第六章物流企业运作过程管理课件

第六章物流企业运作过程管理第1节物流企业运作过程管理概述第2节物流企业采购与供应物流管理第3节物流企业运输管理第4节物流企业仓储管理与库存控制第5节物流企业流通加工管理第6节物流企业配送管理第7节物流企业包装管理1第六章物流企业运作过程管理第1节物流企业运作过程第1节物流企业作业过程管理概述*传统的物流企业作业管理以生产为中心，缺乏和供应商、分销商的协调。*供应链管理环境下的作业管理将供应、生产计划、物流（运输、仓储、加工、配送等）、需求等环节统一到一个整体上，充分了解用户需求并与供应商、分销商在经营上保持协调一致，实现信息的共享与集成。2第1节物流企业作业过程管理概述*传统的物流企业作业管理2一、两种方式下的物流企业作业管理之比较比较项目传统物流企业作业管理供应链管理环境下物流企业的作业管理生产计划决策信息来源（运作资源的配置范围及能力）需求信息（用户订单和需求预测）（主需求与派生需求）资源信息（生产计划决策的约束条件）（约束条件紧、信息单一）决策信息是多元的（来自企业内部与外部）；供应链管理约束条件太宽，也扩大了物流企业生产计划的优化空间。决策方式集中式决策分布式决策、群体决策（需要协调与冲突解决机制，以达到各企业之间的同步响应）信息传递模式（信息反馈机制）自下而上、单向的、低频的、直线链式传递沿供应链物流网络全方位、高频率、交互式、同步实时的网络化信息传递模式计划运行环境比较稳定、静态的简单环境——被动地配合不确定、复杂多变动态环境—高柔性、敏捷性—快速反应注意传统物流企业与供应链环境下物流企业的概念与业务上的区别主要服务于相互独立、各自为政、缺乏合作与协同的工商企业，主要从事互相隔立的物流活动。服务供应链上各个节点企业的整合的、一体化物流（整合的、立体化供应链物流系统）。3一、两种方式下的物流企业作业管理之比较比较项目传统物流企业供二、供应链管理环境下的作业管理供应链是一个跨部门、跨企业、跨地区、跨国界的网络化组织，供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成了企业所有的计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。

4二、供应链管理环境下的作业管理4供应链企业计划的最根本的目的和要求——作为供应链整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。供应链管理模式——由于供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其它企业的决策，所以，每个企业均应该从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。

5供应链企业计划的最根本的目的和要求——作为供供应链管理环境下作业管理的内容，主要涉及四个方面：供应管理、生产计划管理、物流管理、需求管理。

供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产作业、物流和满足需求来实现的。

6供应链管理环境下作业管理的内容，主要涉及四个方面：供（一）供应链管理环境下的供应管理

供应管理，是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调与控制，以确保企业经营目标的实现。供应是物流企业作业管理的起始点，其主要内容包括：

一是供应管理的业务活动（计划、采购、储存以及供料等）；二是供应管理的支持性活动（供应中的人员管理、资金管理、信息管理等）；三是供应管理的拓展性活动（供应商管理）。7（一）供应链管理环境下的供应管理7（二）供应链管理环境下的生产计划管理

1、供应链管理环境下的生产计划在制订生产计划时，主要面临以下三个方面的问题：

（1）柔性约束。因为承诺与承诺的履行有一个时间的前后关系，由于环境的多变，计划难以如实执行，所以，柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。

（2）生产进度。生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。供应链下，生产进度计划属于共享信息。（3）生产能力。下游企业编制生产计划时要受到上游企业生产能力的约束。应该考虑与上游企业在生产能力上的匹配关系。2、供应链管理环境下的生产控制主要有四个方面的内容：生产进度控制、供应链的生产节奏控制、提前期管理、库存控制和在制品管理。8（二）供应链管理环境下的生产计划管理8（三）供应链管理环境下的物流管理物流管理，是指供应链管理环境下物品流动的管理，其内容包括：运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流通加工管理、配送管理、物流信息管理、客户服务管理。运输管理，包括：运输方式及服务方式的选择，运输路线的选择，车辆调度与组织等。储存管理，包括：原料、半成品和成品的储存策略，储存统计，库存控制，商品养护等。

装卸搬运管理，包括：装卸搬运系统的设计，设备规划与配置和作业组织等。包装管理，包装容器和包装材料的选择与设计，包装技术和方法的改进；包装系列化、标准化、自动化等。9（三）供应链管理环境下的物流管理9

流通加工管理，包括：加工场所的选定，加工机械的配置，加工技术与方法的研究与改进，加工作业流程的制定与优化等。

配送管理，包括：配送中心选址及优化布局，配送机械的合理配置与调度，配送作业流程的制定与优化等。

物流信息管理，主要指对反映物流活动内容的信息，物流要求的信息，物流作用的信息和物流特点的信息所进行的搜集、加工、处理、存储和传输等。

客户服务管理，主要是指对于物流活动相关服务的组织和监督。10流通加工管理，包括：加工场所的选定，加工机械的（四）供应链管理环境下的需求预测

满足需求开始于需求预测，需求预测一般分为：1、季节性需求，主要是指需求量随季节的转换而发生较大变化的需求。2、周期性需求，主要是指需求量随时间的推移而呈现周期性变化的需求。3、趋向性需求，主要是指需求量随时间的推移而朝着某一个方向有规律地运动，没有出现较大的剧烈波动，它具有较为明确的发展方向和稳定变化的变化幅度。

4、随机性需求，主要是指需求量由于需求的偶然变动而呈现无规则的变化趋势。总需求中，除去季节性需求、周期性需求及趋向性需求之后的部分，就是随机性需求。11（四）供应链管理环境下的需求预测11第2节物流企业采购与供应物流管理企业采购与供应系统结构12第2节物流企业采购与供应物流管理企业采购与供应系统结构1采购概述采购是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。采购既是商流过程，也是物流过程。现代采购的含义不仅仅指交易过程，而且要涵盖包括诸如供应商之间的业务关系、对等贸易协定、从外部机构雇佣临时人员、缔结广告合同等活动。13采购概述13采购五大原则（5R）RightPrice适价RightTime适时RightQuality适质RightQuantity适量RightLocation适地14采购五大原则（5R）RightPrice适价14采购的职能两大职能:

