企业管理诊断报告课件

企业管理诊断报告（高层讨论版）2004年3月企业管理诊断报告2004年3月报告说明1、本报告是新华信对哈药集团管理方面所作出的初步诊断，并对存在的问题提出的相应建议和意见；2、随着项目的进展和对哈药集团了解的深入，新华信可能会修正这些论断，并形成最终的诊断报告及具体的实施方案；3、本报告旨在从管理的角度对哈药集团进行分析判断，报告结论不针对任何部门和个人。报告说明1、本报告是新华信对哈药集团管理方面所作出的初企业管理诊断报告第一阶段工作进度阶段一阶段二阶段三宣讲与培训项目启动内部访谈管理诊断薪酬体系设计战略明晰考核体系设计管理模式设计与组织调整二期汇报中期汇报周12345678第一阶段工作进度阶段一阶段二阶段三宣讲与培训项目启动内部访谈在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解哈药集团目前存在的问题1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷从内部重点收集哈药集团的年度报告、战略规划、组织结构与人员状况、薪酬体系、考核制度等相关资料对哈药集团的中高层管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题针对公司战略、集团管理、组织设计、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析。在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种2004年3月2日至10日，新华信对哈药集团近全部的中高层管理人员进行了集中访谈，了解集团管理的主要问题信息来源：新华信哈药集团访谈统计高层管理人员中层管理人员基层管理人员合计访谈人数5242312004年3月2日至10日，新华信对哈药集团近全部的中高层管7月8日向集团公司、集团股份公司发放管理调查问卷100份，有效问卷回收率83份，问卷分析具有代表性管理调查问卷发放回收情况表高层管理人员中层管理人员基层管理人员和员工合计发放问卷份数103258100回收问卷份数5215783信息来源：新华信哈药问卷发放回收情况统计7月8日向集团公司、集团股份公司发放管理调查问卷100份，有在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确的把握问题奠定了基础信息来源：新华信哈药资料统计序号资料分类数量12001年及2002年中国医药行业年鉴8册21998－2003年上半年哈药集团股份年报6册31999－2003年上半年哈药集团财务状况资料36页4哈药集团管理基础工作规范汇编6册51998—2004年公司各年度工作计划、总结

7份6哈药集团“十五”发展规划1册7哈药集团CI手册2册8哈药集团党委基础材料汇编4册9关于国内部分大型企业集团管理模式及运行机制的调研报告14页10关于对石药等三家企业集团调研情况的汇报12页11哈药集团股份投资价值分析材料27页12哈药集团宣传材料若干13关于工资、考核、培训、人员流动统计6份在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面企业管理诊断报告自1997年以来，哈药集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经成为医药行业的领导者010203040506070801997199819992000200120022003销售额（单位：亿）00.511.522.533.544.551997199819992000200120022003利润额(单位：亿）信息来源：哈药集团财务合并报表哈药集团财务指标台账哈药集团04年工作会议材料自1997年以来，哈药集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经成为在生产、营销、管理等各个方面，哈药集团都取得了令人瞩目的成绩生产能力产品种类集团品牌管理机制形成了七大生产基地，主要产品产量居国内前列，03年实现工业总产值145.5亿元拥有丰富的产品种类，涵盖了抗生素、中药、保健品、生物制药等主要领域培育了多个全国知名的品牌，主要品牌的知名度居国内前列创造了对下属分厂的授权制经营管理模式，极大地提高的集团的活力和基层的创新精神信息来源：哈药集团04年工作会议材料哈药集团“十五”发展规划新华信哈药访谈研究注：根据北京某医药咨询信息公司2003年12月对医药行业知名度的抽样调查，在知名度前十位的医药企业中，哈药集团占据了两名，在前二十位的医药产品中，哈药集团拥有四种。在生产、营销、管理等各个方面，哈药集团都取得了令人瞩目的成绩哈药在过几年中，积累了丰富的成功经验，其成功要素需要进一步总结和继承哈药集团领导集体英明的战略决策，使得集团充分把握了战略性成长机会高速发展哈药集团培养了一支优秀的企业家队伍，带领集团各企业在激烈的市场竞争立于不败哈药集团创造性的运用了授权体制，极大的激发了集团成员企业的积极性哈药集团出色的营销运作，极大的提升了企业和产品的知名度战略决策企业家群体灵活机制市场营销集团的成功要素，需要进一步继承哈药在过几年中，积累了丰富的成功经验，其成功要素需要进一步总调查表明，集团总部大部分员工对哈药集团的未来抱有很大的信心问题：“您认为哈药集团的发展前景如何？”（有效样本数量：78）集团总部员工对哈药集团发展前景的评价22%52%23%3%非常有前途比较有前途一般前途黯淡信息来源:调查问卷调查表明，集团总部大部分员工对哈药集团的未来抱有很大的信心问但是近几年，相对于中国医药行业的整体稳步发展，哈药集团的步伐有些滞后，处于发展高峰期后的徘徊阶段0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%2000200120022003利润增长率-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%2000200120022003销售增长率信息来源：哈药集团财务合并报表哈药集团财务指标台账哈药集团04年工作会议材料新华信医药行业资料但是近几年，相对于中国医药行业的整体稳步发展，哈药集团的步伐许多深层次的问题开始显露，并制约了集团的高速发展，解决这些问题，将奠定集团迈向新发展阶段的坚实基础翻牌公司体制的束缚治理结构国有上市独立企业合并管理的滞后管理模式机构设置考核薪酬产权多元化管理改革历史沿革问题根源问题表现解决方向许多深层次的问题开始显露，并制约了集团的高速发展，解决这些问调查表明，集团总部绝大多数员工认为集团改革已是迫在眉睫问题：“您是否同意‘哈药集团如果不进行变革，未来可能会出现危机’？”（有效样本数量：79）集团总部员工对哈药集团变革需求的评价信息来源:调查问卷5%6%60%29%反对中立同意非常赞同调查表明，集团总部绝大多数员工认为集团改革已是迫在眉睫问题：企业管理诊断报告集团战略、目标明确，但战略规划体系不系统，内容有待完善集团战略规划方法不尽科学，规划过程需要改进集团战略实施执行力不足，权属公司与集团公司战略协同不力集团规划战略规划人员缺乏，战略管理职能有待加强集团战略信息支持体系不健全哈药集团战略管理问题综述集团战略、目标明确，但战略规划体系不系统，内容有待完善哈药第一，哈药集团2000年制定了十五发展规划，对集团发展的战略问题作了比较全面的思考哈药集团“十五发展规划”发展规划内容“九五”规划执行情况集团公司面临的外部环境集团具有的优势及制约发展的因素集团公司“十五”期间总体发展思路战略思想战略目标战略措施发展原则“十五”期间重点工作建立和完善现代企业制度加强管理，实现管理现代化建立学习型组织，提高科学化管理水平，为集团超常规发展提供原动力以资本运营为手段，加快企业组织结构调整加速六大基地建设……清晰的发展思路和明确的发展目标，对集团近些年的发展发挥了重要的作用。信息来源:哈药集团十五发展规划第一，哈药集团2000年制定了十五发展规划，对集团发展的战略集团战略制定了清晰的愿景、使命、战略、目标与企业文化信息来源:哈药集团十五发展规划战略：做大做强主业，优化发展相关产业，产品扩张与资本扩张同步，体制创新与管理创新并重，全面实施信息化，集约化和规模化经营战略目标：建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化实施技术创新，推进科技规模扩张建成“六大基地”，跨入世界制药五十强财务目标：2005年营业收入130亿2010年营业收入223亿2015年营业收入380亿哈药集团现有战略规划体系构成愿景使命战略目标体系愿景：具有国际竞争实力的世界医药强势企业（50强）使命：献身医药事业，造福人类千秋企业文化企业文化：讲求经营之道、凝聚企业精神、塑造企业形象、培育“企业人”集团战略制定了清晰的愿景、使命、战略、目标与企业文化信息来源但是，哈药集团的战略规划体系缺泛系统性，战略缺乏可操作性愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业存在的价值是什么怎样实现公司的愿景长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线完整的战略规划体系哈药集团缺乏具体的实施方案！但是，哈药集团的战略规划体系缺泛系统性，战略缺乏可操作性愿景规范的战略规划框架能够保障哈药集团战略规划体系的完整外部环境分析内部环境分析SWOT分析发展态势分析总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析总体战略制定战略实施措施制定战略实施步骤安排人力资源/财务管理/营销/生产作业子战略环境分析战略制定实施方案核心竞争力提升方案规范的公司战略规划框架哈药集团战略没有按照规范的战略规划体系进行组织，许多重要内容分析不具体规范的战略规划框架能够保障哈药集团战略规划体系的完整外部环境调查表明，由于缺乏实施方案设计，哈药集团总部只有不到一半的员工认为集团有明确的发展战略信息来源:调查问卷问题：“您认为哈药集团有明确的发展战略吗？”（有效样本数量：82）集团总部员工对战略明确性的评价48%45%4%4%有，很明确有，但不明确没有不知道调查表明，由于缺乏实施方案设计，哈药集团总部只有不到一半的员第二，哈药集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不规范系统的内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析公司中高层进行战略规划的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生信息初级规划战略分析工具战略设计工具战略选择工具一般加工经验判断哈药集团的战略制定过程不规范权属公司上报初步规划系统分析与科学决策粗略分析与经验决策国内主要竞争对手调研信息来源:新华信哈药集团访谈研究哈药集团的战略规划方法不科学第二，哈药集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过调查表明，集团总部不到一半的员工认为集团战略调研和分析充分，战略制定缺乏基础信息来源:调查问卷问题：“您认为哈药集团在制定战略时是否经过了广泛、充分的信息调研和分析？”（有效样本数量：79）集团总部员工对战略调研与分析的评价4%41%37%16%3%非常充分比较充分一般非常不够完全没有调查表明，集团总部不到一半的员工认为集团战略调研和分析充分，并且，哈药集团总部不到三分之一的员工对哈药集团战略制定程序表示认可问题：

