企业管理咨询 课件

下篇咨询方法活学活用管理咨询的程序方法，是管理咨询实践走向成功的基本起点。下篇咨询方法活学活用管理咨询的程序方法，是管理咨询实践走向1内容提要第五章咨询问题第六章咨询调查第七章咨询方案第八章咨询实施内容提要第五章咨询问题2管理咨询由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。管理咨询由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人3任何企业都会存在问题，到底哪些是需要重视和亟待解决的问题？如何进行归类？任何企业都会存在问题，到底哪些是需要重视和亟待解决的问题？如4第五章咨询问题第五章咨询问题5学习目标了解咨询问题界定意义把握咨询问题的界定思路掌握咨询问题的现实刻画学习目标了解咨询问题界定意义6内容提要第一节问题层次第二节问题功能第三节问题时间内容提要第一节问题层次7咨询问题1.管理大师彼得.德鲁克，现代管理学之父，曾在《有效的主管》一书中简明扼要的指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能是“做正确的事”，两者无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。因此在解决问题之前，问题的准确刻画非常重要2.问题的界定是企业管理咨询有效展开的前提。3.企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴和时间轴。层次轴是三大系统轴的中轴，

4.企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次；企业的三个层次必须界定清楚，不能把高层当中层用，也不能把中层当基层用；各个层次的权责应该分明

咨询问题1.管理大师彼得.德鲁克，现代管理学之父，曾在8第一节问题层次第一节问题层次9一、企业结构二、问题举例一、企业结构10一、企业结构1、企业的三大方面：P124上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台

五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理

底层基础：个人效能（个人效能=意愿*能力）一、企业结构1、企业的三大方面：P12411上层结构：例如：公司的创新能力、服务最好、品牌最强等。上层结构：12企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等企业组织结构是企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。企业管理咨询课件13五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理

底层基础：个人效能（个人效能=意愿*能力）企业管理咨询课件14二、问题举例与上层有关的中国企业的主要问题类型

1、

战略制约

2、

制度约束（企业产权问题；很多民营企业的产权是不合法的；产权结构优化的问题）

3、

集团管理

4、

组织支撑

5、

竞争优势二、问题举例与上层有关的中国企业的主要问题类型

151、

战略制约

企业的可持续发展问题：行业选择、专业化还是多元化问题1、

战略制约

企业的可持续发展问题：162、制度约束2、制度约束173、

集团管理集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。3、

集团管理集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团18集团管理1、集团公司治理结构不完善，治理机制不完备，譬如缺乏有效的激励机制和约束机制。2、总部与分、子公司功能定位模糊，权责不清；总部管理能力不足，无法有效管控下级企业。3、总部管理模式无法输出，下级单位有各自的管理风格，无法实现管理标准化和规范化，管理成本高，难以通过管理复制实现快速扩张。4、总部对分、子公司的财务稽核与风险控制体系弱化，无法有效控制投资风险。5、总部不能有效对分、子公司的高层管理人员进行聘用、考核、监督、激励。6、集团并购后无法实现深度整合，资源配置混乱、效率低下，集团优势无法体现。7、总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控。集团管理1、集团公司治理结构不完善，治理机制不完备，譬如缺乏194、

组织支撑组织要具有规范性和灵化性，要根据企业的发展状况进行合理的调整。4、

组织支撑组织要具有规范性和灵化性，要根据企业的发展状况20

5、

竞争优势三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。

5、

竞争优势21企业管理咨询课件22企业管理咨询课件23企业管理咨询课件24第二节问题功能第二节问题功能25企业管理咨询课件26

企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门。构成了企业成功运营的中层部分。

功能轴指的是企业的五大支柱——产、销、人、发、财

企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大27一、企业能力二、因果分析三、问题举例一、企业能力28一、企业能力

企业成长与衰退取决于两个因素：弹性和控制力

p128图5-3

企业的弹性随着时间的流逝越来越小（处理好弹性和变化的关系）

企业的控制力是一个有起有落的过程。

企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也是企业拥有最佳竞争力的时期

一、企业能力企业成长与衰退取决于两个因素：弹性和控制力29二、因果分析特性要因图（鱼骨图、石川图、因果图）：问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成的层次分明条理清楚，标出重要因素的图形。（透过现象看本质的分析方法）p129图5.4二、因果分析特性要因图（鱼骨图、石川图、因果图）：问30

1、鱼骨图

是一种透过现象看本质的分析方法。由日本管理大师石川磬先生发明，又名石川图&“因果图”

1、鱼骨图312、鱼骨图的作用在于：

使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点

使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案

使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状

2、鱼骨图的作用在于：

323、鱼骨图的类型A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）制作鱼骨图的步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图

3、鱼骨图的类型33企业管理咨询课件344、分析问题原因/结构。A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。D、分析选取重要因素。E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。4、分析问题原因/结构。35分析要点

a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定；b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）；c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。分析要点

365、鱼骨图绘图过程A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；B、画出大骨，填写大要因；C、画出中骨、小骨，填写中小要因；D、用特殊符号标识重要因素。要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。5、鱼骨图绘图过程376、使用步骤(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。6、使用步骤387、案例分析鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，（具体如图所示）7、案例分析鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一39企业管理咨询课件40三、问题举例与中层有关的中国企业的主要问题类型：1、

营销问题

2、

人力资源

企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制的问题

领导人的培养——如何发现、培养能够领导新企业的人才

家族成员之间的矛盾

家族成员与员工的矛盾

三、问题举例与中层有关的中国企业的主要问题类型：413、

精细管理精细管理就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质、控制企业滴漏、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法