实现对整个企业的物资供应企业联系资源市场的纽带15采购的职能两大职能:15采购的目标四大目标:

适时适量保证供应保证原材料质量费用最省是贯穿始终的准绳管理协调供应商,协调供应链16采购的目标四大目标:16采购流程采购评价及标准化采购流程简图

(PDCAS循环)物料入库检验拟定采购计划认证供应商发出采购订单17采购流程采购评价及标准化采购流程简图物料入库检验拟定采购计划采购流程控制的关键点采购计划供应商选择与管理采购订单采购业务的确认和付款18采购流程控制的关键点18采购管理（见图片）采购管理考虑的因素；采购计划；采购模式介绍19采购管理（见图片）采购管理考虑的因素；19采购的变革20采购的变革20采购形式的变革全球化采购招标采购B2B在线采购21采购形式的变革全球化采购21MRP采购MRP采购：主要应用于生产企业，它是由企业采购人员采用MRP软件，制定采购计划而进行采购的。MRP(MaterialRequirePlanning)物料需求计划的涵盖范围仅仅为物料管理这一块MRP的基本依据是主生产计划（MPS）和物料清单（BOM），根据它产生出所有零部件、原材料的市场计划和采购计划。22MRP采购MRP采购：主要应用于生产企业，它是由企业采购人员MRPIIMRPⅡ(ManufactureResourcePlanning)制造资源计划涵盖了企业的整个生产经营体系，一般包括生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（帐务、成本、资金）三大子系统。23MRPIIMRPⅡ(ManufactureResourceJIT模式在需要的时候，把需要的数量和质量，送到需要的地点准时进货、准时生产、准时销售24JIT模式在需要的时候，把需要的数量和质量，送到需要的地点2JIT目标---四低两短废品率最低库存量最低搬运量最低机器故障率最低准备时间最短生产提前期最短25JIT目标---四低两短废品率最低25企业供应物流►传统上，供应商运送物料到企业仓库称之为采购物流。►从企业仓库取货搬运到各车间、生产线、工段等各工作地，以满足企业内部供给需求，称为供应物流。►采购供应一体化，第三方物流分工专业化，采购物流直接扩展到企业内部的工作地，使两者合二唯一，统称为供应物流。26企业供应物流►传统上，供应商运送物料到企业仓库称之为采购物供应商管理供应商管理的核心是把供应商纳入客户关系管理的范畴,企业的管理流程不再是以生产管理作为起点,而是扩展到上游供应商的统筹安排,设计一种能最大限度地降低风险、强化竞争优势的合理的供应结构，并且与供应商建立一种能促使其不断降低成本、提高产品质量的长期的战略合作关系。27供应商管理供应商管理的核心是把供应商供应商管理---企业供应商分类按供应商的重要性分类

本企业对供应商的重要程度供应商对本企业的重要程度重点型供应商伙伴型供应商商业型供应商优先型供应商28供应商管理---企业供应商分类按供应商的重要性分类本企业对供供应商管理---企业供应商分类按供应商的规模和经营品种分类

供应商经营的品种数量供应商的规模专家级行业领袖低产小规模量小多品种29供应商管理---企业供应商分类按供应商的规模和经营品种分类供供应商管理---企业供应商分类按80/20规则分类：将供应商划分为重点供应商和普通供应商，即占80%采购金额的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。80%100%100%20%

30供应商管理---企业供应商分类按80/20规则分类：将供应商供应商管理---供应商关系分类短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型31供应商管理---供应商关系分类短期目标型31供应商评价和选择目的：获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务确保供应商能够提供最优质的服务、产品和最及时的供应力争以最低的成本获得最优的产品和服务维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系32供应商评价和选择目的：32供应商评价和选择步骤分析市场竞争环境（需求、必要性）确立供应商选择目标建立供应商评价标准成立评选小组供应商参与评选供应商选择实施供应链合作关系工具技术反馈反馈比较新旧供应商个性评价标准33供应商评价和选择步骤分析市场竞争环境（需求、必要性）确立供应供应商选择方法直观判断法评分法采购成本比较法招标采购协商选择法34供应商选择方法直观判断法34建立采购认证体系供应商硬件和软件认证对供应商提供的样品进行试制认证对供应商提供的小批量物料进行试制认证对供应商提供的批量物料的批量认证35建立采购认证体系供应商硬件和软件认证35供应商绩效考核要素►经济指标：价格水平、Cost-down成果、付款►质量指标：批次合格率、抽检缺陷率、免检率►供应指标：准时交货率、订单变化接受率►支持、配合与服务指标：售后服务、反应速度、合作态度36供应商绩效考核要素►经济指标：价格水平、Cost-down供应商激励机制价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰激励新产品/新技术的共同开发组织激励37供应商激励机制价格激励37企业物流外包的意义►集中精力发展核心业务►资源外向配置，分担风险，将不变成本转化为可变成本►加速企业重组，实现规模效益►纵向一体化向以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式转化；企业间变你死我活的竞争关系为Win-Win双赢关系38企业物流外包的意义►集中精力发展核心业务38YourCompany小词典1

---供应链Supplychain供应链包括满足顾客需求所直接和间接涉及的所有环节。InternalorExternalSupplierMakeDeliverDeliverSourceReturnReturnReturnSupplier’ssupplierInformationPlanDeliverSourceMakeReturnReturnCustomerCustomer’s

CustomerDeliverMakeSourceSourceInternalorExternalReturnReturnReturnServiceorproductsCapital39YourCompany小词典1---供应链Suppl供应链的特征1、复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。2、动态性：因企业战略和适应市场需求的变化的需要，其中节点企业需要动态地更新。3、面向用户需求：用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。4、交叉性：节点企业可以是一个供应链的成员，同时又可以成为另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。40供应链的特征1、复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至供应链管理的概念

供应链管理是对供应链中的物流、信息流和资金流等及贸易伙伴进行组织、计划、控制、协调的一体化管理过程。

供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。

供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链的整体力量，达到供应链企业群体获益的目的。41供应链管理的概念供应链管理是对供应链广义供应链管理广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会；通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。42广义供应链管理广义供应链管理拆除了企业小词典