“你认为哈药集团的战略制定程序是否合理？”（有效样本数量：74）集团总部员工对战略制定程序合理性的评价1%24%55%19%非常合理合理一般不合理信息来源:调查问卷并且，哈药集团总部不到三分之一的员工对哈药集团战略制定程序表第三、哈药集团虽有明确的战略目标，但集团战略执行力有待进一步提高建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化创办2－3家有一定规模的境内合资合作企业开办5－6家境外合资合作企业集团内至少有两家企业在境内外上市开发具自主知识产权新品3－5个“十五”规划战略目标2004年初，目标执行情况虽经不断尝试，集团资本结构未得到改善，产权主体仍然单一除丁基胶塞项目正在寻求合作外，目前尚无一家有一定规模的境内合资合作企业目前未能创立一家境外合资合作企业收购哈天鹅的成功，使集团内同时拥有两家上市公司，但尚未拥有一家境外上市公司据乐观预测，至2005年底，集团将拥有两个一类新药集团战略执行有待进一步加强信息来源：哈药集团“十五”规划报告新华信哈药集团访谈研究第三、哈药集团虽有明确的战略目标，但集团战略执行力有待进一步建立规范的战略实施监控系统，能够促进集团战略的高效执行明确负责战略监控的部门设立必要的过程监督程序及时调整决策实施过程，保持战略灵活性明确负责战略评估部门设立科学的战略实施结果评估程序在详细调研分析企业内外部环境变化的基础上，修订战略方案考核权属公司的战略执行情况、长期投资收益等长期发展指标哈药存在的问题集团总部没有对权属公司战略实施过程进行强有力的监控，无法规避相关风险集团总部没有对权属公司战略实施结果进行独立、科学的评估集团总部没有对发展规划及时制定调整方案集团总部对权属公司的业绩考核内容集中在年度销售额、利润等短期指标，缺少对长期发展的指标考核战略实施监控系统战略方案修订战略实施过程监控战略实施结果评估战略实施绩效考核改进方案信息来源：新华信哈药集团访谈研究建立规范的战略实施监控系统，能够促进集团战略的高效执行明确负调查表明，集团总部50％以上的员工认为集团战略执行力有待提高问题：

“你认为哈药集团战略是否得到了坚决有效的贯彻与执行？”（有效样本数量：75）集团总部员工对集团战略执行力的评价17%51%32%是否不知道信息来源:调查问卷调查表明，集团总部50％以上的员工认为集团战略执行力有待提高并且，集团总部不到三分之一的员工认为集团与各子公司之间战略协同良好，表明集团与各子公司的战略协同有待提高问题：