精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变

(1)是一个管理哲学，是精的管理理念和细的运作方式的融合，是企业管理思想的再反思(2)是企业精细文化的具体体现，是员工职业意识，责任意识，精细化的行为习惯在工作中的具体体现(3)是企业战略的实施管理平台，是将企业战略，经验目标层层分解、步步落实的流程标准化运行系统。(4)是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作绩效的管理模式。

3、

精细管理精细管理就是以精细操作和管理为基本特征，通过提424.技术差异，研发系统5.市场问题，企业面临朕产一体化，如何引进客户经营市场和引进产品经营市场企业管理咨询课件43第三节问题时间第三节问题时间44企业与人一样有生老病死，有一定的生命周期，不过企业是组织，其生命周期以又具有其特殊性。时间轴反映了企业的生命周期。了解企业的生命周期其实就是要了解企业当前正处于哪个生命周期中的哪个阶段，不同的阶段企业的需要制定不同的策略。

企业与人一样有生老病死，有一定的生命周期，不45一、企业动力二、生命周期三、管理诊断一、企业动力46一、企业动力

一、企业动力

47企业生命力要素：

P

行动力——

企业的行动力

A

程序力——

规范能力、按照程序和步骤做事的能力

程序力E

创新力——

创新和冒险的能力

I

整合力——

整合人际关系和横向协调的能力

整合力

企业生命力要素：

48二、生命周期企业的生命周期：成长时期和老化时期

成长时期包括：婴儿期（Paei）、学步期（PaEi）、青春期（pAEi）、壮年期（PAEi）四个阶段

P136-137二、生命周期企业的生命周期：成长时期和老化时期49老化时期包括：稳定期（PaeI）、贵族期（PAeI）、官僚期（PA—i

&

—A——）三个阶段

P137老化时期包括：稳定期（PaeI）、贵族期（PAeI）、官僚期50企业管理咨询课件51三、管理诊断企业诊断和制定解决方案的流程图：

企业整体诊断——部门诊断——确定核心阶段——寻找挑战课题——明确是否需要外力援助——制订正确方案

三、管理诊断企业诊断和制定解决方案的流程图：

52典型时期：典型需要外力协助的阶段是青春期。同时，贵族期的后半期也需要外力协助

最好能始终维持在最佳的壮年期

典型时期：典型需要外力协助的阶段是青春期。同时，贵族期的后半53企业管理咨询课件54历年考题历年考题551、【单选】管理大师

曾在《有效的主管》一书中简明扼要的指出：

是“以正确的方式做事”，而

是“做正确的事”，两者无法兼得时，我们

。2、【单选】

，是企业管理咨询有效展开的

。彼得.德鲁克效率效能首先应着眼于效能，然后再设法提高效率问题的界定前提1、【单选】管理大师曾在563、【多选】企业具有

轴承，即

。4、【选择】企业内部根据其经营的需要分为

。企业的三个层次必须界定清楚，

。三大系统层次轴、功能轴和时间轴高、中、低三个层次各个层次的权责应该分明3、【多选】企业具有轴575、【简答、多选】企业的三层结构和内涵：（1）

：企业的愿景与文化、企业的战略与组织、管理平台；（2）中层结构：

：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理和财务管理五大部门。（3）

：个人效能（=意愿*能力）企业的上层结构五大支柱底层基础5、【简答、多选】企业的三层结构和内涵：（1）586、【简单、分析】企业上层结构的主要管理职责。

P125（1）企业愿景与文化：企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业文化；一定要给自己一个鲜明而正确的定位，要使自己的企业文化与品牌形象融为一体，要让企业成为某种特色的代言人；（2）企业战略与组织：企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架好自己的企业，要使企业的企业架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与企业二者相辅相成，一定要构建合理，才能有效运作。（3）管理平台：必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和企业科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变为现实。管理平台相对于前两者，充当一个执行者的角色，所以，它必须具有很强的操作性。6、【简单、分析】企业上层结构的主要管理职责。P125（1597、【单选】

相对于前两者，充当一个

的角色，所以，它必须具有很强的

。8、【简答、分析】在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型有五类：战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势。各举一例说明！管理平台执行者操作性P125—1277、【单选】相对于前两者，充当一个609、【分析】与企业上层有关制度约束的问题有哪些？

所谓制度的约束主要指治理结构的约束。一个企业能否持续增长，取决于是否具有一个好的制度。现在很多的民营企业，在治理结构上存在着若干问题。归结起来，主要有：（1）企业产权问题；（2）很多民营企业的产权是不合法的。、（3）产权结构优化的问题。这方面的主要问题还涉及：企业经营的控制支配------如何保护企业股东的利益，适当地控制经营者，达到目标？股东与市场正在考虑提高中国企业经营的透明度防止贪污和滥用职权。P1269、【分析】与企业上层有关制度约束的问题有哪些？P1266110、【单选】建立利于成长的体制-------为实现成长战略该如何建立企业的内部体制？属于（）

11、【多选】企业的成长与衰退取决于两个重要因素：

。这两个因素控制着企业的竞争力，

。组织支撑的范畴。弹性和控制力决定着企业的发展10、【单选】建立利于成长的体制-------为实现成长战略6212、一般来说，企业成立之初的弹性很大，企业的弹性会随着时间的流逝越来越小；企业控制力是一个有起有落的过程，婴儿期比较小，伴随着成长的脚步，控制力越来越大，老的时候，控制力也随之老化，最后走向衰亡。13、企业的生命力在于

。变化和弹性12、一般来说，企业成立之初的弹性很大，企业的弹性会随着时间6314、【单选】企业的

是企业拥有

的时期。15、【简答】

：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过

找到这些因素，并将它们与特征值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。是一种透过现象看本质的分析方法。弹性和控制力的交叉点最佳竞争力特性要因图（鱼骨图/鱼刺图）头脑风暴法14、【单选】企业的6416、【选择】鱼骨图是由