2---牛鞭效应Bull-whipeffect沿着供应链向上游移动,需求变动程度不断增大的现象。由于各级需求波动的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而积累了大量超过市场需求的库存。43小词典2---牛鞭效应Bull-whipeffect解决“牛鞭效应”的主要途径利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，而不是用上一级的订单来估计需求变化削短供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显采用VMI44解决“牛鞭效应”的主要途径利用信息技术第3节物流企业运输管理运输成本一般占产品价格的10%~20%甚至更多。一、运输的职能物品空间移动、短时间物品存放。

二、运输管理的原则

规模经济原则、距离经济原则。45第3节物流企业运输管理运输成本一般占产品价格的1三、物流企业的基本运输方式（一）运输的基本类型公路运输：灵活，适应性强，可满足多种需求；近距离运输经济合理；可实现点到点（门到门）服务。运输能力小；长距离运输费用高；安全性差。铁路运输：一次性运量大；单位运费低；安全性高；运输网完善；受气候限制小。近距离运费高；不适合紧急运输；货物损失高；营运缺乏弹性。水路运输：单位运输成本低；远程、运输能力强；能源消耗低。速度慢；港口的装卸费用高；受气候影响大；安全性差。航空运输：速度快；不受地形影响；舒适、安全；使用范围广泛、用途广。成本高、主要服务于高性价的物流；受气象条件限制。管道运输：运输效率高、运量大；可长期稳定运行；便于管理；损耗少、安全可靠；耗能低、运费低。承运货物单一；灵活性差；受地形、管道的限制，多用于液、气的传送。

46三、物流企业的基本运输方式464747（二）运输的基本方式1、直达运输：门到门。可通过减少装卸搬运次数及费用来降低运输费用、减少货损、缩短运输时间、提高运输速度。

2、中转运输：至少经过一次以上的落地、换装或换载。

3、联合运输。一次委托，由两家物流企业，或两种以上的运输工具，或一种运输工具但需经两程以上，将物品送达目的地。

4、专业化运输：由专门的运输工具具有高度专业化的物品，如超高、超重、超长的物品，危险品，液体、粉状或粒状体等，有大件运输、危险品运输、液体槽罐运输等。

5、成组运输。是采用一定的办法，把分散的单件货物组合在一起，成为一个规格化的、标准化的大运输单位进行运输。国际上最常用的成组运输形式包括：托盘运输和集装箱运输。48（二）运输的基本方式48四、运输成本和定价1、影响运输成本的因素：距离（正比）、装载量（反比）、产品密度（反比）、空间利用率（反比）、搬运的难易程度、保险费率、市场因素（其它运输企业的竞争及运输活动的季节性）等七个方面因素。2、运输成本结构：变动成本（劳动成本、燃料费用、维修保养费用、保险费等）、固定成本（停车场费、车辆费、信息系统费、办公用房费）、联合成本（如空返费）、公共成本（道路养护费、路桥费及管理部门收取的费用等）。

3、定价策略按服务成本定价：按服务成本加上毛利润按运输价值定价：按商品的价值来确定综合定价：综合上述两种方式的折中价按市场定价。49四、运输成本和定价49五、运输单证管理

1、提单:购买运输服务的凭证。2、运费清单：列明货物运输过程中的各种费用，如基本运费、路桥费等。

3、货运清单：列明运输工具每一个停靠站点、提单、货物名称、重量、数量以及收货人等信息。

50五、运输单证管理50六、运输过程管理

1、货物运输的运作过程信息获取→合同签订→收货及验货→装货→送达→交接→结算

2、运输过程管理（1）商务谈判及合同的确定（2）承运人的选择（3）运输方式与线路选择（4）货物跟踪管理：随着GIS及GPS的应用，客户可以根据提单编号等有效信息通过Internet随时查询到货物的在途情况。（5）紧急情况的处置：对于不可抗力事件等原因，导致货物丢失或损坏等，需要制订有效的应急处理预案。

51六、运输过程管理51（6）合理运输

提高运输工具实载率。降低能源消耗，增加运输能力。物流资源和信息的共享。充分利用运输工具，实行配载运输。开展“四就”直拨运输。就厂、就站（或码头）、就库、就车船，将货物直接分送给用户，无需入库。发展特殊运输技术和工具。通过流通加工，使运输合理化。52（6）合理运输52第4节物流企业仓储管理与库存控制一、仓储与仓储管理仓储，是指在原产地、消费地，或者在这两者之间存储物品，并且向管理者提供有关存储物品的状态、条件和处理情况等信息。仓储的目的是克服产品生产与消费在时间上的差异，使物资产生时间效益，实现其使用价值。仓储管理，是对库存物品和仓库设施及其布局等进行规划、控制的活动。包括：商品接运、验收入库、商品保管业务管理、商品出库业务管理。物流企业仓储作业流程是指商品仓储部门从接运商品开始，经过验收入库、保管保养，直至将商品出库，供应到用户指定地点为止，按照一定程序进行作业的整个过程。53第4节物流企业仓储管理与库存控制一、仓储与仓储管理53二、仓库的基本概念（一）仓库仓库，是保管、存储物品的建筑物和场所的总称，一般是指以库房、货运及其他设施、装置为劳动手段的，对商品、货物、物资进行收进、整理、储存、保管和分发等工作的场所。

54二、仓库的基本概念54（二）仓库的种类1、按仓库功能分类：生产仓库（原材料、零部件、产成品等）、中转仓库（储运仓库）、储备仓库、加工型仓库（以流通加工为主）。2、按储存物资种类的不同，分：综合性仓库和专业性仓库。3、按技术处理及保管方式，分：普通仓库、恒温恒湿仓库、冷藏仓库、危险品仓库。4、按库房结构特点的不同，分：平房仓库、多层仓库、立体仓库、散装仓库、罐式仓库等。55（二）仓库的种类55（三）仓库的设施及装备

1、常规仓库设施及装备（1）装卸搬运设备（叉车/输送机/起重机/巷道机）（2）保管设备（货架/计量设备/养护检验设备/苫垫用品/通风照明设备/安全设备/其他用品与工具）。

2、智能型的仓储设备（1）自动分拣机（2）机器人（3）条形码技术（4）自动导引车（AGV）（5）自动化存取系统

3、仓储安全监控设备闭路电视、防盗报警器、火灾自动报警器、自动灭火系统、货物出库存监控系统等。其发展趋势：仓储信息网络化、储运作业自动化、仓储安全监控电子化。56（三）仓库的设施及装备56三、仓储管理（一）仓储管理的基本内容