“你认为当前集团总部与子公司之间在制定集团战略上是否有良好的合作和协同？”（有效样本数量：74）集团总部员工对集团与子公司间战略协同的评价信息来源:调查问卷1%26%61%8%4%协同充分协同良好协同一般协同很差没有协同并且，集团总部不到三分之一的员工认为集团与各子公司之间战略协第四，集团规划发展部战略规划职能不突出，专职战略规划人员的缺乏与集团战略规划中心职能的重要性不符规划发展部部门职责不专，战略管理职能不突出中长期发展规划综合统计设备能源管理战略规划仅由一人兼任，与战略职能重要性不符规划发展部战略管理职能弱化信息来源：新华信哈药集团访谈研究安全工作招商引资与经济协作目标管理统计2人安全1人能源设备1人战略规划1人（副部长兼）第四，集团规划发展部战略规划职能不突出，专职战略规划人员的缺专职战略规划人员的培养与引入，能够更好地实现集团总部作为战略决策中心的功能定位企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略控制内外部环境分析业务单元战略年度目标与计划资源配置战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制强有力的战略管理部门专职战略规划人员的培养与引入，能够更好地实现集团总部作为战略第五，集团内部战略信息支持体系不健全，各职能部门对战略制定的信息支持程度有待提高战略信息相关部门部门信息内容信息支持体系存在的问题规划发展部经协部缺乏统一、明确的信息汇总处理部门缺少正式、高效的信息沟通渠道市场信息和集团信息没有形成规范报告缺乏竞争对手、上下游企业和相关行业的深层信息哈药集团资本运作类信息产业环境、动态等外部相关信息及集团高层关注领域的相关信息医药产业及集团产品研发类信息哈药集团资产管理类信息信息来源:哈药集团资料新华信哈药集团访谈研究股份经济协调部证券部信息中心科技开发部资产管理部哈药集团股份技改类信息各职能部门对规划发展部战略管理的信息支持有待提高第五，集团内部战略信息支持体系不健全，各职能部门对战略制定的对哈药集团战略管理的建议总结建立科学、系统的战略规划体系，保障战略制定的完整性与可行性建立完善的战略执行监控流程，对战略执行过程进行有效监控并对结果进行科学的评估和考核明确集团规划发展部的战略管理职能地位，剥离非战略管理类部门职责，加强专职战略规划人员的培养与引入合理设计信息管理流程，保障战略相关信息在集团内充分共享和顺畅沟通对哈药集团战略管理的建议总结建立科学、系统的战略规划体系，保企业管理诊断报告哈药集团管理模式问题综述哈药集团的法人治理结构尚需完善集团总部对下属公司的管理模式调整滞后于集团变革的步伐，成为制约哈药集团进一步发展的重要因素集团总部对下属公司的管理职能定位出现明显的缺位，部分重要管理职能缺失或者需要加强集团总部对下属公司的管理控制系统存在较大缺陷哈药集团管理模式问题综述哈药集团的法人治理结构尚需完善第一，哈药集团的法人治理结构尚需完善，首先表现在哈药集团虽然是国有独资有限公司，但没有设立董事会哈药集团董事长兼总经理总经理办公室规划发展部财务管理部资产管理部科技开发部三产经营公司人力资源部审计部法律法规部科研技术中心物业公司13个全资子公司哈药集团现行组织结构信息中心可能的负面影响应由董事会层面决策的问题只能由经理层代替决策重大问题的决策与出资人（国资局）缺少沟通，容易造成误解提出决策意见的经营层不承担责任董事长承担的责任过大没有设立董事会第一，哈药集团的法人治理结构尚需完善，首先表现在哈药集团虽然其次，哈药集团目前对于其权属公司大多沿袭传统的工厂式管理，没有通过完善采用法人治理结构进行管理集团总部权属公司经营层直接管理集团总部间接管理公司治理结构转变工厂式管理方式法人治理结构管理方式权属公司经营层法律上是所属关系管理上是上下级关系采取行政管理方式法律上是平等关系管理上是代理关系不能采取行政管理方式其次，哈药集团目前对于其权属公司大多沿袭传统的工厂式管理，没股东大会选任负责负责监督董事会监事会经理层负责选任监督选任股东大会选任负责监督董事会监事会经理层负责选任选任负责人员委派监督委派人员管理制度权属公司高管定期述职报告母公司监管/审计集团公司治理结构权属公司治理结构因此，为满足哈药集团“集团化”战略发展需要，集团应该通过完善集团总部和权属公司的法人治理结构、加强外派人员管理等措施，逐步建立规范的法人治理管理体系股东大会选任负责负责监督董事会监事会经理层负责选任监督选任股作为上市公司的哈药集团股份公司，已经建立了形式上比较规范的法人治理结构股东大会董事会董事会秘书总经理公共关系部经济协调部财务部证券部市场发展部人力资源部审计部法律法规部信息中心科研技术中心下属子公司及分公司监事会“三会一层”齐全作为上市公司的哈药集团股份公司，已经建立了形式上比较规范的法但是，为了适应未来的发展，哈药集团股份公司的法人治理结构仍然需要完善表现一：董事会构成比例不当表现二：董事会缺少参谋机构表现三：监事会不能有效的发挥监督和制衡功能表现四：独立董事的作用发挥有限法人治理结构问题表现但是，为了适应未来的发展，哈药集团股份公司的法人治理结构仍然哈药股份的法人治理结构问题，首先表现在董事会构成比例不当，执行董事占了一半以上执行董事9人独立董事2人集团国有派出董事4人其他股东派出董事1人可能的负面影响“内部人”控制公司所可能带来的消极影响对经营层监督力度不足而导致的经营风险增加信息来源：新华信哈药访谈研究哈药股份的法人治理结构问题，首先表现在董事会构成比例不当，执其次，表现在董事会缺少参谋机构，如战略发展委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等股东大会董事会监事会薪酬与考核委员会提名委员会战略发展委员会审计委员会董事会秘书董事会缺少参谋机构可能的负面影响董事会对公司战略规划缺乏有效规范的监督，评审和审查机制董事会缺乏科学，民主和合理的对董事和经营班子的审查，提名和任免机制董事会缺乏对董事和经营班子进行合理和有效的绩效考核和薪酬方案研究制订的机制董事会缺乏对公司内部审计制度与执行的监督机制，以及对公司内控制度的审查机制信息来源：新华信哈药访谈研究其次，表现在董事会缺少参谋机构，如战略发展委员会、提名委员会再次,表现在监事会不能有效地发挥应有的监督和制衡功能监事会主席:1人组织部部长监事会成员：3人工会主席人力资源部部长南方证券派驻代表可能的负面影响监事会成员大部分是从企业内部选聘的，不能保持应有的独立性，因而也就无法发挥其应有的监督和制衡功能。监事会组成信息来源：新华信哈药访谈研究再次,表现在监事会不能有效地发挥应有的监督和制衡功能监事会最后，表现在独立董事的作用发挥有限，不能对经理层的经营进行有效的监督