管理大师石川馨先生发明出来的，故又名

，是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为

。17、【简答】因果/鱼骨图的作用有哪些？18、【简答】鱼骨图的类型有哪些？日本石川图因果图P130第一段三点P130第二段三种16、【选择】鱼骨图是由管理大师石川馨先生发明出6519、【简答】制作鱼骨图分为

：（1）分析问题原因/结构；（2）绘制鱼骨图。20、【分析】鱼骨图的分析要点有哪些？两个步骤P130第四段共五点19、【简答】制作鱼骨图分为：（1）分析6621、【选择】绘图时，应保证大骨与主骨成

。22、【简答】鱼骨图的使用步骤有哪些？60度夹角，中骨与主骨平行P130最后一段共8点21、【选择】绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主6723、【分析、综合】鱼骨图的应用举例：P131图5.5市场营销中鱼骨图分析法的使用24、【简答、分析】在中国的现实中，与

的主要类型有五类：营销问题、人力资源、精细管理、技术差异、市场问题。企业中层有关的管理问题23、【分析、综合】鱼骨图的应用举例：P131图5.5市场6825、【简答、分析】分析精细化管理的定义和内涵。P133

定义：所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化衔接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业在管理理念上的转变。内涵：（1）精细化管理是一个管理哲学，不是单纯的细节管理，是“精”的管理理念和“细”的运作方式的融合，是企业管理思想的再反思；（2）是企业精细化文化的具体体现，是员工职业意识、责任意识、精细化的行为习惯在工作中的具体体现；（3）是企业战略实施的管理平台，是将企业战略、经营目标层层分解、步步落实的流程标准化运作系统；（4）是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作绩效的管理模式。25、【简答、分析】分析精细化管理的定义和内涵。P1336926、【选择、判断】

是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作绩效的管理模式。27、【简答】

要素是指在企业发展过程中存在着

，即PAEI；（具体参照P134图5.6）P:Practice,行动力；（企业的行动力）A：Agenda,程序力；（规范能力、按照程序和步骤做事的能力）E:Elasticity,创新力；（创新和冒险的能力）I:Integration,整合力；（整合人际关系和横向协调的能力）精细化管理企业生命力的四个主要动力26、【选择、判断】是企7028、【简答】企业生命力的四要素PAEI的内涵。P134图5.6及P135前四段28、【简答】企业生命力的四要素PAEI的内涵。P134图57129、【简答】企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期；共七个阶段。（不包括追求期和死亡期）成长期：婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段老化期：稳定期、贵族期、官僚期三个阶段；P13529、【简答】企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两7230、【分析、综合】试分析企业在成长期和老化期的各个阶段P、A、E、I变化发展的过程？企业在生命周期的各个阶段存在着不同的问题，其管理重点也尽不相同，因此，应采取不同的诊断方法，请你作一个具体的分析。P136—P13830、【分析、综合】试分析企业在成长期和老化期的各个阶段P、7331、【分析、简答】分析企业壮年期的特征、正常与非正常现象以及管理重点.(PAEi)P13731、【分析、简答】分析企业壮年期的特征、正常与非正常现象以741）特征制度与企业功能运作非常好，他们做事严谨，有创新力；愿景构架与创新能力实现了制度化；客户满意度很高；事前计划且计划均能实现；事情在掌握中，表现卓越；销售量跟利润能够同步增长；逐渐衍生新事业、子公司。（2）正常现象人员的素质、训练与企业业务领域高度、宽度、扩张、速度不相称1）特征753）非正常现象企业过度的自满自大，或因为有了一些钱就开始过度享受。（4）管理重点做好战略调整，改造整个流程，快速提高竞争力；激发危机意识，以防老化；最好能建设自己的培训大学，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工；要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺；要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰你的领域。3）非正常现象7632、【选择】企业

有：投资于控制力和福利；重视形式和传统；不敢兴风作浪；害怕变化，缺乏内部创新；资金多。33、【选择】企业

有：要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患；要不断的重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制；避免整个企业出现老态龙钟的现象；容许犯错，避免保守。贵族期的特征稳定期的管理重点32、【选择】企业7734、【简答】简述如何运用企业生命周期为企业诊断并制定解决方案。（1）企业整体诊断；（2）部门诊断；（3）确定核心阶段；（4）寻找挑战课题；（5）明确是否需要外力协助；（6）制订正确的方案。P13834、【简答】简述如何运用企业生命周期为企业诊断并制定解决方78第六章咨询调查第六章咨询调查79学习目标了解咨询数据的基本类型熟悉获取资讯数据的途径掌握分析咨询数据的方法学习目标了解咨询数据的基本类型80第一节调查资料第二节调查方法第三节数据分析第一节调查资料81第一节调查资料项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往包括外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.咨询师必须运用策略、判别力和直觉。记住一点：所需要的数据以及数据收集方式，随着更多信息的出现，初步分析后往往需要进一步发展和变化。第一节调查资料项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往包82一、内部数据对内部业务数据的来源，咨询师应该求助于：(1)销售业绩——组织销售和财务业绩的评价（2）财务健康性（3）IT信息（4）人力资源

一、内部数据对内部业务数据的来源，咨询师应该求助于：83企业管理咨询课件84二、外部数据咨询师还需要获取有关股东、供应商、顾客、市场和公共形象、竞争对手的外部的数据（1）股东数据（2）供应商数据（3）顾客数据（4）市场数据（5）竞争力数据（6）竞争对手

