某省电信公司人力资源管理培训

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人力资源管理培训招聘与配置主题目录1.招聘需求分析2.招聘准备3.招聘实施4.离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望1.招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定招聘环境分析外部环境分析经济环境：经济周期经济结构区域经济发展产品/服务市场：市场需求市场预期市场竞争结构劳动力市场供求关系：总量分析结构分析技术进步：减少数量需求提高质量需求政策法规：遵循规则防止纠纷避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格手段待遇招聘环境分析招聘内部环境分析企业战略——防御型战略——维持市场份额和产品结构探索型战略——开拓市场空间技术产品创新分析型战略——保持稳定调整结构企业文化组织结构管理风格招聘制度的修订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的招聘计划招聘实施办法招聘工具文件招聘制度修订主要根据——外部环境变化组织条件变化人力资源状况招聘规划的原则和程序

原则——充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益程序——获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案—明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出短缺调整政策：内部调剂临时加班对外招聘工作外包借调租赁组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析——用人所长根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析——难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩——留住与重用低能高绩——培训提高高能低绩——激励约束低能低绩——培训整改人事调整招聘需求确定定组织创设，吸吸收人力组织业务发展展与扩张，增增加需求组织人力资源源自然减员，，递补空缺（退休、辞职职、解聘、工工伤死亡、休休假等）现有人力资源源配置不合理理，结构调整整2.招聘准备备工作工作分析工作说明书招聘程序招聘计划与策策略招聘渠道比较较招聘信息发布布招聘准备的基基本工作工作分析（职职务分析）胜任能力（任任职条件）分分析招聘程序设计计招聘计划编制制招聘策略安排排招聘渠道分析析与选择工作分析的基基本流程1.准备阶段段：确定目标与重重点制定定总体实施方方案收集和分析有有关资料外部资料：国家职业分类类标准相相关同类组织织资料内部资料：组织机构图部部门职能权责责分配表工作流程图工工作说明岗位位描述工作分析的基基本流程2.实施阶段段：人员沟通协调调制定实施操作作计划实际收集和分分析工作信息息3.结果形成成阶段：审核确认工作作信息编编制制职务说明书书4.应用反馈馈阶段：职务说明书的的使用培训使用职务说明明书的反馈与与调整确定工作分析析的目标和侧侧重点空缺岗位招聘聘员工确定绩效考核核标准确定薪酬体系系制定培训开发发计划工作分析目的的与调查项目目的关系工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作危险性工作描述任职资格要求制定培训开发计划确定薪酬体系工作绩效评估工作分析目的的与调查项目目的关系现场观察法：：直观形形象偶然然性仅适用于有形形劳动面谈法：弹性性生动难难以定量量分析问卷调查法：：全面可可以定量分析析不够生动具体体工作日志：具具体全面面详细分分析工作作量大典型事件法：：典型定定性定量量水平差工作分析方法法的选择根据分析目标标：任职条件适宜宜定性薪资设计需要要定量根据岗位特点点：有形劳动适用用观察隐性劳动使用用问卷、访谈谈根据实际条件件：时间、经费、、人员的数量量与水平工作分析的角角度:6W1HWhat—工工作内容（职职责任务务）Who—责任任者（任职资资格条件）For-whom（所所属部门直直接上级）Where（（工作场所位位置）When（工工作时间）Why（理由由）How（工作作方式工工具设备）工作说明书的的内容工作标识：职职务名称、编编号、所属部部门、地点、、直接上级工作综述：工工作的性质、、主要特征、、范围和责任任工作活动和程程序：工作任任务的具体描描述工作条件和物物理环境：设设备、工具、、温度、湿度度、照明、噪噪声、劳动安安全保护工作关系社社会环境：：企业文化、、人际关系工作说明书的的内容工作权限：权权力的类型、、大小和自由由度工作标准：数数量、质量、、时间、成本本效益等聘用待遇条件件：工时、薪酬福福利、晋升机机会、培训机机会任职资格：年年龄、学历、、专业、工作作经验、体能、智能、、心理品质、、兴趣特长培训要求：知知识、技能、、态度、行为为规范等职业路线：晋晋升、转换、、降职等工作说明书的的编写要求清晰具体体准确完整整简短规范范胜任能力分析析关键胜任能力力因素：认知（学习））能力、工作作风格、人际际交往（沟通通协调、团队队合作）能力力胜任能力分析析步骤：根据工作需要要发现胜任特特征界定胜任特征征因素的内涵涵与水平评估胜任特征征水平招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析工作特征分析招聘计划编制招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估成本效益评估整改措施研究招聘计划与招招聘策略招聘计划的内内容：人员需求清单单招聘聘信息发布的的