主要问题可能的负面影响两名独立董事分别是黑龙江中医药学院院长、黑龙江商学院会计学院副院长，分别是技术专家和经济学家两名独立董事在董事会仅占12.5%,未达到证监会规定的三分之一，属于弱势群体对独立董事缺乏评价、监督、激励机制技术专家和经济学家注重声誉，独立性和职业道德较高，但缺乏足够的时间和企业管理知识，很难对企业进行深入的了解，和对经理层的经营进行有效的监督在表决权优势与经营管理经验双重缺失的环境下，就会使独立董事在决策时处于从属地位，影响了独立董事的监督作用独立董事的权责利不对称,不能有效的发挥作用信息来源：新华信哈药访谈研究最后，表现在独立董事的作用发挥有限，不能对经理层的经营进行有大部分接受调查者也表示公司现行的治理结构并不完善信息来源:调查问卷员工对公司现行的治理结构的看法问题：您认同“哈药集团对下属公司治理结构比较完善”的说法吗？有效样本数量：77不同意55%中立30%同意6%非常赞同0%强烈反对9%大部分接受调查者也表示公司现行的治理结构并不完善信息来源:调第二，集团面临的战略调整以及产权改制将对集团现行的管理模式提出新的要求战略调整产权改制哈药集团将由目前的国有独资企业改制成为股权多元化的现代企业。集团股权改造后，集团的所有者和经营者将发生变化，将要求对集团总部定位和管理模式做出相应的调整。集团“十五规划”中提出“做大做强主业，优化发展相关产业”的战略思路，集团将进行相应的战略调整。集团战略调整之后，权属公司数量、各权属公司在集团战略中的地位都将发生变化，这些变化都对集团管理模式提出新的要求。新的集团管理模式第二，集团面临的战略调整以及产权改制将对集团现行的管理模式提哈药集团充分授权下的分权体制，适应了企业发展的需要，极大的激发了下属企业的主观能动性和创造力销售收入（亿元）29.343.166.556.766.50102030405060701998年1999年2000年2001年2002年销售收入始终居于行业前茅，其中2000年到2002年销售收入连续三年名列我国医药工业企业榜首哈药集团充分授权下的分权体制，适应了企业发展的需要，极大的激同时，还形成了一道无形的屏障，减少了政府机关、事业等单位的干预和影响，使企业领导人能够专注于企业的经营,对市场作出快速反应。。。工商局市政府市委人大政协税务局财政局哈药集团有限公司哈药集团股份有限公司哈药集团制药总厂哈药集团三精制药哈药集团制药四厂哈药集团制药六厂哈药集团中药二厂哈药集团世一堂制药厂哈药集团制药总厂哈药集团三精北方制药厂股份公司医药商业分公司股份公司药材分公司哈药集团制药总厂制剂厂哈药集团技术中心同时，还形成了一道无形的屏障，减少了政府机关、事业等单位的干但是，这种充分授权下的分权体制也带来了一系列问题，如集团公司的风险加大，集团内部存在比较严重的同业竞争等哈药集团有限公司哈药集团股份有限公司哈药集团三精制药哈药集团制药四厂哈药集团制药六厂哈药集团中药二厂哈药集团世一堂制药厂哈药集团制药总厂哈药集团三精北方制药厂股份公司医药商业分公司股份公司药材分公司哈药集团制药总厂制剂厂哈药集团技术中心哈药集团制药总厂没有法人地位可能的负面影响责权利不对称，下属企业有过大的决策权，但没有独立的民事责任，风险全部由股份公司来承担，会加大集团公司的风险下属企业之间出现同业竞争而难以协调（如葡萄糖酸钙，制药六厂与三精制药相互竞争）企业利润的上缴，挫伤了下属企业资本积累和合理使用的积极性企业没有法人地位，给下属企业的经营带来一定影响信息来源：新华信哈药访谈研究但是，这种充分授权下的分权体制也带来了一系列问题，如集团公司大多数员工也认为集团总部目前对下属公司管理是过多放权员工对集团总部对下属公司管理的看法问题：您认为哈药集团总部对下属公司管理？有效样本数量：77管的比较多4%管的比较适度26%管的少了点40%基本上不怎么管27%管的过多过死3%信息来源:调查问卷大多数员工也认为集团总部目前对下属公司管理是过多放权员工对集第三，集团总部对下属公司的管理职能定位出现明显的缺位，部分重要管理职能（战略管理、投资管理、财务管理等）缺失或者需要加强511844322214611261020406080100120战略制定和实施投资管理财务管理品牌管理人力资源管理企业文化管理采购、物流管理信息管理关联交易管理其他员工对集团总部管理职能的理解问题：您认为哈药集团总部应当在以下哪几方面对下属公司加强管理？有效样本数量：225信息来源:调查问卷第三，集团总部对下属公司的管理职能定位出现明显的缺位，部分重信息来源:调查问卷首先，只有19％的员工认为集团总部对下属公司战略制定与实施管理是合理的员工对集团总部目前对下属公司的战略管理的看法问题：您认为哈药集团总部目前对下属公司的战略制定与实施管理是否合理？有效样本数量：73合理18%中立44%不合理30%很不合理7%很合理1%信息来源:调查问卷首先，只有19％的员工认为集团总部对下属公其次，大多数员工认为集团总部对下属公司的投资管理不到位，需要改进员工对集团总部目前对下属公司的投资管理的看法问题：您认为哈药集团总部目前对下属公司的投资管理是否合理？有效样本数量：67合理22%中立35%不合理38%很不合理4%很合理1%信息来源:调查问卷其次，大多数员工认为集团总部对下属公司的投资管理不到位，需要最后，大多数员工认为集团总部目前对下属公司的财务管理应该加强员工对集团总部目前对下属公司的财务管理的看法问题：您认为哈药集团总部目前对下属公司的财务管理应？有效样本数量：73保持现状14%加大下放财务管理权0%加强管理86%信息来源:调查问卷最后，大多数员工认为集团总部目前对下属公司的财务管理应该加强第四，集团总部对下属公司的管理控制系统存在较大缺陷表现一：预算控制作为集团战略目标实现的手段没有发挥作用表现二：集团总部没有实现对资金的统一管理表现三：集团总部和下属公司之间缺乏高效的沟通机制表现四：集团总部对下属公司的管理缺少信息化手段的支持管理控制系统存在较大缺陷表现五：现行的管理制度和管理流程没有根据管理环境变化进行优化，而且得不到有效的执行第四，集团总部对下属公司的管理控制系统存在较大缺陷表现一：预首先，管理控制系统存在较大缺陷表现在预算控制作为集团战略目标实现的手段没有发挥作用计划编制控制业绩评价将计划用数量和表格形式反映出来形成预算将企业的总体目标和规划用文字说明使用预算指导、监督和调节经营活动使用实际数与预算相对比的报告作评价反馈反馈没有发挥作用预算管理过程信息来源：新华信哈药访谈研究首先，管理控制系统存在较大缺陷表现在预算控制作为集团战略目标实际上，只有18％的员工认为集团总部对下属公司的预算制定科学，执行较好信息来源:调查问卷员工对集团预算情况的看法问题：您认为哈药集团的预算情况是？有效样本数量：65预算制定较好，但执行较差33%预算制定不科学，主要靠拍脑袋12%虽然有预算，但预算太粗，不具备可执行性25%没有预算12%预算制定科学，执行较好18%实际上，只有18％的员工认为集团总部对下属公司的预算制定科学其次，管理控制系统存在较大缺陷表现在集团总部没有实现对资金的统一管理主要问题可能的负面影响集团没有成立统一的资金结算中心下属企业的资金各自管理成立结算中心的条件不具备，主要是缺少信息化手段集团不能有效控制资金流向不能利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高资金的使用效益

资金管理的风险越来越大信息来源：新华信哈药访谈研究其次，管理控制系统存在较大缺陷表现在集团总部没有实现对资金的再次，表现在集团总部和下属公司之间缺乏高效的沟通机制员工对集团总部目前对下属公司间的协调工作的看法问题：您认为哈药集团总部对下属公司间的协调工作是否到位？有效样本数量：76到位16%中立24%不到位47%很不到位12%很到位1%信息来源:调查问卷再次，表现在集团总部和下属公司之间缺乏高效的沟通机制员工对集还有，管理控制系统存在较大缺陷还表现在集团总部对下属公司的管理缺少信息化手段的支持主要问题可能的负面影响目前集团总部的信息部门不能有效地对全集团的信息化建设进行统一管理下属企业的信息化建设各自为战(如制药总厂上的是ORACLEERP,世一堂上的是浪潮ERP)基础数据管理工作需要加强(如全集团没有实现统一编码)全集团的信息化建设不能统一管理全集团没有统一的信息平台,信息不能实现共享集团总部对下属公司的管理缺少信息化手段的支持信息来源：新华信哈药访谈研究还有，管理控制系统存在较大缺陷还表现在集团总部对下属公司的管调查发现，虽然只有少数员工对企业信息化比较了解，但是大多数员工对认为企业信息化对公司很重要员工对企业信息化的了解程度问题：您对企业信息化的了解程度？有效样本数量：80比较了解25%了解一点60%基本不了解8%完全不了解3%非常了解4%信息来源:调查问卷员工对信息化建设重要性的认识问题：您觉得信息化建设对公司而言______？有效样本数量：81比较重要32%重要26%不重要5%根本不重要1%非常重要36%调查发现，虽然只有少数员工对企业信息化比较了解，但是大多数员并且，大多数员工认为目前的信息化水平不能满足集团管理的需要员工对公司目前的信息化水平的看法问题：您认为公司目前的信息化水平在多大程度上满足公司管理和业务的需求？有效样本数量：72完全满足1%基本满足22%某些方面不能满足63%完全不能满足14%超过0%信息来源:调查问卷并且，大多数员工认为目前的信息化水平不能满足集团管理的需要员最后，现行的管理制度和管理流程没有根据管理环境变化进行优化，已经明显不适应当前集团发展和管理需要员工对现行管理制度的理解问题：您是否同意“哈药集团总部管理制度健全、公正、合理”的说法？有效样本数量：75员工对现行管理流程的理解问题：您是否同意“哈药集团总部工作流程比较顺畅”的说法吗？有效样本数量：73不同意38%同意26%非常赞同0%中立29%强烈反对7%信息来源:调查问卷反对45%中立31%同意16%非常赞同1%强烈反对7%最后，现行的管理制度和管理流程没有根据管理环境变化进行优化，同时，现行的管理制度和流程基本上得不到有效的执行不同意61%中立19%非常赞同1%强烈反对7%同意12%员工对现行管理制度执行状况的理解问题：您是否同意“哈药集团总部制订的管理制度得到有效的执行”的说法？有效样本数量：74问题：您认为哈药集团目前面临的最大问题是什么（有效样本数量：82）信息来源:调查问卷同时，现行的管理制度和流程基本上得不到有效的执行不同意61%基于哈药集团的现状和未来发展需要，哈药需要建立一套企业实现长期战略目标的管理控制系统