二、外部数据咨询师还需要获取有关股东、供应商、顾客、市场和公85企业管理咨询课件86三、注意事项历史数据收集清单资料保密三、注意事项历史数据87第二节调查方法

一、方法归纳1.收集资料的途径：拉大网法、定点撒网法（1）拉大网法：是指不管重点或非重点。（优：不易失误；缺点：费时、收集资料可能杂乱无章，还需整理）（2）定点撒网法：是以咨询者的某种假设判断为依据，定向收集相关资料。（优：经济灵活收集和分析理解资料可同时进行。缺：可能有失误）注：对于有限次数的咨询，定点撒网法更可取！第二节调查方法一、方法归纳88二、主导方法常用的有：资料调查问卷调查访谈调查实地观察在线调查一般以问卷法为主，访谈法和观察法为辅来开展工作调查。二、主导方法常用的有：89企业管理咨询课件901、资料调查a.调查重点(重点在于统计调查)b.资料品质1、资料调查912、问卷调查法是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法.a.问卷结构(问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具)一份完整的问卷包括:卷首语、指导材料、问题、结束语。b.问卷设计:1)调查问卷应该经过特别设计2)任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导3)任职人员独立填写,以保证问卷能反映任职人员自己的心声.4)调查问卷的内容简明、扼要2、问卷调查法是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工92c.问卷语言问卷语言的要求:文字（简明清晰浅显易懂）内容（对调查目的有用，不宜过于分散）提问（清晰传达调查者的目的，层次分明）格式（开头问候语，调查目的，问题后留有空间，问题先易后难，结尾有感谢调查字样）都有明确要求c.问卷语言93企业管理咨询课件94d.问题设计形式:开放式问题封闭式问题问题设计原则:客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则六个禁忌:措辞不得体、提不必要的问题、含义笼统、带诱导性、题意不准确、题排序不恰当d.问题设计953、访谈调查是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.

a.访谈原则1)访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介绍宣传和建立客户关系的过程.2)一定要两人共同访谈,互补互动,比较结果3)主访者一定要有清晰地问题树4)注意时间效益5）一定要尊重别人，不论其职位高低3、访谈调查是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工96b.访谈准备1)构建访谈树：对所面对的问题进行分析，将问题进行细分，直到可以具体提示并有明确答案。2)准备访谈提纲提纲与问题树要对立3)提纲的主要内容:项目介绍访谈目的主要假设其他资料支持事实的资料.c.访谈过程1)营造气氛2)开放式问题(缺点:耗时间和精力难以控制访谈很难把握回答的深度)3)封闭式问题(优点:节省时间和精力容易控制访谈适合缺乏经验的访谈主持者缺点:限制信息难辨信息真伪)4)总结b.访谈准备974、实地观察

要取得现场工作者及主管的信任不要影响现场工作者的正常进行详细记录有关资料观察完成后想现场工作者表示感谢与该职位的主管一起讨论观察的结果将观察结果进行汇总整理4、实地观察985、在线调查1)普通网站调查——门户网站弊端：1.依赖网站的技术人员，每份问卷的生成都必须靠网站的技术人员实现。2.无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性的原则相背离。5、在线调查1)普通网站调查——门户网站992）专业在线调查：是将传统的调查过程完全在线化智能化，并作出深度分析，最终形成专业调查报告。分为八大模块：建立问卷、问卷测试、问卷发送、数据收回、统计报告、项目管理、系统使用权限等。优点：

（1）普通会使用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷。（2）可自动筛除不符合调查要求的样本。（3）专业的在线调查公司，掌握着庞大的样本库。（4）对配额结果进行自动控制，避免样本的浪费成本的提高。（5）系统自动将结果进行交叉分析，得出简单的交叉分析结果。2）专业在线调查：100三、设备发展1.录音录像2.数据录入

四、资料评价准确性时效性可靠性三、设备发展101第三节数据分析数据分析是指用适当的统计分析方法对收集来的大量数据进行分析，提取有用信息和形成结论而对数据加以详细研究和概括总结的过程。在实用中，数据分析可帮助人们作出判断，以便采取适当行动。第三节数据分析数据分析是指用适当的统计分析方法对收集来的大102一、问题分析（1）独立分析(2)防止早判(3)去伪存真一、问题分析（1）独立分析103二.关联分析(1).使用者从市场信息系统中获取的基本需要的分类：

1.用于分析目前和潜在环境信息

2.制定计划所必需的信息

3.控制检查计划所必需的信息。（2）系统所产生的信息种类和使用者的需要进行比较，检查系统是否与使用者实际需要相适应：

内部匹配

外部匹配

相互依赖二.关联分析(1).使用者从市场信息系统中获取的基本需104三、原因分析1.鉴别病因“五个为什么”“为什么——为什么”分析，被用来识别和分析因果关系链。2.多因原则问题不大可能只有一个原因接受多因原则，既分析表层原因，又要分析深层原因。3.原因关联事物与事物之间普遍联系，而且某一结果的原因之间也是有联系的。三、原因分析1.鉴别病因1054、点的分析如何确定问题点1.定性分析

帕累托原则（19世纪到20世纪意大利经济学家兼社会学家：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要控制关键性的少数因素即能控制全局。即2-8原则或80-20原则）P157页案例

配对比较（相互比较法两两比较法成对比较法相对比较法）

关键事件（关键事件技术CIT指确定关键的工作任务获得工作上的成功）2.定量分析统计分析趋势分析（操作简便成本低廉，缺陷是无法保证精确程度的稳定）预测分析4、点的分析如何确定问题点106历年考题历年考题1071、【单选】任何咨询工作都应以

为依据，不能凭主观臆断、经验估计而形成概念。2、【选择】

将决定所需要收集的数据类型。数据往往包括内部数据和外部数据。主观性信息与客观性信息同样重要。事实项目的性质1、【单选】任何咨询工作都应以为依据，不能凭1083、【选择】