1、更新仓储管理理念

2、改革仓储管理组织

3、采用新型仓储作业技术

4、运用科学化的仓储管理方法（业务、库存等方面）

5、提高仓储管理人员的素质（二）仓储管理的主要任务

1、合理有效地运用资金

2、及时准确把握库存状况

3、降低库存费用

4、缩短仓储作业时间

5、力求实现作业的安定化

6、物料搬运合理化

7、防止仓储物品的质量发生变化

8、科学使用仓库面积57三、仓储管理57（三）仓储管理的方法

1、仓储合理化方法

ABC管理；科学的库存控制；应用预测技术

2、仓储货的的管理（1）入库货物的检验

（2）货位的安排（3）苫垫堆码（4）调节库内温湿度（5）货物的在库检查（6）盘点

3、仓储管理的原则面向通道原则、分层堆放原则、先进先出原则、周转频率对应原则、同一性原则、相似性原则、重量对应原则、包装标准化原则、明确表示原则58（三）仓储管理的方法58（一）ABC重点控制法的原理1．ABC重点控制法概述它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。2．ABC重点控制法的核心思想有与基本原理

核心思想:一是强调“重要的一小部分”；二是分类思想。

ABC重点控制法的基本原理是：把核心思想与技术、经济分析和定量计算结合起来。ABC重点控制法59（一）ABC重点控制法的原理ABC重点控制法593．划分ABC三类的通常标准A类：称为重点项目或关键因素B类：称为主要项目或主要因素C类：称为一般项目或一般因素习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类4．ABC重点控制法的意义（1）分清质量和价值等级，重要和次要；（2）突出资源利用效果、成本控制和利润；（3）减少不必要的损失浪费；（4）最大限度地降低成本和提高效率。603．划分ABC三类的通常标准60（二）ABC重点控制法的实施步骤

1．收集数据

2．统计汇总

3．编制ABC分析表

4．ABC分析图

5．确定重点管理方式（ABC分类管理策略）61（二）ABC重点控制法的实施步骤（ABC分类管理策略）61

物料ABC分析表

制表人：复核人：日期：序号物料名称物料编号年使用量单价金额占总金额比例累计比例分类1---A类2---3---460%-70%5---B类6---7---8---985%-95%10---C类11--12---13100%合计100%62物料ABC分析表

制表人：ABC分类管理策略类别ABC管理要点投入较大力量精心管理，将库存压缩到最低水平按经营方针调节库存水平集中大量定货，以较高的库存来减少定货费用定货方式计算每种商品的定货量，按最优批量定货批量，采用定期定货的方式采用定量定货方式，当库存降到最低点时发出定货，定货时为经济批量可采用双堆法，用两个库位储存，一个库位货发完了，用另一个库位发，并补充第一个库位的存货定额水平按品种甚至规格控制按品种大类品种控制按总金额控制检查方式经常检查一般检查按年度或季度检查统计方法详细统计，按品种、规格规定统计项目一般统计，按大类规定统计项目按金额统计在计划平衡、资金分配、采购订货、组织供货等方面做到重点突出、兼顾一般、统筹安排、控制有方，确保各类物资供应，缓解资金。63ABC分类管理策略类别ABC管理要点投入较大力量精心管理四、库存管理与控制（一）库存管理概念所谓库存管理，就是对库存物资的管理，目的是保障供应，降低成本。其核心工作在于库存控制。库存管理与仓储管理既有联系又有区别：区别，一般仓储管理主要是指对于仓库和仓储作业的管理，库存管理主要是对库存物资的管理；联系，仓储作业管理中的具体内容都落实到库存物资上，都是结合库存物资而进行的。

库存管理主要包括库存物资品种数量管理、库存业务管理、库存成本管理和库存控制技术。64四、库存管理与控制（一）库存管理概念64（二）库存控制技术1、EOQ模型

EOQ（EconomicOrderQuality）是经济订货批量的简称，是指库存总成本最小时的订货量。EOQ公式的推导过程：库存总成本库存持有成本订货成本订货批量库存成本最低总成本●EOQ采购成本65（二）库存控制技术库存总成本库存持有成本订货订货批量库存成本特定订货计划的总库存持有成本的近似公式为：H=K·Q/2

或H=P·i·（Q/2）式中：H为总库存持有成本，P为单位采购成本，i为持有成本率（单位库存持有成本与单位库存采购成本之比），K为单位库存平均持有成本，Q为单次订货批量，Q/2为平均库存。66特定订货计划的总库存持有成本的近似公式为：订货成本由订货的办公成本、通信成本、差旅成本等构成。可以用下面的近似公式进行计算：C1＝C0·（D/Q）式中：

C1为订货总成本，C0为单次订货成本，D为物资需求量，D/Q为一定时期的订货次数。67订货成本由订货的办公成本、通信成本、差旅成本等构成。可以

理想状态下的经济批量是指不考虑缺货，也不考虑数量折扣以及其他约束条件的经济订货批量。这种情况下的库存总成本为：库存总成本=采购成本+订货成本+库存持有成本，即：TC＝D·P+P·i·（Q/2）＋C0·（D/Q）式中：

P为物资单价68理想状态下的经济批量是指不考虑缺货，也不考虑数为获得使总成本达到最小的Q，即经济订货批量，将TC函数对Q求导后令其等于零，或者当P·i·（Q/2）＝C0·（D/Q）时，所得的Q也为经济订货批量。由此，推导出EOQ＝式中：P为单位采购成本，i为持有成本率，C0为单次订货成本，D为某一时期的总需求量，EOQ为该时期内的经济订货批量。69为获得使总成本达到最小的Q，即经济订货批量，将TC函数对Q求推导EOQ公式的所作的假设：（1）某一时期内，企业的需求是连续稳定，且已知的；（2）稳定、已知的补货或订货提前期，极端情况下，订货提前期可以为零；（3）与订货批量或时间无关的稳定的采购价格；（4）与订货批量或时间无关的稳定的运输价格；（5）所有订货需求都能满足，即不允许缺货；（6）资金能力方面无限制，即企业所需资金都能满足。