财务的角度我们给股东带来何种回报？客户的角度我们以何种形象展现给客户？

内部管理的角度

我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？基于哈药集团的现状和未来发展需要，哈药需要建立一套企业实现长对哈药集团管理模式的建议总结

以集团的战略定位为导向，并结合集团的实际现状，对集团的管理模式进行重新设计完善集团总部和各权属公司的治理结构，建立科学、民主、有效的决策、监督和控制机制

完善和加强集团总部对下属公司的重要管理职能，如战略管理、投资管理、财务管理等

基于集团管理模式，建立以实现集团长期战略目标为导向的管理控制系统对哈药集团管理模式的建议总结以集团的战略定位为导向，并结合企业管理诊断报告哈药集团组织结构问题综述集团公司与股份公司组织混合，尚未实现证监会要求的五分开集团内部机构臃肿和人员冗余，因人设事、因人设岗、因人设机构的情况时有发生部门职责不合理，存在交叉和重叠部门职责和权力不匹配，存在有权无责，有责无权的情况集团内部缺乏高效的沟通机制，信息缺少公开化，工作信息不能很好共享，严重影响工作执行和沟通哈药集团组织结构问题综述集团公司与股份公司组织混合，尚未实现哈药集团为完善组织机构，做了很多扎实的基础工作《哈药集团有限公司重要工作运行程序和管理工作流程方案》《哈药集团有限公司、哈药集团股份各行政职能部门职能定位方案》信息来源:调查问卷98％的员工反映清楚本部门的工作职责实现97％的员工反映清楚与自己工作相关的业务流程分几个阶段实现97％的员工反映清楚自己的工作内容和工作目标哈药集团为完善组织机构，做了很多扎实的基础工作信息来源:调查但调查发现，多数员工认为集团目前的组织结构不合理，需要改进问题：你认为哈药集团目前的组织结构是否合理？有效样本数量：80员工对哈药集团目前组织结构的看法合理11%一般47%不合理34%很不合理8%非常合理0%信息来源:调查问卷但调查发现，多数员工认为集团目前的组织结构不合理，需要改进问第一，集团公司与股份公司组织混合，尚未实现证监会要求的五分开哈药集团股份有限公司公共关系部经济协调部财务部证券部市场发展部人力资源部审计部法律法规部信息中心科研技术中心哈药集团股份有限公司总经理办公室规划发展部财务部资产管理部科技开发部物业公司三产经营公司信息来源：新华信哈药访谈研究集团公司与股份公司共用五个部门即使形式上分开的部门，在实际工作中也存在着大量的集团、股份工作混杂现象第一，集团公司与股份公司组织混合，尚未实现证监会要求的五分开第二，总部机构臃肿和人员冗余12880实际员工数量理想员工数量48信息来源:调查问卷问卷调查统计分析，大多数员工认为合理的人数第二，总部机构臃肿和人员冗余12880实际员工数量理想员工数由于体制原因造成的因人设事、因人设岗、因人设机构等因素，必然导致组织机构臃肿和冗余人员增多薪酬和待遇完全跟着岗位走官本位思想严重，争当干部能进难出，能上难下，不犯错误，就不可能下调人员安排是要务大家都喜欢当干部当了干部很难被淘汰干部越来越多，有了干部就要安置相应的机构机构越来越多机构臃肿，冗余人员多现有体制干部多，难安置因人设事设岗设机构信息来源：新华信哈药访谈研究由于体制原因造成的因人设事、因人设岗、因人设机构等因素，必然第三，部门职责不合理，存在交叉和重叠经济协调部长远规划综合统计设备管理能源管理安全工作生产、计划质量管理技术改造技术管理环保管理规划发展部招商引资经济协作信息来源：新华信哈药访谈研究部门职能有重叠部门职责不合理第三，部门职责不合理，存在交叉和重叠经济协调部长远规划生产、调查表明，大多数管理层认为公司目前部门职责划分不清管理层对公司目前部门职责划分的看法问题：您认为公司目前部门职责划分明确吗？有效样本数量：26明确8%一般61%不明确27%非常不明确4%非常明确0%信息来源:调查问卷调查表明，大多数管理层认为公司目前部门职责划分不清管理层对公多数员工认为岗位职责设计的不合理或不清晰员工对目前岗位职责设计的看法问题：您觉得公司对您的岗位职责设计清晰么？有效样本数量：78信息来源:调查问卷清晰但不合理33%说不清18%不清楚6%不清楚也不合理6%清晰且合理37%多数员工认为岗位职责设计的不合理或不清晰员工对目前岗位职责设第四，部门职责和权力不匹配，首先表现在相当部分员工反映常常接到超出自己职责范围的工作任务员工对自己职责范围的看法问题：您是否同意“我常常接到超出我的职责范围的工作任务”？有效样本数量：7636%同意37%既不同意也不反对不同意20%强烈反对0%非常同意7%信息来源:调查问卷第四，部门职责和权力不匹配，首先表现在相当部分员工反映常常接其次表现在，相当一部分员工反映，属于自己职责范围之内的工作，自己却没有权力实施员工对自己职责与权利关系的看法问题：您是否认为属于自己职责范围之内的工作，自己却没有权力实施？有效样本数量：75同意27%中立32%不同意24%强烈反对1%非常同意16%信息来源:调查问卷其次表现在，相当一部分员工反映，属于自己职责范围之内的工作，第五，集团内部缺乏高效的沟通机制，信息缺少公开化，工作信息不能很好共享，严重影响工作执行和沟通主要问题可能的负面影响各个部门/个人掌握不同的信息信息不能互相交流不知情、不了解、不关心信息来源：新华信哈药访谈研究无法形成良好的沟通气氛容易造成工作沟通障碍无法实现公开监督第五，集团内部缺乏高效的沟通机制，信息缺少公开化，工作信息不组织结构存在的问题，应该遵循组织设计的“五项基本原则”来解决兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理效率高避免多头指挥和无人负责现象公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应以战略为核心的组织设计精干高效管理明确责权对等分工协作组织结构存在的问题，应该遵循组织设计的“五项基本原则”来解决在“五项基本原则”的基础上，新华信将进行深入研究和充分沟通，为集团总部设计出一套科学高效的组织机构方案公司战略环境因素公司发展阶段（规模/生命周期）信息化程度下属单位的独立性董事会监事会经理层××部××部××部权属公司哈药未来组织结构××中心××中心××中心××中心××部××部××部××部××部专业化透明软管流程化扁平化＋＋在“五项基本原则”的基础上，新华信将进行深入研究和充分沟通，对哈药集团组织结构的建议总结