不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响，而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响。4、【简答】

有四种：（1）销售业绩；（2）财务健康性；（3）IT信息；（4）人力资源。数据收集类型的抉择内部数据3、【选择】不仅1095、【简答】

的来源有五种：（1）公司账目和报告；(2)业务计划和预算；（3）技术记录和销售记录；（4）个人记录；（5）有关关键供应商和顾客的记录。6、【简答】组织的

可以通过各种比率来进行判断，如权益比例、长期负债比例、库存销售比例、资本回报率、权益回报率、回款利润率以及营业利润。销售业绩财务健康型5、【简答】的来源有五种：（1）公1107、【简答】

的种类有六种：（1）股东数据；（2）供应商数据；（3）顾客数据；（4）市场数据；（5）竞争力数据；（6）竞争对手。8、【简答】简述收集数据时的几个注意事项。（1）历史数据：除了收集实时数据外，咨询顾问还要收集历史数据，以便纵向考察企业绩效及发展态势。通过历史数据与实时数据的比较，可以看出企业的发展情况。（2）收集清单：收集客户内部资料时，要编写数据收集清单，经项目经理审核后，交给客户方面的项目负责人。项目小组成员不得私自向客户索要资料。（3）资料保密：拿到客户的各方面资料后，要遵守商业道德，为客户保守商业秘密。不得擅自复印客户资料，更不允许将客户资料提供给其竞争对手。外部数据P143三点7、【简答】的种类有六种1119、【简答】简述“拉大网法”和“定点撒网法”的含义及优缺点。P144综观各学派收集资料的做法，大体可看出两种收集资料的途径：

。（1）

是指不管重点或非重点，把来访者的过去、现在、自身、环境等所有资料一股脑儿地收集过来，就向渔人用一个大围网把池塘中的鱼儿悉数全捕上来一样。优点：拉大网不宜失误，缺点：太费时，并且收集到的资料可能杂乱无章，需要另外进行分析、归纳。（2）

则是以咨询者的某种假定、判断为依据，定向地收集相关资料，就像渔人用小网在不同水域撒网一般，哪儿有他要打的鱼，可得凭他的经验来判断了。优点：定点撒网法比较经济、灵活，收集和分析理解资料可同时进行，缺点：有时难免有失误之处。对于有限次数的咨询来说，定点撒网法更可取。拉大网法和定点撒网法拉大网法定点撒网法9、【简答】简述“拉大网法”和“定点撒网法”的含义及优缺点。11210、【简答】常用的调查方法有资料调查、问卷调查、访谈调查和实地观察，在线调查11、【单选】一般是以

为主，以

为辅来开展工作调查。12、【单选】资料调查的

在于

。问卷法访谈法和观察法调查重点统计调查10、【简答】常用的调查方法有资料调查、问卷调查、访谈调查和11313、【选择、判断】

是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息的方法，是收集一手资料最常用的方法之一。14、【简答】一份

应该包括以下四个部分：卷首语、指导材料、问题、结束语。（问题是问卷的主体部分）调查问卷完整的调查问卷13、【选择、判断】是由任职人11415、【综合】：怎样设计一份完整的调查问卷？16、【选择、判断】从回答形式上分，问题可以分为

两种。

由问卷提供答案选项，调查对象只能从中选择一个或几个作为答案。

不提供答案选项，调查对象可以自由回答问题而没有任何限制。参照P145专栏问卷结构封闭式和开放式封闭式问题开放式问题15、【综合】：怎样设计一份完整的调查问卷？参照P14511517、【简答】问卷设计应注意哪些内容？

