这些同仁仍处于学习阶段,身为主管您有义务协助他们『迈向康庄大道』.这时真诚的赞美,具体明确的回馈,都将是协助部属提升工作意愿,精进自我能力的最好方式.如果你能亲自接待员工,面对面表达您对他的赞美,激励的效果最为显著;但是书面的赞美也不失为另一种有效的方法.若您发现员工的行为有任何不当的地方,请您也予以修正,员工的表现因为您的指导而有所成长,对梦醒的学习者而言,这又是另一种有效的激动方式.D2的激励方法D2高指示如果您有部属目前处于此一发展阶D3勉强的贡献者D3能力高意愿低如果员工能够成功地完成某项任务,这就表示他的能力大致已趋成熟的阶段.然而由于他的单兵作业经验有限,而且在企业组织的正常运作下,每项工作背后都有时间的限制,不太可能候其能力的慢慢崭露,因为许多位此一发展阶段的员工对自己的能力都不具信心.在这种情形之下,员工的