基于新的管理模式，设计出一套适应集团现状和未来发展需要的组织结构集团公司与股份公司组织分离，实现证监会要求的五分开精简机构和人员，明确部门职责和岗位职责，做到责权利相匹配建立高效的沟通机制，促进工作执行和沟通

对哈药集团组织结构的建议总结

企业管理诊断报告哈药集团人力资源管理问题综述集团总部目前仍然沿袭传统的人事管理体系，没有建立现代人力资源管理体系，集团人力资源现状不容乐观集团总部缺少明确的人力资源发展规划，无法保证未来发展的人才需求集团总部缺乏科学完善的绩效管理机制，奖惩力度不够集团总部薪酬管理体制不合理，影响员工工作积极性集团总部人力资源开发体系不健全，员工知识更新不足哈药集团人力资源管理问题综述集团总部目前仍然沿袭传统的人事管哈药集团总部人力资源问题总体描述人力资源不符合发展需要无法有效开展考核无法有效进行薪酬/激励无法淘汰低效人员管理重叠、职能交叉因人设岗，工作因人分配员工知识、观念落后管理流程与职责不清部门没担负管理职能结构性沟通不畅工作效率低人员冗余，工作效率低，缺少积极性人力资源发展体系不健全无人力资源发展规划哈药集团总部人力资源问题总体描述人力资源不符合发展需要无法有第一，集团目前仍然基本延用传统机关和国有企业人事劳资管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系传统人事劳资管理现代人力资源管理人事档案管理工资福利管理招聘、培训管理退休、下岗人员管理人力资源规划人力资源吸引和招聘薪酬激励管理绩效考核管理人力资源培训和开发员工职业生涯管理第一，集团目前仍然基本延用传统机关和国有企业人事劳资管理体制传统管理体制缺乏活力，使得集团总部的人力资源现状不容乐观表现一：总部员工冗余，缺乏顺畅的人员流动机制表现二：总部人员年龄结构不合理表现三：普通员工对招聘、晋升等工作评价低表现四：集团科研人才流失现象较突出员工工作效率低下、积极性不高传统体制影响人力资源管理问题表现传统管理体制缺乏活力，使得集团总部的人力资源现状不容乐观表现首先，集团总部人员冗余，近70％的管理人员认为集团总部员工应该控制在80人以内工作不饱满效率低下人浮于事互相推诿员工冗余造成的问题信息来源：调查问卷管理人员对集团总部合理人数的看法问题：您理想中哈药集团总部合理的人员总数为？（有效样本数量：25）68%28%4%0%40－80人81－120人121－160人160人以上首先，集团总部人员冗余，近70％的管理人员认为集团总部员工应人员冗余的一个重要原因是哈药集团总部没有建立一个顺畅的人员流动机制，导致人员的“只进不出”信息来源：新华信哈药人力资源部资料统计1999－2004年集团总部人员流动情况统计1999年2000年2001年2002年2003－2004年合计人员流入6人5人4人28人2人45人人员流出5人3人1人2人6人17人哈药近几年流出人员中，14人退休，3人（业务骨干）主动辞职，无人被公司辞退。人员冗余的一个重要原因是哈药集团总部没有建立一个顺畅的人员流其次，集团总部人员年龄结构不合理，40岁以上的人员占到总人数的半数以上集团总部平均年龄以达到43.4岁，缺乏年龄结构合理的人才梯队，缺少年轻的储备干部，不利于集团未来的发展集团总部专业技术人员的年龄结构20.8%23.9%8.3%20.8%18.7%7.3%35岁以下36－40岁41－45岁46－50岁51－55岁56－60岁信息来源：人力资源部统计数据其次，集团总部人员年龄结构不合理，40岁以上的人员占到总人数再次，集团总部员工对集团人员招聘机制的透明度和合理性评价很低管理人员对公司招聘合理性的看法问题：您是否同意“公司的人员招聘计划是根据实际业务需要制定的”说法？（有效样本数量：23）信息来源：调查问卷管理人员对公司招聘透明度的看法问题：您是否同意“公司的人员招聘程序是透明公开的”说法？（有效样本数量：23）9%17%22%30%22%非常同意同意既不同意也不反对不同意强烈反对0%30%17%39%13%非常同意同意既不同意也不反对不同意强烈反对再次，集团总部员工对集团人员招聘机制的透明度和合理性评价很低同时，员工对晋升的公平性持很大的怀疑态度，某种程度上反映了中基层员工的士气低落员工对提拔晋升公平性的看法问题：您认为哈药集团在人事晋升选拔过程中？（有效样本数量：75）信息来源：调查问卷0%9%44%27%20%非常公正公正一般不公正极不公正员工对提拔晋升依据的看法问题：您认为公司对员工的提拔和晋升的主要依据是？（有效样本数量：122）8%9%11%18%24%30%0%5%10%15%20%25%30%35%学历其他资历业绩能力关系同时，员工对晋升的公平性持很大的怀疑态度，某种程度上反映了中最后，公司的人才流失现象严重，特别是青年科技骨干人员大量外流，对集团的长远发展带来巨大威胁2000年－2004年科技中心人员流动状况人员构成年龄构成82261017294041510110102030405060708090总数管理岗位科研岗位生产岗位其他调入人员调出人员科研岗位人才绝对数量上处于减少趋势，并且从相对比例看，流入人员中科研岗位仅占12％，流出人员中科研岗位却高达37.5％。34.15%40.24%24.39%1.22%27.50%65.00%7.50%00.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%20－30岁30－40岁40－50岁50岁以上调入人员调出人员人员流出中，40岁以下人员占到了92.5％；其中具有相当专业经验、年富力强的中青年骨干占到了65％。科研岗位的流出15人，全部都是40岁以下的骨干人员信息来源：科技中心提供的人员进出统计数据最后，公司的人才流失现象严重，特别是青年科技骨干人员大量外流第二，集团总部缺少明确的人力资源规划，无法保证企业未来发展对人才的需求“十五规划”涉及的人力资源问题“十五”期间重点工作－－人力资源部分毕业生招收目标高层次人才引进目标在职培训目标减员增效目标如何实现？分几个阶段实现？关键举措有哪些？需要哪些资源和条件？有人力资源发展目标，但缺少实现目标的措施规划信息来源：战略部资料第二，集团总部缺少明确的人力资源规划，无法保证企业未来发展对为支撑集团发展战略目标的实现，集团迫切需要制定详细明确的人力资源规划，对集团人力资源工作进行战略安排《科学的人力资源规划》集团内外部人力资源现状分析战略导向的详细人才需求分析与规划（人才数量、年龄、专业、经验、能力）员工职业发展计划人才外部引进计划（何时、以什么方式、通过什么渠道引进人才）人才内部培养计划（培训、进修、轮岗、助理职位等）人才保持计划（给予什么样的薪酬、职位）为支撑集团发展战略目标的实现，集团迫切需要制定详细明确的人力第三，集团总部缺乏有效的绩效管理机制，使得员工的工作业绩、工作能力和工作态度无法得到有效的衡量，导致对员工的奖惩、晋升淘汰缺乏科学基础哈药考核体系《干部考核工作方案》《总部奖金管理办法》考核范围仅局限在干部，没有包括全体员工考核是一次性行为，没有建立定期考核机制考核指标缺乏量化，与工作业绩联系不紧密考核结果无明确的奖惩机制保证考核内容仅仅局限在违纪和出勤打卡，无法考核员工的业绩、能力和态度考核部门不统一考核结果区分度不大，奖惩机制不明确考核体系问题考核执行效果考核结果没有公开考核没有奖惩考核失去权威性考核流于形式考核起不到激励约束的作用考核体系的严重缺陷，使得考核结果无法作为绩效管理体系的基础信息来源：人力资源部资料第三，集团总部缺乏有效的绩效管理机制，使得员工的工作业绩、工缺少科学的绩效管理体系，已经成为总部员工的最普遍共识集团面临的主要问题问题：您认为哈药集团目前面临的最大问题是什么？（有效样本数量：259）1010202122314163010203040506070缺少考核激励机制组织结构不合理制度执行不力管理制度不完善信息来源：调查问卷缺少科学的绩效管理体系，已经成为总部员工的最普遍共识集团面临80％的集团员工认为公司迫切需要建立新的绩效管理体系，作为整个人力资源管理工作的基础投入态度产出业绩指标转化过程能力员工绩效全面考核员工对建立新的绩效管理体系的看法问题：您是否认为公司迫切需要一个新的考核体系？（有效样本数量：76）18%64%14%1%1%非常同意同意既不同意也不反对不同意强烈反对信息来源：调查问卷80％的集团员工认为公司迫切需要建立新的绩效管理体系，作为整基于科学考核体系，哈药可以通过绩效管理循环，保证员工以公司目标为导向不断提高个人业绩，从而提高整个集团的运作效率绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审核结果应用——绩效结果反馈薪酬、奖金晋升、淘汰培训、教育……实施——计划执行任务指导任务变更岗位职责组织目标计划——目标设定任务分解沟通确认目前哈药集团总部的考核体系内容不全面，执行流于形式，导致考核结果不能得到有效的运用。