（1）调查问卷应该经过特别设计、所提问的问题的内容、形式、语言和次序都应该经过斟酌。（2）任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导，以保证回收的问卷的质量；（3）任职人员独立填写，以保证问卷能反映任职人员自己的心声；（4）调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。P14617、【简答】问卷设计应注意哪些内容？P14611618、【分析】问卷语言的要求。（1）文字。文字应该简明、清晰、浅显易懂，避免错别字。提问题的方式要委婉，不能使用命令方式的口吻。（2）内容。调查问卷的内容要对调查目的有用。问题不宜过于分散，一般仅围绕两三个主题，不要提调查者不愿回答或难以回答的问题；（3）提问。问题要能清楚地传达调查者的目的；问题要层次分明，可以首先提出概括性的问题，然后再提出具体的问题。（4）格式。开头要有问候语，要写明此次调查的目的；每个问题后留有适当的空间，以便被调查者能自由给出答案；问题的排列要先易后难；调查问卷的结尾要有感谢调查的字样，给调查者留下好印象。P146--14718、【分析】问卷语言的要求。P146--14711719、【简答】问题的设计一般遵循以下原则：（1）客观性原则；（2）必要性原则；（3）可能性原则；（4）自愿性原则。具体见P14719、【简答】问题的设计一般遵循以下原则：具体见P14711820、【分析】要设计一份质量较高的调查问卷，哪些地方应该极力避免（六忌）（1）忌提不必要的问题；（2）忌措辞不得体；（3）忌含义笼统；（4）忌带诱导性；（5）忌题义不准确；（6）忌题序排列不恰当。P14720、【分析】要设计一份质量较高的调查问卷，哪些地方应该极力11921、【简答】简述访谈的原则。（1）访谈不仅是得到信息与资料的过程，也是一次进行自我介绍、宣传和建立客户关系的过程；（2）一定要两人共同访谈，互补互动，比较结果；（3）主访者一定要有清晰的问题树；（4）一定要尊重别人，不论其职位高低；（5）注意时间效益。P148P14812022、【简答】简述访谈应该做哪些准备。（1）构建问题树：对所面对的问题进行分析，将问题进行细分，直到可以具体提示并有明确答案；（2）准备访谈提纲：提纲与问题树要对应；（3）提纲的主要内容：项目介绍、访谈目的、主要假设、支持的事实资料及其他要点。P14822、【简答】简述访谈应该做哪些准备。P14812123、【分析、简答】开放式问题与封闭式问题的优缺点比较。（1）开放式问题:不提供答案选项，调查对象可以自由回答问题而没有任何限制。优点：表明被访者的观点或判断标准，给予被访者组织回答的自由度，可能引出意外的信息，探知被访者对议题的所知深度；缺点：耗费时间和精力，难以控制访谈、记录并整理答案，被访者很难把握回答的深度。（2）封闭式问题:由问卷提供答案选项，调查对象只能从中选择一个或几个作为答案。优点：节省时间和精力，最大限度地控制访谈，适合于缺乏经验的访谈主持者，便于重新组织访谈；缺点：限制信息，使被访者不需要解释回答或就回答作进一步说明，难以辨别信息的真假。P14823、【分析、简答】开放式问题与封闭式问题的优缺点比较。12224、【分析】分析访谈调查的常见问题以及解决措施。P148—P149（1）访谈出现冷场局面----换时间或换人员（双方），利用幽默感；（2）访谈中发现被访者在编谎话-----再次陈述目的，换人或换时间，礼貌地告诉对方不方便回答的问题可以不回答；（3）客户批评别人-----千万不要参与；（4）客户有戒备心理-----陈述背景、目的、原则、立场，消除对方的戒备心理；（5）客户有难言之隐-----转移话题，不再追问。24、【分析】分析访谈调查的常见问题以及解决措施。P112325、【分析、综合】访谈的技巧。（1）双方谈话时间比例控制在3:7左右；（2）处理好开放式问题和封闭式问题之间的关系：发现对方钻牛角尖时，适当地提一些开放式问题；发现客户跑题时，提一些封闭式问题；（3）根据环境和对方的肢体语言判断对方的基本心态和性格；（4）一边访谈，一边整理问题树，灵活改变提纲；（5）在对方的意思表达得不是很清楚时，及时重复，取得被访者的认可；（6）任何相关联的信息都要记录；（7）留心被访者的兴趣；（8）关注个人隐藏的目的；（9）注意特殊的信息；（10）注意特殊的反应。P14925、【分析、综合】访谈的技巧。P14912426、【选择、判断】

是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以

等形式记录下来的收集工作信息的方法。实地观察法文字、图表或图像26、【选择、判断】是工作12527、【简答、选择】简述实地观察法的方法要点。（1）要取得现场工作者及其主管的信任；（单选）（2）不要影响现场工作者工作的正常进行；（3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等；（4）观察完成后向现场工作者表示感谢；（5）与该职位的主管一起讨论观察的结果；（6）将观察的结果进行汇总整理。P14927、【简答、选择】简述实地观察法的方法要点。P14912628、【简答】实地观察法的应用限制。（1）咨询师可能只注意他所寻找的信息，从而导致信息搜集得不全面；（2）咨询师的存在往往会改变周围人们的行为，使人们不是按照通常的做法行事，而是试图掩盖一些一贯的不良行为。P15028、【简答】实地观察法的应用限制。P15012729、【简答】按照目前国内的现状，

大体上可以分为两类：普通网站调查、专业在线调查。30、【分析】分析在线调查的方式及其比较。在线调查P150--15129、【简答】按照目前国内的现状，大体上可以分128在线调查大体上可以分为两类：普通网站调查、专业在线调查。（1）普通网站调查：一般网站利用网络简单编程的方式将问卷生成页面，用户在浏览页面的时候，对问卷进行回答，生成简单的调查结果。一般门户网站上的调查多属此类。普通网站调查的弊端有以下几点：1）对于没有调查系统的网站来讲，此种调查比较依赖网站的技术人员，也就是说，每份问卷的生成都必须靠网站的技术人员来实现。2）无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性的原则相背离。（2）专业在线调查：是将传统的调查过程完全在线化、智能化，并作出深度分析，最终形成专业调查报告。在线调查大体上可以分为两类：普通网站调查、专业在线调查。129专业在线调查可分为八个模块：建立问卷、问卷测试、问卷发送、数据收回、统计报告、项目管理、系统使用权限等。（选择）专业在线调查的优势体现在以下几个方面：1）普通会使用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷；2）从表面上看，专业在线调查问卷与一般网络调查没有区别，但是专业在线调查可以利用内在的逻辑校验等分析工具，自动筛除不符合调查要求的样本。3）专业的在线调查公司，掌握着庞大的样本库，这些样本库有多种属性，有着明确的记录，针对不同的调查需求，将问卷发送给不同的样本。4）对配额、结果进行自动控制，避免样本的浪费、成本的提高；5）系统自动将结果进行交叉分析，得出简单的交叉分析结果。专业在线调查可分为八个模块：建立问卷、问卷测试、问卷发送、数13031、【简答、选择】资料评价的指标（质量指标为）：准确性、时效性和可靠性。

（1）准确性：应首先明确企业用语的精准含义，如“促销活动”，既可以包括迥然有异的各种现实，又可以包括或不包括广告、行业沙龙、展览、资助等。在同竞争对手或行业进行比较时，明确这些用语的精准含义至关重要。（2）时效性：信息是否随时持续不断地进行整理？用多少时间可到达使用者的手中》这段时间是否可以尽量缩短？（3）可靠性：所使用的信息是否可信？系统的可靠性可能被收集信息方面的错误和分析上的错误所削弱。可靠性涉及外部资料的可靠性和内部资料的可靠性。P152P15213132

