企业经济管理-领导行为理论课件

领导行为理论领导行为理论1二维构面理论二维构面理论2

俄亥俄州立大学的二维构面理论又称“领导双因素模式”，是美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西和他的同事从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究一：定义俄亥俄州立大学的二维构面理论又称“领导双因素模式3领导行为可以利用两个构面加以描述：①关怀所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。②定规所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。

二：划分领导行为可以利用两个构面加以描述：二：划分4领导行为维度分析两维模式与领导四分图——抓组织：即以工作为中心——关心人：即以人际关系为中心低高高关心人抓组织低组织低关心人高组织高关心人高组织低关心人低组织高关心人领导行为四分图领导行为维度分析两维模式与领导四分图低高高关心人抓组织低组5高关怀低定规的领导者

该种领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳，这是一个较仁慈的领导者。低关怀高定规的领导者

该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一个较为严厉的领导者。三：领导方式高关怀低定规的领导者三：领导方式6低关怀低定规的领导者该种领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一个无能、不合格的领导者。高关怀高定规的领导者该种领导者并不总是产生积极效果.在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。

企业经济管理-领导行为理论7

一般来说，中国企业的领导者采取的领导行为是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。四：总结一般来说，中国企业的领导者采取的领导行为是高关8管理方格理论管理方格理论9诞生：管理方格理论（ManagementGridTheory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克（RobertR•Blake）和简•莫顿（JaneS•Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。

诞生主要内容：为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

主要内容&诞生：管理方格理论（ManagementGridTheo10布莱克和莫顿领导方格图：9*9管理方格1·99·95.51·19·1987654321123456789员工导向工作导向布莱克和莫顿领导方格图：9*9管理方格1·99·95.511最为典型的五种风格1.1无力的管理（贫乏型管理）：领导者以最小的努力程度完成必须做的工作，以维持组织的存续和成员的身份；9.1权力与服从的管理（任务型管理）：由于工作条件的安排达到高效运作，使人的因素降到最低限度，领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气；1.9乡村俱乐部型管理：对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调，领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务和效率5.5组织与人平衡式的管理（中庸之道型管理）：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气，使组织的绩效有实现的可能；9.9团队型管理：工作完成来自于员工的贡献，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互依赖，创造了信任和尊重关系，形成了一种共生共荣、和谐舒畅的格局，领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。最为典型的五种风格1.1无力的管理（贫乏型管理）：领导者以最125.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。大弧度钟摆

还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；一些其他的风格5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；13研究结果布莱克管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。

研究结果布莱克管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个14领导的连续流理论领导的连续流理论15坦南鲍姆和施密特在1958年提出的该理论按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度把领导模型看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为左端，以高度放手、间接控制为右端。当然，这两个极端不是绝对的，二者都有一定的限度。即使专权的领导，也不能不让下属保持一点自由度。他们认为并没有一种领导风格总是正确的，也没有一种总是错误的。领导的连续流理论坦南鲍姆和施密特在1958年提出的该理论按照领导16领导的连续流理论以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行为

领导权力的运用(主管人员自由区)

下属的自主范围(非主管人员自由区)领导者作出决策由下属执行领导者作出并向下属推销决策领导者作出决策并允许提出问题领导者提出决策设想交下属讨论修改领导者提出问题征求意见后作出决策领导者规定界限由团体作出决策领导者允许下属在规定界限内行使决策权领导的连续流理论以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行为17

他们认为，领导方式的选择取决于三方面的因素：（1）领导者本身。如价值观念、思想体系、对下属的信任、性格爱好和在不确定环境中的安全感；（2）下属方面。如下属的期望；（3）环境。如组织的类型、问题的性质和时间的压力。在已知这些因素的情况下，就可以沿着一条从“以领导为中心”到“以下属为中心”的连续流，来仔细观察领导行为。他们认为，领导方式的选择取决于三方面的因素：18权变理论权变理论19权变管理没有一成不变的、普遍适用的“万能的”管理理论和方法。一、基本思想

1、背景

2、基本思想——白猫黑猫理论

3、基本理论框架二、典型的权变管理模型三、权变理论在实践中的成就权变管理没有一成不变的、普遍适用的“万能的”管理理论和方20背景——二战后的经济环境①、科技进步②、世界贸易③、企业竞争④、企业组织形式和管理方法的多样化