70推导EOQ公式的所作的假设：702、定量订货法库存控制（一）定量订货法的基本原理所谓定量订货法，就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时就发出订货，订货批量取经济订货批量。（定量订货法）712、定量订货法库存控制（定量订货法）71定量订货法图Ｑ*Ｑ*Ｑ*ＱkＱmaxＱsＱt72定量订货法图Ｑ*Ｑ*Ｑ*ＱkＱmaxＱsＱt72（二）定量订货法的实施1．订货点Ｑk如何确定订货点的大小取决于三个因素：（1）需求速率（2）订货提前期（3）安全库存用公式表示为：订货点＝需求速率×订货提前期＋安全库存73（二）定量订货法的实施732．订货批量Ｑ*如何确定所谓订货批量，就是一次订货所订的商品数量。（1）需求速率的高低（2）经营费用的高低3．实施步骤（1）确定订货点和订货批量；（2）库存管理人员或销售人员每天检查库存；（3）当库存量下降到订货点时，就发出订货。4．定量订货法前提条件（1）它只适用于订货不受限制的情况；（2）它的直接运用只适用于单一品种的情况；（3）它不但适用于确定型需求，也适用于随机性需求；（4）它一般多用于C类商品，品种多而价值低廉，实行固定批量订货。742．订货批量Ｑ*如何确定743、定期订货法库存控制（一）定期订货法的基本原理

定期订货法的基本原理是，预先确定一个订货周期Ｔ*和一个最高库存量Ｑmax，周期性地检查库存，发出订货。特点是订货周期固定，而订货点和订货批量不定。（定期订货法）753、定期订货法库存控制（定期订货法）75定期订货法Ｑ*Ｔ*ＱmaxＱsＱtＴ*Ｔ*Ｔ*Ｔ*Ｑ1Ｑ2Ｑ3Ｑ476定期订货法Ｑ*Ｔ*ＱmaxＱsＱtＴ*Ｔ*Ｔ*Ｔ*Ｑ1Ｑ2Ｑ（二）定期订货法的实施1．订货周期的确定经济订货周期公式：Ｔ*＝N÷（D/EOQ）其中：D为一段时期内的总需求量，D/EOQ

=次数，N为一段时期的工作日数。2．最高库存量的确定Ｑmax＝（Ｔ*＋TK）D

/N＋ＱS

其中：Ｔ*为订货间隔期、TK为订货提前期3．全年总订货成本CT＝D·P＋C0·N/Ｔ*+P·i·EOQ77（二）定期订货法的实施774．订货量的确定

Q＝D（T+L）＋ＱS

-Ｑ0

-Ｑ1

其中：D为平均日需求量，L为平均订货提前期，T为订货周期，ＱS为安全库存，Ｑ0为现有库存量，Ｑ1为已订未达量。5．前提条件（1）它的直接应用只适用于单一品种的情况。（2）它不但适用于随机型需求，也适用于确定型需求。（3）它一般多用于A类商品，即品种少而价值高，比较重要的商品。784．订货量的确定78第5节物流企业流通加工管理一、流通加工的概念流通加工，是指在流通阶段进行的商品的简单加工、组装、再包装等作业活动。流通加工与一般的生产型加工的差别：

1、流通加工的对象是进入流通领域的商品，具有商品的属性，而生产加工的是原材料、半成品、零配件等，不具商品的属性。

2、流通加工是生产加工的辅助和补充，

3、从价值观点看，生产加工的目的是在于创造价值及使用价值，而流通加工是完善使用价值和提高价值。4、流通加工的组织者是从事流通工作的人，而生产加工是生产部门或其它生产企业完成。5、商品生产和流通加工都是为了消费，但不同的是流通加工是为自己的利益创造流通条件。79第5节物流企业流通加工管理一、流通加工的概念79二、流通加工的类型

1、按照流通加工的目的划分弥补性加工：如钢材、玻璃等材料根据用户的需要进行配送前的切割加工。服务性加工：如散件家具的组装、拼装等。保护性加工：如稳固、改装、冷冻、保鲜、涂油等。物流性加工：如鲜鱼解冻、超大设备解体、气体液化等。销售性加工：以促销为主的包装，如小包装的分装加工、装潢型包装、加贴标签等。

2、按照流通加工的对象划分生产资料加工、消费资料加工80二、流通加工的类型80三、流通加工业务的投资管理（一）设置流通加工点的必要性（二）设置流通加工环节的经济性（三）投资决策和经济效果评价81三、流通加工业务的投资管理81四、流通加工的生产管理和质量管理（一）流通加工的生产管理（二）流通加工的质量管理五、流通加工的合理化（一）加工和配送相结合（二）加工和配套相结合（三）加工和合理运输相结合（四）加工和合理商流相结合82四、流通加工的生产管理和质量管理82第6节物流企业配送管理一、配送的概念配送，是指物流企业在经济合理区域范围内，按用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按规定时间送达指定地点的物流活动。配——配载，送——运送。

83第6节物流企业配送管理一、配送的概念83二、配送的类型

1、按配送组织者不同，分：配送中心配送、仓库配送、商店配送

2、按配送时间及数量，分：定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定路线配送、即时配送

3、按配送商品种类及数量，分：少品种大批量配送、多品种小批量配送、配套或成套配送4、按加工程度不同，分：加工配送、集疏配送

5、按配送企业专业化程度，分：综合配送、专业配送84二、配送的类型84

三、配送的要素与一般流程

1、配送的要素备货、储存、分拣、配装、装卸搬运、配送运输、送达服务、配送加工、配送信息处理

85三、配送的要素与一般流程852、配送的一般流程订货或代理协议货物运达退货验收理货废弃物处理包装/流通加工送达暂存上货架订单处理分拣配货发货区暂存发货862、配送的一般流程订货或代理协议货物运达退货验收理货废弃物处

四、配送管理

（一）全面掌握用户的需求情况（二）建立稳定的资源基地和基本用户（三）加强配送的计划管理（四）调整建立与配送相适应的组织结构（五）优化配送路线（六）加强配送作业管理（七）配送要适应电子商务活动的需要87四、配送管理87五、配送路线的规划（c-w节约算法、0-1规划）例题1：在一个配送中心P有一辆载重量为Q的货车，现有N个客户需要配送，已知用户i的需求量是Gi（i=1,2,3……,n），且maxGi

≤Q，求在满足各个用户需求的条件下，总运送路程最短的路线，即为简单配送路线问题。其求解思路是把配送中心也作为一个用户点，这样就把问题转化为n+1个点的旅行商问题。例表8-4给出了配送中心P（标记为中心0）和7个用户之间的距离，求最短配送路线？