是指用适当的统计方法对收集来的大量第一手资料和第二手资料进行分析，以求最大化地开发数据资料的功能，发挥数据的作用。33、【简答】

的内容有：问题分析、关联分析、原因分析和点的分析。数据分析数据分析数据分析数据分析13234、【简答】

包括：独立分析、防止早判、去伪存真。35、【简答】

包括：内部匹配、外部匹配、相互依赖。问题分析关联分析34、【简答】包括：独立分析、防止13336、【简答】简述五个为什么的相关内容。P156（1）鉴别病因时，五个为什么是一个非常有价值的工具。“五个为什么”：对每一个答案或反应问五个为什么，详细的探寻答案后面五个层次上的原因。（2）“五个为什么”分析也被称为“为什么---为什么”分析，是一种诊断性技术，被用来识别和分析因果关系链，它的根源会引起：1）恰当的定义问题；2）不断提问为什么前一个问题会发生，直到回答“没有好的理由”或“一个新的故障模式被发现”时才停止提问；3）解释根本原因以防问题重演；4）文件中所以带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少五个“为什么”）企业管理咨询课件13437、【简答】点的分析方法有定性分析法和定量分析法两种。

定性分析法包括：帕累托原则、配对比较法、关键事件法；

定量分析法包括统计分析、趋势线分析法和预测分析法。37、【简答】点的分析方法有定性分析法和定量分析法两种。13538、【分析】分析帕累托原则及其在管理实践中的应用。(1)帕累托原则又称为帕累托定律。这里的帕累托---维弗雷多.帕累托是19世纪末20世纪初意大利著名经济学家兼社会学家。（2）这个原则的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80-20原则”或叫“2-8原则”，即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%的价值则来自80%的因素。（3）基于帕累托原则，成功的管理人与失败的管理人之间的一个显著的区别便是：前者懂得掌握“重要的少数与琐碎的多数”原理。（4）具体实例见P157—P158五个实例P157—P15838、【分析】分析帕累托原则及其在管理实践中的应用。P113639、【分析】趋势线分析法：这种方法是在过去业绩数据的基础上作出一条业绩发展趋势线，从而对未来可能的业绩状况进行推测与设想。最大的优点是操作简便且成本低廉，缺陷是无法保证精确程度的稳定。P15939、【分析】趋势线分析法：这种方法是在过去业绩数据的基础上13740、【简答】一种比趋势线分析技术更为完善的方法是

，它事先考虑了对业绩状况造成影响的诸因素可能的变动，从而可以解决在咨询项目实施过程中新影响因素进入系统的问题。预测法40、【简答】一种比趋势线分析技术更为完善的方法是138AppleWatchAppleWatch139AppleWatch是苹果公司于2014年9月公布出来的一款智能手表。分为运动款、普通款和定制款三种（AppleWatchSport、AppleWatch和AppleWatchEdition），采用蓝宝石屏幕与ForceTouch触摸技术，有银色，金色，红色，绿色和白色等多种颜色可以选择。AppleWatchSport共10款，起价为2588元，最高2988元；AppleWatch共20款，起价为4188元,最高8288元；AppleWatchEdition共8款，起价为74800元，最高126800元。AppleWatch于2015年4月10日接受预定，4月24日起正式发售，首批发售包括中国大陆、澳大利亚、加拿大、法国、德国、中国香港、日本、英国、美国等9个国家和地区。AppleWatch是苹果公司于2014年9月公布出来的一140苹果公司企业文化苹果公司的乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力所有这些成绩的取得就在于乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。苹果公司企业文化苹果公司的乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏141下篇咨询方法活学活用管理咨询的程序方法，是管理咨询实践走向成功的基本起点。下篇咨询方法活学活用管理咨询的程序方法，是管理咨询实践走向142内容提要第五章咨询问题第六章咨询调查第七章咨询方案第八章咨询实施内容提要第五章咨询问题143管理咨询由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。管理咨询由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人144任何企业都会存在问题，到底哪些是需要重视和亟待解决的问题？如何进行归类？任何企业都会存在问题，到底哪些是需要重视和亟待解决的问题？如145第五章咨询问题第五章咨询问题146学习目标了解咨询问题界定意义把握咨询问题的界定思路掌握咨询问题的现实刻画学习目标了解咨询问题界定意义147内容提要第一节问题层次第二节问题功能第三节问题时间内容提要第一节问题层次148咨询问题1.管理大师彼得.德鲁克，现代管理学之父，曾在《有效的主管》一书中简明扼要的指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能是“做正确的事”，两者无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。因此在解决问题之前，问题的准确刻画非常重要2.问题的界定是企业管理咨询有效展开的前提。3.企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴和时间轴。层次轴是三大系统轴的中轴，

4.企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次；企业的三个层次必须界定清楚，不能把高层当中层用，也不能把中层当基层用；各个层次的权责应该分明

咨询问题1.管理大师彼得.德鲁克，现代管理学之父，曾在149第一节问题层次第一节问题层次150一、企业结构二、问题举例一、企业结构151一、企业结构1、企业的三大方面：P124上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台

五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理

底层基础：个人效能（个人效能=意愿*能力）一、企业结构1、企业的三大方面：P124152上层结构：例如：公司的创新能力、服务最好、品牌最强等。上层结构：153企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等企业组织结构是企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。企业管理咨询课件154五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理