传统的：强调物资、技术、规章制度的管理不适应；忽视人的作用、忽视了人的多种需要，导致的是不能真正调动人的积极性。背景——二战后的经济环境①、科技进步21理论研究1965年菲德勒，《让工作适合管理者》1970年劳伦斯与洛希，《组织结构与设计》1970年《超Y理论》，《哈佛商业评论》1976年劳伦斯与洛希，《组织与环境》1979年卡斯特和罗森茨韦克，《组织与管理——系统与权变的观点》1974年罗伯特·豪斯，“领导的路径——目标理论”，载于《领导的权变方法》，J·G·亨特，超Y理论理论研究1965年菲德勒，《让工作适合管理者》22理论首先由卡曼（K·Korman）提出，后由何塞（Paul·Hersey）和布兰查（Banchard）进一步发展。该理论认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。概念涉及任务行为、关系行为，领导方式有：命令式、说服式、参与式和授权式。根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论图。领导的生命周期理论理论首先由卡曼（K·Korman）提出，后由何塞（Paul23成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。任务成熟度是一个人具有无须别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验的程度。心理成熟度是指一个人能自觉地去做，而无须外部的激励，则认为他有较高的心理成熟度。成熟度的四个等级：M1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信；天赋时忙取；M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；M3：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机；M4：下属能够而国愿意去做领导要他们做的事。成熟度成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。任务成24任务行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度。由这两者何塞和布兰查提出了任务行为、关系行为任务行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，关系行为25①命令式（高工作——低关系）：领导者对下属进行分工，指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。②说服式(高工作——高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。③参与式（低工作——高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。④授权式（低工作——低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作,完成任务。领导方式①命令式（高工作——低关系）：领导者对下属进行分工，26领导生命周期图领导生命周期图27目标一途径理论是由豪斯（RobertJ．House）等人提出的。该理论认为只有当员工确切地知道如何达成组织目标时才能起到激励作用，领导应指明达成目标的途径。（领导行为、环境变量）目标一途径理论通常变量环境变量最后结果领导行为支持指导以成就为目标下属的特点任务的特点工作绩效工作满足感目标一途径理论是由豪斯（RobertJ．House）等人提28指示性的领导行为。让下属明确任务的具体要求，怎么做，及安排好工作日程，决策都由领导作出。支持型领导行为。与下属友善相处、领导平易近人、关心下属的福利、公平待人。参与型领导行为。与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。成就导向型领导行为。提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表示出充分的信心。途径——目标理论认为领导人的风格和行为是能改变的，并使之适应于特定的情景。①领导行为指示性的领导行为。让下属明确任务的具体要求，怎么做，及安排好29途径——目标理论提出领导方式要适应情景因素。个人特点：下属对自身能力的认识、控制轨迹环境特点：任务结构、职权制度和工作群体②情景因素途径——目标理论提出领导方式要适应情景因素。②情景因素30下属对自身能力的认识。假如下属认为自己能力不强，则他们更喜欢指令型领导；自视甚高，则可能对指令型的领导行为表示愤懑。控制轨迹也属个性特征。持受内因控制认识的个人相信一切结果都是通过自身的努力和行为所产生的；持受外因控制认识的个人则往往把发生的结果归因于运气、命运或“制度”。相信内因决定论的人喜欢参与型的领导行为，相信外因决定论的人则宁可指令型的领导。个人特点下属对自身能力的认识。个人特点31任务结构明确时，如采用指令型领导行为效果就差，对于一些很平常的工作，人们并不需要其上司老是喋喋不休地吩咐如何去做；正式职权制度是另一个重要的环境特点，如果正式职权都规定得很明确，则下属会更欢迎非指令性的领导行为；工作群体的性质也会影响适当的领导行为，如果工作群体为个人提供了社会上的支持和满足，则支持性的领导行为就显得多余了；反之，个人则会从领导人那里寻求这类支持。环境特点任务结构明确时，如采用指令型领导行为效果就差，对于一些很平常32谢谢！谢谢！33领导行为理论领导行为理论34二维构面理论二维构面理论35

俄亥俄州立大学的二维构面理论又称“领导双因素模式”，是美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西和他的同事从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究一：定义俄亥俄州立大学的二维构面理论又称“领导双因素模式36领导行为可以利用两个构面加以描述：①关怀所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。②定规所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。

二：划分领导行为可以利用两个构面加以描述：二：划分37领导行为维度分析两维模式与领导四分图——抓组织：即以工作为中心——关心人：即以人际关系为中心低高高关心人抓组织低组织低关心人高组织高关心人高组织低关心人低组织高关心人领导行为四分图领导行为维度分析两维模式与领导四分图低高高关心人抓组织低组38高关怀低定规的领导者

该种领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳，这是一个较仁慈的领导者。低关怀高定规的领导者

该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一个较为严厉的领导者。三：领导方式高关怀低定规的领导者三：领导方式39低关怀低定规的领导者该种领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一个无能、不合格的领导者。高关怀高定规的领导者该种领导者并不总是产生积极效果.在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。