88五、配送路线的规划（c-w节约算法、0-1规划）例题1：88此类问题的解法是运用节约算法求解最优路线，节约算法又称C-W算法，是由Clarke（克拉克）和Wright（怀特）在1964年提出的。它的基本思想是首先把各用户单独与配送中心相连，构成一条仅含一个点的线路。此时线路距离Z为：然后计算将点i和j连到同一条线路上得到的节约值：

S(i,j)=C0i+Ci0+C0j+Cj0－(C0i+Cij+Cj0)=Ci0+C0j－Cij或

S(j,i)=Cj0+C0i－CjiS(i,j)越大，说明把i和j连接在一起时总路程减少越多。构造线路时，根据S(i,j)从大道小的顺序进行，进行表上操作，具体步骤如下：第一步，计算节约值S(i,j)，并排列成表格形式。第二步，在表格中选择最大的S(i,j)。89此类问题的解法是运用节约算法求解最优路线，节约算法又称C-W第三步考察S(i,j)对应的点i和j，检查是否满足下列条件。若点i和j均不在已构成的线路上，则可连接点i和j，得到线路段0-i-j-0，转第四步；若点i和j在已构成的线路上，但不是线路的内点（即不与配送中心0直接相连）。则可以连接，连接后得到线路0…-i-j-0,或0-i-j-…0，转第四步；若点i和j在已构成的同一线路上，则不能连接，转第四步；第四步划去第i行和第j列，即i点不能再到其他点，而点j也不能有其他点到达；第五步若所有点均被划去，则已得到完整线路，算法终止；否则，在未划去的点中选择最大S(i,j)，转第三步。解得本题最优路线为0-2-3-4-6-7-5-1-0。90第三步考察S(i,j)对应的点i和j，检查是否满足下列条件。例题2：现有一配送中心为八个零售商供货，各个零售商的需求量是Gi（吨），这些零售商由配送中心（标号是0）发出的8吨的载货车辆供应，具体数据如表8-5与8-6所示，把各点之间的距离作为成本考虑的主要因素，即Cij=Dij(i,j=0,1,……，8)，求最优的配送路线。表8-6配送中心与零售商之间的距离

91例题2：表8-6配送中心与零售商之间的距离91（求解过程中遗漏了（3，8）点和对应的s（3，8）=5，但不影响问题的解决）92（求解过程中遗漏了（3，8）点和对应的s（3，8）=5，但不解：首先计算节约值：

S(i,j)=C0i+Ci0+C0j+Cj0－(C0i+Cij+Cj0)=Ci0+C0j－CijS(2,8)=C20+C08－C28=60+80－75=65；

S(1,3）=C10+C03－C13=40+75－40=75；

……

按照从大到小的顺序得表8-7，然后计算S(i,j)中，判断是否连接i和j。最后根据表8-6~8-8，得到最优配送路线：

0-6-5-7-0；0-3-1-0；0-2-8-4-0。

93解：首先计算节约值：93六、配送中心管理94六、配送中心管理946.1配送中心规划要素

所谓配送中心规划要素，就是影响配送中心系统规划的基础数据与背景资料。总的来说，影响配送中心规划的要素主要有以下7个:1)配送的对象或客户;2)配送的货品种类;3)货品的配送数量或库存量;4)物流通路和配送路线;5)配送的物流服务水平要求;6)配送的物流交货周期要求;7)配送的货品价值与建造资金预算

返回本节956.1配送中心规划要素

所谓配送中心规划要素，就是影响配送6.2配送中心的选址与网点布局

影响配送中心选址的条件主要有：（1）自然环境及条件。（2）经营环境的好坏。（3）商品条件。（4）运输条件。（5）用地条件。（6）功能要求。（7）环保要求。

返回本节966.2配送中心的选址与网点布局

影响配送中心选址的条件主要配送中心的选址有单一配送中心的选址和多个配送中心的选址，相对而言，单一配送中心的选址需要考虑的因素少一些，多个配送中心的选址除了考虑区位因素以外，还要考虑配送中心之间的网点布局关系。一般而言，一个精确的论证必备如下资料：（1）业务量资料。（2）费用资料。（3）其他资料。

97配送中心的选址有单一配送中心的选址和多个配送中心的选址，相对配送网点布局配送网点布局是指以企业的物流系统建设和经济效益为目标，用系统学的理论和系统工程的方法，综合考虑商品的供需状况、运输条件、自然环境等因素，对配送网点的设置位置、规模、供货范围等进行研究和设计。

98配送网点布局98一般来讲，企业配送网点布局应考虑的主要问题有：（1）直达供货和中转供货的比例。（2）目标区域内应设置配送网点的数目。（3）配送网点的选址及渐次开发方案。（4）配送网点的建设与维护费用。进行网点布局的常用方法可归纳为以下三大类：（1）解析方法。（2）模拟方法。（3）启发式方法。

99一般来讲，企业配送网点布局应考虑的主要问题有：996.3配送中心功能布局设计

配送中心的功能布局设计是指根据预计的物流作业量和物流路线，确定配送中心各功能区域的面积和相对位置，最后得到配送中心总平面布局图的过程。

返回本节1006.3配送中心功能布局设计

配送中心的功能布局设计是指根据配送中心的功能布局设计程序：

101配送中心的功能布局设计程序：

101

102

1026.4判断配送合理性的标准和方法

1)库存标志

2)资金标志

3)成本和效益标志

4)投资回报率标志

5)供应保证标志

6)客户物流合理化标志

7)战略发展意义标志

8)社会运力节约标志

返回本节1036.4判断配送合理性的标准和方法

1)库存标志

2)资金标志6.5不合理配送的表现形式

1)资源筹措的不合理

2)库存决策不合理

3)价格不合理

4)配送与直达的决策不合理

5)送货过程中的不合理运输

6)经营观念的不合理

返回本节1046.5不合理配送的表现形式

1)资源筹措的不合理

2)库存6.6配送合理化措施

1)推行专业化配送

2)推行加工配送

3)推行共同配送

4)实行送取结合

5)推行准时配送系统

返回本节1056.6配送合理化措施

1)推行专业化配送

2)推行加工配送

6.7配送管理指标分析

1066.7配送管理指标分析

106107107第7节物流企业包装管理一、物流包装概述（一）物流包装的功能

1、保护功能

2、方便物流信息传递

3、提高物流效率（二）物流包装的类型

1、运输包装

2、托盘包装

3、集装108第7节物流企业包装管理一、物流包装概述108

（三）物流包装的标准化包装标准是国家的技术法规，具有权威性和法制性。包装标准化，是对包装类型、规格、材料、结构、造型、标志等所作的统一规定以及相关的技术政策和技术措施。包装标准化，分：包装基础标准和方法标准、产品包装标准、包装工业的产品标准三类。包装基础标准和方法标准，是包装工业基础性的标准，包括：包装通用术语、包装尺寸系列、运输包装件实验方法等。产品包装标准，是对产品包装的技术要求和规定。包装工业的产品标准，是指包装工业产品的技术要求和规定。109（三）物流包装的标准化109（四）物流包装的原则与要求