底层基础：个人效能（个人效能=意愿*能力）企业管理咨询课件155二、问题举例与上层有关的中国企业的主要问题类型

1、

战略制约

2、

制度约束（企业产权问题；很多民营企业的产权是不合法的；产权结构优化的问题）

3、

集团管理

4、

组织支撑

5、

竞争优势二、问题举例与上层有关的中国企业的主要问题类型

1561、

战略制约

企业的可持续发展问题：行业选择、专业化还是多元化问题1、

战略制约

企业的可持续发展问题：1572、制度约束2、制度约束1583、

集团管理集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。3、

集团管理集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团159集团管理1、集团公司治理结构不完善，治理机制不完备，譬如缺乏有效的激励机制和约束机制。2、总部与分、子公司功能定位模糊，权责不清；总部管理能力不足，无法有效管控下级企业。3、总部管理模式无法输出，下级单位有各自的管理风格，无法实现管理标准化和规范化，管理成本高，难以通过管理复制实现快速扩张。4、总部对分、子公司的财务稽核与风险控制体系弱化，无法有效控制投资风险。5、总部不能有效对分、子公司的高层管理人员进行聘用、考核、监督、激励。6、集团并购后无法实现深度整合，资源配置混乱、效率低下，集团优势无法体现。7、总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控。集团管理1、集团公司治理结构不完善，治理机制不完备，譬如缺乏1604、

组织支撑组织要具有规范性和灵化性，要根据企业的发展状况进行合理的调整。4、

组织支撑组织要具有规范性和灵化性，要根据企业的发展状况161

5、

竞争优势三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。

5、

竞争优势162企业管理咨询课件163企业管理咨询课件164企业管理咨询课件165第二节问题功能第二节问题功能166企业管理咨询课件167

企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门。构成了企业成功运营的中层部分。

功能轴指的是企业的五大支柱——产、销、人、发、财

企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大168一、企业能力二、因果分析三、问题举例一、企业能力169一、企业能力

企业成长与衰退取决于两个因素：弹性和控制力

p128图5-3

企业的弹性随着时间的流逝越来越小（处理好弹性和变化的关系）

企业的控制力是一个有起有落的过程。

企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也是企业拥有最佳竞争力的时期

一、企业能力企业成长与衰退取决于两个因素：弹性和控制力170二、因果分析特性要因图（鱼骨图、石川图、因果图）：问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成的层次分明条理清楚，标出重要因素的图形。（透过现象看本质的分析方法）p129图5.4二、因果分析特性要因图（鱼骨图、石川图、因果图）：问171

1、鱼骨图

是一种透过现象看本质的分析方法。由日本管理大师石川磬先生发明，又名石川图&“因果图”

1、鱼骨图1722、鱼骨图的作用在于：

使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点

使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案

使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状

2、鱼骨图的作用在于：

1733、鱼骨图的类型A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）制作鱼骨图的步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图

3、鱼骨图的类型174企业管理咨询课件1754、分析问题原因/结构。A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。D、分析选取重要因素。E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。4、分析问题原因/结构。176分析要点

a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定；b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）；c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。分析要点

1775、鱼骨图绘图过程A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；B、画出大骨，填写大要因；C、画出中骨、小骨，填写中小要因；D、用特殊符号标识重要因素。要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。5、鱼骨图绘图过程1786、使用步骤(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。6、使用步骤1797、案例分析鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，（具体如图所示）7、案例分析鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一180企业管理咨询课件181三、问题举例与中层有关的中国企业的主要问题类型：1、

营销问题

2、

人力资源

企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制的问题

领导人的培养——如何发现、培养能够领导新企业的人才

家族成员之间的矛盾

家族成员与员工的矛盾

三、问题举例与中层有关的中国企业的主要问题类型：1823、

精细管理精细管理就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质、控制企业滴漏、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法

精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变

(1)是一个管理哲学，是精的管理理念和细的运作方式的融合，是企业管理思想的再反思(2)是企业精细文化的具体体现，是员工职业意识，责任意识，精细化的行为习惯在工作中的具体体现(3)是企业战略的实施管理平台，是将企业战略，经验目标层层分解、步步落实的流程标准化运行系统。(4)是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作绩效的管理模式。

3、

精细管理精细管理就是以精细操作和管理为基本特征，通过提1834.技术差异，研发系统5.市场问题，企业面临朕产一体化，如何引进客户经营市场和引进产品经营市场企业管理咨询课件184第三节问题时间第三节问题时间185企业与人一样有生老病死，有一定的生命周期，不过企业是组织，其生命周期以又具有其特殊性。时间轴反映了企业的生命周期。了解企业的生命周期其实就是要了解企业当前正处于哪个生命周期中的哪个阶段，不同的阶段企业的需要制定不同的策略。

企业与人一样有生老病死，有一定的生命周期，不186一、企业动力二、生命周期三、管理诊断一、企业动力187一、企业动力

一、企业动力

188企业生命力要素：

P

行动力——

企业的行动力

A

程序力——

规范能力、按照程序和步骤做事的能力

程序力E

创新力——

创新和冒险的能力

I

整合力——

整合人际关系和横向协调的能力

整合力

企业生命力要素：

189二、生命周期企业的生命周期：成长时期和老化时期

成长时期包括：婴儿期（Paei）、学步期（PaEi）、青春期（pAEi）、壮年期（PAEi）四个阶段

P136-137二、生命周期企业的生命周期：成长时期和老化时期190老化时期包括：稳定期（PaeI）、贵族期（PAeI）、官僚期（PA—i

&

—A——）三个阶段

P137老化时期包括：稳定期（PaeI）、贵族期（PAeI）、官僚期191企业管理咨询课件192三、管理诊断企业诊断和制定解决方案的流程图：

企业整体诊断——部门诊断——确定核心阶段——寻找挑战课题——明确是否需要外力援助——制订正确方案

三、管理诊断企业诊断和制定解决方案的流程图：

193典型时期：典型需要外力协助的阶段是