更合理、切实的应用基于科学考核体系，哈药可以通过绩效管理循环，保证员工以公司目第四，集团总部薪酬体系的陈旧和不合理，已经严重影响了员工的积极性中基层薪酬水平低总部中基层员工普遍认为薪酬水平与同行业企业、集团内企业相比较低总部中基层员工普遍认为目前的工资收入无法体系个人的岗位价值和贡献薪酬结构陈旧集团总部仍然沿用陈旧的薪酬结构，没有建立激励性与归属感相结合的薪酬结构薪酬差距不合理中基层收入差距不合理体脑劳动收入水平倒挂，职能部门员工意见很大薪酬与绩效相关度低“大锅饭”的收入分配机制，挫伤了骨干员工的积极性薪酬仅仅与行政级别挂钩，没有建立专业人员的薪酬提升机制总部薪酬体系问题分析公司员工工作积极性降低第四，集团总部薪酬体系的陈旧和不合理，已经严重影响了员工的积调查问卷表明，公司对薪酬管理的意见集中在上述四个方面问题：您认为哈药集团目前薪酬激励制度中最严重的问题是？（有效样本数量：192）信息来源：调查问卷集团薪酬体系面临的主要问题2%6%9%22%30%32%0%5%10%15%20%25%30%35%其他薪酬调整随意薪酬没有拉开合理的差距薪酬结构不合理薪酬与绩效相关度低薪酬整体偏低调查问卷表明，公司对薪酬管理的意见集中在上述四个方面问题：信首先，中基层员工普遍认为薪酬水平偏低，这严重影响了公司员工，特别是中层管理人员的工作积极性信息来源：调查问卷员工对薪酬水平与同行业比较的看法问题：与同行业的其他企业相同的职位相比，您得到的报酬？（有效样本数量：77）0%3%8%62%27%远远高出较高差不多较低远远低于员工对薪酬合理性的看法问题：您是否同意“目前的工资收入没有充分体现岗位价值和个人贡献”？（有效样本数量：80）30%56%8%6%0%非常同意同意既不同意也不反对不同意强烈反对持“远远低于”态度的中层员工比例高达48%持“非常同意”态度的中层员工比例高达48%首先，中基层员工普遍认为薪酬水平偏低，这严重影响了公司员工，其次，集团总部薪酬结构陈旧，薪酬体系不科学信息来源：员工访谈、人事部工资数据某职能部门部长薪酬结构42%30%11%8%4%4%3%年终奖基础工资七项补贴职务工资浮动工资误餐费奖金1、基础工资与学历、司龄、能力都无关2、补贴名目繁多，平均主义3、职务工资比重过低4、年终奖比重过高，与企业绩效无关薪酬结构存在的主要问题5、月奖金与浮动工资与个人绩效无关6、企业工资设置不合理工资结构根本不具有任何战略导向，也起不到激励作用其次，集团总部薪酬结构陈旧，薪酬体系不科学信息来源：员工访谈因此，哈药总部迫切需要建立新的、完善的薪酬结构体系，新的薪酬体系要能提高员工的满意度和归属感薪酬福利体系基本工资年功工资职务工资月度绩效奖特殊贡献奖年终分红薪酬福利工资奖金法定福利公司福利工资结构考虑因素能力稳定性职责绩效成果安全感归属感举例因此，哈药总部迫切需要建立新的、完善的薪酬结构体系，新的薪酬再次，中基层员工的薪酬差距过小，既导致中层管理人员意见很大，同时也影响了中层和骨干业务人才的奋斗欲望2004年某月总部员工月收入分析279222032580216625701750050010001500200025003000正部最高正部最低副部最高副部最低员工最高员工最低过小的薪酬差距，根本无法体现中层管理岗位的巨大工作责任，也不能表达公司对关键人才的岗位价值的认同调查问卷表明：100％的中层管理人员认为收入没有体现岗位价值和个人贡献；仅有5％的中层管理人员对收入水平感觉满意。信息来源：人事部工资数据再次，中基层员工的薪酬差距过小，既导致中层管理人员意见很大，另外，体脑劳动收入倒挂是员工在访谈经常提到的问题，这在很大程度上挫伤了职能部门的工作积极性信息来源：人事部工资数据195922032225232523272437180019002000210022002300240025005位业务骨干人员平均收入审计部部长财务部部长战略部部长7位司机平均收入资产管理部部长哈药集团某月月薪对照表注：7位司机样本随机抽取，5位业务骨干样本包括了高级会计师、工程师、董事长秘书、中药师、主管药师直接体现了公司薪酬机制不能反映岗位的实际贡献与价值无法体现公司对关键人才的重视，不利于形成全公司重视人才的氛围挫伤知识型员工的积极性和忠诚度另外，体脑劳动收入倒挂是员工在访谈经常提到的问题，这在很大程最后，公司没有建立专业的职业发展通道，员工薪酬提升仅与行政级别提高挂钩，导致专业人才不得不向“官本位”方向发展“集团太注重级别，一个企业级别毕竟有数，专业发展渠道少”“没有明确的周期来确定骨干员工的晋升和发展问题，我们不清楚自己什么时候会得到提拔”“技术人员职称没被采纳”“没有晋升标准，也没有规范的制度说明”访谈信息职能管理人员专业技术人员其他人员晋升＝相应待遇行政级别高级工程师工程师技术员高级技师技师技工信息来源：员工访谈最后，公司没有建立专业的职业发展通道，员工薪酬提升仅与行政级第五，哈药集团迫切需要建立完善的人力资源开发体系，这首先要求哈药集团完善集团的培训机制，加强培训力度员工对培训力度的看法问题：您在哈药集团接受培训的情况？（有效样本数量：81）信息来源：调查问卷超过50％的总部员工认为已开展的培训对自己的工作帮助“非常大或较大”，说明公司还要进一步加强培训力度人力资源部目前还不能配备专人分管培训工作，也无法建立专门的培训基地，今后的职能需要大力加强0%4%43%37%16%非常多较多一般很少没有第五，哈药集团迫切需要建立完善的人力资源开发体系，这首先要求其次，集团需要建立员工职业发展规划，这样不仅可以提高员工工作积极性，同时也为集团引进、培养和留住人才提供条件实现集团发展战略和员工个人目标员工职业发展计划员工实现自我价值知识和技能提升公司吸引和保留人才培养关键岗位人才双赢人员发展专业人才管理人才其次，集团需要建立员工职业发展规划，这样不仅可以提高员工工作最后，建立集团内部人才市场，实现集团内部的人才的模拟市场化流动，可以极大的提高人才能力贡献空间，实现“人尽其才，适才适所”外部人才市场集团人力资源部－虚拟人才市场集团利润中心集团职能部门集团事业部门模拟市场化的人才内部流动，可以极大的创造集团的整体优势，为实现集团的“大而强”打下基础最后，建立集团内部人才市场，实现集团内部的人才的模拟市场化流对哈药集团人力资源管理的建议总结制定科学、细致、战略导向的集团人力资源发展规划建立完善的绩效管理体系，并制定配套的激励方案建立符合哈药特点、体现岗位价值和员工贡献的现代薪酬管理体系加强人力资源管理部门的职能，从培训机制、职业发展规划和内部人才市场三个方面完善集团人力资源开发体系对哈药集团人力资源管理的建议总结制定科学、细致、战略导向的集完完企业管理诊断报告（高层讨论版）2004年3月企业管理诊断报告2004年3月报告说明1、本报告是新华信对哈药集团管理方面所作出的初步诊断，并对存在的问题提出的相应建议和意见；2、随着项目的进展和对哈药集团了解的深入，新华信可能会修正这些论断，并形成最终的诊断报告及具体的实施方案；3、本报告旨在从管理的角度对哈药集团进行分析判断，报告结论不针对任何部门和个人。报告说明1、本报告是新华信对哈药集团管理方面所作出的初企业管理诊断报告第一阶段工作进度阶段一阶段二阶段三宣讲与培训项目启动内部访谈管理诊断薪酬体系设计战略明晰考核体系设计管理模式设计与组织调整二期汇报中期汇报周12345678第一阶段工作进度阶段一阶段二阶段三宣讲与培训项目启动内部访谈在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解哈药集团目前存在的问题1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷从内部重点收集哈药集团的年度报告、战略规划、组织结构与人员状况、薪酬体系、考核制度等相关资料对哈药集团的中高层管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题针对公司战略、集团管理、组织设计、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析。在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种2004年3月2日至10日，新华信对哈药集团近全部的中高层管理人员进行了集中访谈，了解集团管理的主要问题信息来源：新华信哈药集团访谈统计高层管理人员中层管理人员基层管理人员合计访谈人数5242312004年3月2日至10日，新华信对哈药集团近全部的中高层管7月8日向集团公司、集团股份公司发放管理调查问卷100份，有效问卷回收率83份，问卷分析具有代表性管理调查问卷发放回收情况表高层管理人员中层管理人员基层管理人员和员工合计发放问卷份数103258100回收问卷份数5215783信息来源：新华信哈药问卷发放回收情况统计7月8日向集团公司、集团股份公司发放管理调查问卷100份，有在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确的把握问题奠定了基础信息来源：新华信哈药资料统计序号资料分类数量12001年及2002年中国医药行业年鉴8册21998－2003年上半年哈药集团股份年报6册31999－2003年上半年哈药集团财务状况资料36页4哈药集团管理基础工作规范汇编6册51998—2004年公司各年度工作计划、总结