1、物流包装的原则：实用性原则、节约性原则、绿色环保原则

2、物流包装设计的基本要求包装结构牢固；包装容器应用方便；包装形状规格式样规范化；包装制作简单化。（五）物流包装作业的分类

包装作业，是指将商品盛入包装容器，按统一规定的标准进行合理包扎的操作过程。包装作业的分拼装、分装、加固及换装。

拼装：是指把不同品种、规格、牌号的商品拼凑合装在一个包装容器内。

分装：将整件包装中的商品拆整为零，按一定规格数量分为若干小包。加固、换装：110（四）物流包装的原则与要求110二、物流企业包装管理的主要内容

（一）包装计划管理（二）包装质量管理（三）包装费用管理（四）包装管理中存在的问题

1、包装不足

2、包装过剩

（五）包装管理策略

1、包装的合理化

2、包装模数与物流模数的协调化

3、包装的绿色化111二、物流企业包装管理的主要内容111第六章物流企业运作过程管理第1节物流企业运作过程管理概述第2节物流企业采购与供应物流管理第3节物流企业运输管理第4节物流企业仓储管理与库存控制第5节物流企业流通加工管理第6节物流企业配送管理第7节物流企业包装管理112第六章物流企业运作过程管理第1节物流企业运作过程第1节物流企业作业过程管理概述*传统的物流企业作业管理以生产为中心，缺乏和供应商、分销商的协调。*供应链管理环境下的作业管理将供应、生产计划、物流（运输、仓储、加工、配送等）、需求等环节统一到一个整体上，充分了解用户需求并与供应商、分销商在经营上保持协调一致，实现信息的共享与集成。113第1节物流企业作业过程管理概述*传统的物流企业作业管理2一、两种方式下的物流企业作业管理之比较比较项目传统物流企业作业管理供应链管理环境下物流企业的作业管理生产计划决策信息来源（运作资源的配置范围及能力）需求信息（用户订单和需求预测）（主需求与派生需求）资源信息（生产计划决策的约束条件）（约束条件紧、信息单一）决策信息是多元的（来自企业内部与外部）；供应链管理约束条件太宽，也扩大了物流企业生产计划的优化空间。决策方式集中式决策分布式决策、群体决策（需要协调与冲突解决机制，以达到各企业之间的同步响应）信息传递模式（信息反馈机制）自下而上、单向的、低频的、直线链式传递沿供应链物流网络全方位、高频率、交互式、同步实时的网络化信息传递模式计划运行环境比较稳定、静态的简单环境——被动地配合不确定、复杂多变动态环境—高柔性、敏捷性—快速反应注意传统物流企业与供应链环境下物流企业的概念与业务上的区别主要服务于相互独立、各自为政、缺乏合作与协同的工商企业，主要从事互相隔立的物流活动。服务供应链上各个节点企业的整合的、一体化物流（整合的、立体化供应链物流系统）。114一、两种方式下的物流企业作业管理之比较比较项目传统物流企业供二、供应链管理环境下的作业管理供应链是一个跨部门、跨企业、跨地区、跨国界的网络化组织，供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成了企业所有的计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。

115二、供应链管理环境下的作业管理4供应链企业计划的最根本的目的和要求——作为供应链整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。供应链管理模式——由于供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其它企业的决策，所以，每个企业均应该从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。

116供应链企业计划的最根本的目的和要求——作为供供应链管理环境下作业管理的内容，主要涉及四个方面：供应管理、生产计划管理、物流管理、需求管理。

供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产作业、物流和满足需求来实现的。

117供应链管理环境下作业管理的内容，主要涉及四个方面：供（一）供应链管理环境下的供应管理

供应管理，是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调与控制，以确保企业经营目标的实现。供应是物流企业作业管理的起始点，其主要内容包括：

一是供应管理的业务活动（计划、采购、储存以及供料等）；二是供应管理的支持性活动（供应中的人员管理、资金管理、信息管理等）；三是供应管理的拓展性活动（供应商管理）。118（一）供应链管理环境下的供应管理7（二）供应链管理环境下的生产计划管理

1、供应链管理环境下的生产计划在制订生产计划时，主要面临以下三个方面的问题：

（1）柔性约束。因为承诺与承诺的履行有一个时间的前后关系，由于环境的多变，计划难以如实执行，所以，柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。

（2）生产进度。生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。供应链下，生产进度计划属于共享信息。（3）生产能力。下游企业编制生产计划时要受到上游企业生产能力的约束。应该考虑与上游企业在生产能力上的匹配关系。2、供应链管理环境下的生产控制主要有四个方面的内容：生产进度控制、供应链的生产节奏控制、提前期管理、库存控制和在制品管理。119（二）供应链管理环境下的生产计划管理8（三）供应链管理环境下的物流管理物流管理，是指供应链管理环境下物品流动的管理，其内容包括：运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流通加工管理、配送管理、物流信息管理、客户服务管理。运输管理，包括：运输方式及服务方式的选择，运输路线的选择，车辆调度与组织等。储存管理，包括：原料、半成品和成品的储存策略，储存统计，库存控制，商品养护等。

装卸搬运管理，包括：装卸搬运系统的设计，设备规划与配置和作业组织等。包装管理，包装容器和包装材料的选择与设计，包装技术和方法的改进；包装系列化、标准化、自动化等。120（三）供应链管理环境下的物流管理9