企业经济管理-领导行为理论40

一般来说，中国企业的领导者采取的领导行为是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。四：总结一般来说，中国企业的领导者采取的领导行为是高关41管理方格理论管理方格理论42诞生：管理方格理论（ManagementGridTheory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克（RobertR•Blake）和简•莫顿（JaneS•Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。

诞生主要内容：为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

主要内容&诞生：管理方格理论（ManagementGridTheo43布莱克和莫顿领导方格图：9*9管理方格1·99·95.51·19·1987654321123456789员工导向工作导向布莱克和莫顿领导方格图：9*9管理方格1·99·95.544最为典型的五种风格1.1无力的管理（贫乏型管理）：领导者以最小的努力程度完成必须做的工作，以维持组织的存续和成员的身份；9.1权力与服从的管理（任务型管理）：由于工作条件的安排达到高效运作，使人的因素降到最低限度，领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气；1.9乡村俱乐部型管理：对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调，领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务和效率5.5组织与人平衡式的管理（中庸之道型管理）：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气，使组织的绩效有实现的可能；9.9团队型管理：工作完成来自于员工的贡献，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互依赖，创造了信任和尊重关系，形成了一种共生共荣、和谐舒畅的格局，领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。最为典型的五种风格1.1无力的管理（贫乏型管理）：领导者以最455.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。大弧度钟摆

还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；一些其他的风格5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；46研究结果布莱克管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。

研究结果布莱克管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个47领导的连续流理论领导的连续流理论48坦南鲍姆和施密特在1958年提出的该理论按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度把领导模型看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为左端，以高度放手、间接控制为右端。当然，这两个极端不是绝对的，二者都有一定的限度。即使专权的领导，也不能不让下属保持一点自由度。他们认为并没有一种领导风格总是正确的，也没有一种总是错误的。领导的连续流理论坦南鲍姆和施密特在1958年提出的该理论按照领导49领导的连续流理论以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行为

领导权力的运用(主管人员自由区)

下属的自主范围(非主管人员自由区)领导者作出决策由下属执行领导者作出并向下属推销决策领导者作出决策并允许提出问题领导者提出决策设想交下属讨论修改领导者提出问题征求意见后作出决策领导者规定界限由团体作出决策领导者允许下属在规定界限内行使决策权领导的连续流理论以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行为50

他们认为，领导方式的选择取决于三方面的因素：（1）领导者本身。如价值观念、思想体系、对下属的信任、性格爱好和在不确定环境中的安全感；（2）下属方面。如下属的期望；（3）环境。如组织的类型、问题的性质和时间的压力。在已知这些因素的情况下，就可以沿着一条从“以领导为中心”到“以下属为中心”的连续流，来仔细观察领导行为。他们认为，领导方式的选择取决于三方面的因素：51权变理论权变理论52权变管理没有一成不变的、普遍适用的“万能的”管理理论和方法。一、基本思想

1、背景

2、基本思想——白猫黑猫理论

3、基本理论框架二、典型的权变管理模型三、权变理论在实践中的成就权变管理没有一成不变的、普遍适用的“万能的”管理理论和方53背景——二战后的经济环境①、科技进步②、世界贸易③、企业竞争④、企业组织形式和管理方法的多样化

传统的：强调物资、技术、规章制度的管理不适应；忽视人的作用、忽视了人的多种需要，导致的是不能真正调动人的积极性。背景——二战后的经济环境①、科技进步54理论研究1965年菲德勒，《让工作适合管理者》1970年劳伦斯与洛希，《组织结构与设计》1970年《超Y理论》，《哈佛商业评论》1976年劳伦斯与洛希，《组织与环境》1979年卡斯特和罗森茨韦克，《组织与管理——系统与权变的观点》1974年罗伯特·豪斯，“领导的路径——目标理论”，载于《领导的权变方法》，J·G·亨特，超Y理论理论研究1965年菲德勒，《让工作适合管理者》55理论首先由卡曼（K·Korman）提出，后由何塞（Paul·Hersey）和布兰查（Banchard）进一步发展。该理论认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。概念涉及任务行为、关系行为，领导方式有：命令式、说服式、参与式和授权式。根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论图。领导的生命周期理论理论首先由卡曼（K·Korman）提出，后由何塞（Paul56成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。任务成熟度是一个人具有无须别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验的程度。心理成熟度是指一个人能自觉地去做，而无须外部的激励，则认为他有较高的心理成熟度。成熟度的四个等级：M1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信；天赋时忙取；M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；M3：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机；M4：下属能够而国愿意去做领导要他们做的事。成熟度成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。任务成57任务行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度。由这两者何塞和布兰查提出了任务行为、关系行为任务行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，关系行为58①命令式（高工作——低关系）：领导者对下属进行分工，指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。②说服式(高工作——高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。③参与式（低工作——高关