7份6哈药集团“十五”发展规划1册7哈药集团CI手册2册8哈药集团党委基础材料汇编4册9关于国内部分大型企业集团管理模式及运行机制的调研报告14页10关于对石药等三家企业集团调研情况的汇报12页11哈药集团股份投资价值分析材料27页12哈药集团宣传材料若干13关于工资、考核、培训、人员流动统计6份在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面企业管理诊断报告自1997年以来，哈药集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经成为医药行业的领导者010203040506070801997199819992000200120022003销售额（单位：亿）00.511.522.533.544.551997199819992000200120022003利润额(单位：亿）信息来源：哈药集团财务合并报表哈药集团财务指标台账哈药集团04年工作会议材料自1997年以来，哈药集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经成为在生产、营销、管理等各个方面，哈药集团都取得了令人瞩目的成绩生产能力产品种类集团品牌管理机制形成了七大生产基地，主要产品产量居国内前列，03年实现工业总产值145.5亿元拥有丰富的产品种类，涵盖了抗生素、中药、保健品、生物制药等主要领域培育了多个全国知名的品牌，主要品牌的知名度居国内前列创造了对下属分厂的授权制经营管理模式，极大地提高的集团的活力和基层的创新精神信息来源：哈药集团04年工作会议材料哈药集团“十五”发展规划新华信哈药访谈研究注：根据北京某医药咨询信息公司2003年12月对医药行业知名度的抽样调查，在知名度前十位的医药企业中，哈药集团占据了两名，在前二十位的医药产品中，哈药集团拥有四种。在生产、营销、管理等各个方面，哈药集团都取得了令人瞩目的成绩哈药在过几年中，积累了丰富的成功经验，其成功要素需要进一步总结和继承哈药集团领导集体英明的战略决策，使得集团充分把握了战略性成长机会高速发展哈药集团培养了一支优秀的企业家队伍，带领集团各企业在激烈的市场竞争立于不败哈药集团创造性的运用了授权体制，极大的激发了集团成员企业的积极性哈药集团出色的营销运作，极大的提升了企业和产品的知名度战略决策企业家群体灵活机制市场营销集团的成功要素，需要进一步继承哈药在过几年中，积累了丰富的成功经验，其成功要素需要进一步总调查表明，集团总部大部分员工对哈药集团的未来抱有很大的信心问题：“您认为哈药集团的发展前景如何？”（有效样本数量：78）集团总部员工对哈药集团发展前景的评价22%52%23%3%非常有前途比较有前途一般前途黯淡信息来源:调查问卷调查表明，集团总部大部分员工对哈药集团的未来抱有很大的信心问但是近几年，相对于中国医药行业的整体稳步发展，哈药集团的步伐有些滞后，处于发展高峰期后的徘徊阶段0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%2000200120022003利润增长率-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%2000200120022003销售增长率信息