流通加工管理，包括：加工场所的选定，加工机械的配置，加工技术与方法的研究与改进，加工作业流程的制定与优化等。

配送管理，包括：配送中心选址及优化布局，配送机械的合理配置与调度，配送作业流程的制定与优化等。

物流信息管理，主要指对反映物流活动内容的信息，物流要求的信息，物流作用的信息和物流特点的信息所进行的搜集、加工、处理、存储和传输等。

客户服务管理，主要是指对于物流活动相关服务的组织和监督。121流通加工管理，包括：加工场所的选定，加工机械的（四）供应链管理环境下的需求预测

满足需求开始于需求预测，需求预测一般分为：1、季节性需求，主要是指需求量随季节的转换而发生较大变化的需求。2、周期性需求，主要是指需求量随时间的推移而呈现周期性变化的需求。3、趋向性需求，主要是指需求量随时间的推移而朝着某一个方向有规律地运动，没有出现较大的剧烈波动，它具有较为明确的发展方向和稳定变化的变化幅度。

4、随机性需求，主要是指需求量由于需求的偶然变动而呈现无规则的变化趋势。总需求中，除去季节性需求、周期性需求及趋向性需求之后的部分，就是随机性需求。122（四）供应链管理环境下的需求预测11第2节物流企业采购与供应物流管理企业采购与供应系统结构123第2节物流企业采购与供应物流管理企业采购与供应系统结构1采购概述采购是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。采购既是商流过程，也是物流过程。现代采购的含义不仅仅指交易过程，而且要涵盖包括诸如供应商之间的业务关系、对等贸易协定、从外部机构雇佣临时人员、缔结广告合同等活动。124采购概述13采购五大原则（5R）RightPrice适价RightTime适时RightQuality适质RightQuantity适量RightLocation适地125采购五大原则（5R）RightPrice适价14采购的职能两大职能:

实现对整个企业的物资供应企业联系资源市场的纽带126采购的职能两大职能:15采购的目标四大目标:

适时适量保证供应保证原材料质量费用最省是贯穿始终的准绳管理协调供应商,协调供应链127采购的目标四大目标:16采购流程采购评价及标准化采购流程简图

(PDCAS循环)物料入库检验拟定采购计划认证供应商发出采购订单128采购流程采购评价及标准化采购流程简图物料入库检验拟定采购计划采购流程控制的关键点采购计划供应商选择与管理采购订单采购业务的确认和付款129采购流程控制的关键点18采购管理（见图片）采购管理考虑的因素；采购计划；采购模式介绍130采购管理（见图片）采购管理考虑的因素；19采购的变革131采购的变革20采购形式的变革全球化采购招标采购B2B在线采购132采购形式的变革全球化采购21MRP采购MRP采购：主要应用于生产企业，它是由企业采购人员采用MRP软件，制定采购计划而进行采购的。MRP(MaterialRequirePlanning)物料需求计划的涵盖范围仅仅为物料管理这一块MRP的基本依据是主生产计划（MPS）和物料清单（BOM），根据它产生出所有零部件、原材料的市场计划和采购计划。133MRP采购MRP采购：主要应用于生产企业，它是由企业采购人员MRPIIMRPⅡ(ManufactureResourcePlanning)制造资源计划涵盖了企业的整个生产经营体系，一般包括生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（帐务、成本、资金）三大子系统。134MRPIIMRPⅡ(ManufactureResourceJIT模式在需要的时候，把需要的数量和质量，送到需要的地点准时进货、准时生产、准时销售135JIT模式在需要的时候，把需要的数量和质量，送到需要的地点2JIT目标---四低两短废品率最低库存量最低搬运量最低机器故障率最低准备时间最短生产提前期最短136JIT目标---四低两短废品率最低25企业供应物流►传统上，供应商运送物料到企业仓库称之为采购物流。►从企业仓库取货搬运到各车间、生产线、工段等各工作地，以满足企业内部供给需求，称为供应物流。►采购供应一体化，第三方物流分工专业化，采购物流直接扩展到企业内部的工作地，使两者合二唯一，统称为供应物流。137企业供应物流►传统上，供应商运送物料到企业仓库称之为采购物供应商管理供应商管理的核心是把供应商纳入客户关系管理的范畴,企业的管理流程不再是以生产管理作为起点,而是扩展到上游供应商的统筹安排,设计一种能最大限度地降低风险、强化竞争优势的合理的供应结构，并且与供应商建立一种能促使其不断降低成本、提高产品质量的长期的战略合作关系。138供应商管理供应商管理的核心是把供应商供应商管理---企业供应商分类按供应商的重要性分类

本企业对供应商的重要程度供应商对本企业的重要程度重点型供应商伙伴型供应商商业型供应商优先型供应商139供应商管理---企业供应商分类按供应商的重要性分类本企业对供供应商管理---企业供应商分类按供应商的规模和经营品种分类

供应商经营的品种数量供应商的规模专家级行业领袖低产小规模量小多品种140供应商管理---企业供应商分类按供应商的规模和经营品种分类供供应商管理---企业供应商分类按80/20规则分类：将供应商划分为重点供应商和普通供应商，即占80%采购金额的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。80%100%100%20%

141供应商管理---企业供应商分类按80/20规则分类：将供应商供应商管理---供应商关系分类短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型142供应商管理---供应商关系分类短期目标型31供应商评价和选择目的：获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务确保供应商能够提供最优质的服务、产品和最及时的供应力争以最低的成本获得最优的产品和服务维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系143供应商评价和选择目的：32供应商评价和选择步骤分析市场竞争环境（需求、必要性）确立供应商选择目标建立供应商评价标准成立评选小组供应商参与评选供应商选择实施供应链合作关系工具技术反馈反馈比较新旧供应商个性评价标准144供应商评价和选择步骤分析市场竞争环境（需求、必要性）确立供应供应商选择方法直观判断法评分法采购成本比较法招标采购协商选择法145供应商选择方法直观判断法34建立采购认证体系供应商硬件和软件认证对供应商提供的样品进行试制认证对供应商提供的小批量物料进行试制认证对供应商提供的批量物料的批量认证146建立采购认证体系供应商硬件和软件认证35供应商绩效考核要素►经济指标：价格水平、Cost-down成果、付款►质量指标：批次合格率、抽检缺陷率、免检率►供应指标：准时交货率、订单变化接受率►支持、配合与服务指标：售后服务、反应速度、合作态度147供应商绩效考核要素►经济指标：价格水平、Cost-down供应商激励机制价格激励订单激励商誉激励信息