时间和渠道道招聘组织人选选招聘聘测试方法招聘费用预算算招聘聘工作进度招聘广告样稿稿招聘聘表格工具招聘策略内容容：招聘人员的组组成与资格招聘渠道的选选择招聘测试方法法和工具的设设计招聘时间、地地点的选择招聘渠道分析析与选择内部招聘：自荐他人人推荐组组织推荐外部招聘：报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场场学校内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性招聘渠道挑选选步骤分析单位的招招聘要求分析招聘人员员特点确定合适的招招聘来源选择适用的招招聘方法选择对应的媒媒体发布信息息收集应聘者资资料猎头公司工作作程序接受客户委托托分析客户需要要搜寻目标候选选人对目标候选人人进行接触和和测评向客户提交候候选人的评价价报告安排客户与候候选人的面谈谈待双方签约后后收取佣金跟踪服务与替替换人选佣金一般为客客户选定人才才的年薪的30%左右。。招聘渠道比较较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘信息的文文稿和媒体发发布文稿内容：清楚、简洁、、重点突出、、引人关注、、有吸引力媒体选择：根据媒体特点点：地方报纸专专业杂杂志广广播电视视互互联网络根据受众特点点：专业人士一一般员员工失失业人员外外来来人员根据广告定位位：独立版面分分类广广告信信息综合3.招聘实施施人员选拔方法法简介面试情景模拟心理测验招聘应变方案案招聘实施人员选拔的方方法笔试：测试知知识与能力面试：测试知知识、能力和和素质情景模拟：测测试能力、素素质为主心理测试：测测试能力、个个性素质根据岗位工作作性质特点、、任职资格条件件选拔相应的的测试方法面试的程序步步骤准备阶段：确确定目的选选择考官设计问题准准备表格选选择面试试类型确定时间和地地点开始阶段：营营造和谐气氛氛消除紧紧张情绪正式面试：提提问与交流、、观察、记录录结束面试：补补充回答回回答问题面试评价：给给予评语或评评分，确定面试成绩绩面试的类型根据面试考官官与应聘者的的人数，可分分为一一对一、多对对一、一对多多、多对多等形式。根据面试的组组织形式，可可分为结构化面试（（题目的类型型、数量、答答题时时间间和顺序都严严格标准化））非结构化面试试（开放式、、弹性化）混合型面试D6-面试的的问题应聘动机的性性质和强度以往的生活和和工作经历兴趣爱好和特特长与所聘职位的的相关知识经经验对待工作价值值、责任、挑挑战、成就的的看法对工作条件和和奖酬待遇的的要求和看法法，处理人际关系系的方式和态态度，研究和解决问问题的习惯及及思路等。标准面试问卷卷.docD7-面试的的提问技巧简单随机提问问递进深入提问问比较选择提问问挑战激将提问问客观评价提问问迂回提问举例提问面试技巧分类类.doc面试常见错误误面试目的不明明确任职资格不清清楚面试结构欠完完整心理偏见有干干扰——第一印象近近因效应应天花板效应趋趋中效效应地地板效应晕轮效应刻刻板印象象对比效应求求同效应应录用用压力D10-心理理测验的内容容智力测验职业能力倾向向测验数量关系言言语理理解与表达逻辑推理资资料分分析个性（人格））测验——气质性性格职职业兴兴趣创创造力情商需需要人人际关关系价价值观情景模拟根据被试者可可能担任的职职位，编制一一套与该职位位实际情况相相似的测试项项目，将被试试者安排在模模拟、逼真的的工作环境中中，要求被试试者处理相应应的问题，对对其知识、经经验、工作能能力、思维方方式、观念态态度和行为习习惯进行综合合评价。公文处理被试者在假设设情景中扮演演特定的管理理者角色，对对事先设计的的一系列文件件进行处理，，进而针对被被试者处理公公文的方式、、结果等进行行评价，被试试者对文件的的处理结果就就是待考察的的行为样本。。一般用于对高高级管理者的的测评，可以以分析评价其其计划、组织织、预测、决决策和沟通等等沟通能力。。突出特点是情情景性强，综综合性强。公文处理测验由两部分分组成，纸笔笔方式作答。。测验材料涉涉及该职位范范围内应处理理的、涉及到到对企业内外外的人、财、、物、信息等等多方面的控控制和把握，，要求针对所所提供的各类类公文作出有有针对性的处处理意见。由四个分测验验总计时间为为115分钟钟（计划40分钟；预测测25分钟，，决策25分分钟，沟通25分钟），，可以集体施施测，但不宜宜超过10人人。主要考察内容容：工作条理理性0-15分，计划能能力0-30分，预测能能力0-15分，决策能能力0-15分，沟通能能力0-25分。无领导小组讨讨论由一组被试者者组成临时工工作小组，讨讨论给定的问问题，并形成成决策，小组组中不确定主主持人，从中中观察了解每每人的心理素素质和潜在能能力。优点：可以观观察到人际互互动行为，检检测出纸笔无无法测出的特特性，节省时时间，提高效效率，能提供供公平机会，，进行横向比比较；缺点：对题目目要求高，对对考官的评分分技术要求高高，被试者有有掩饰或自我我表现心理，，被试的经验验对其表现有有影响。无领导小组讨讨论讨论题要求数数量集中，有有备用题；内内容与所拟任任职位相适应应，有现实性性和典型性；；难度适当，，有开放性和和弹性；内容容具体但立意意深刻高远，，小中见大；；对被试公平平，不涉及专专业知识上的的差别。讨论题的形式式可分为开放放式问题，两两难问题，多多项选择性问问题，操作性性问题，资源源争夺问题。。测验时间一般般在30-60分钟，分分3个阶段：：考官宣读试试题，被试独独立思考，列列出提纲，5分钟；轮流流发言，各抒抒己见；交叉叉辩论，形成成决议。主要考察内容容：组织行为为，洞察力，，倾听能力，，说服力，感感染力，团队队意识，成熟熟度。人员测测评科科学性性的依依据行为样样本：：测试试问题题的全全面性性和代代表性性信度：：测试试结果果说明明测试试对象象情况况的真真实性和和可靠靠性效度：：测试试结果果说明明测试试目的的和内内容的的针对性性和相相关性性常模：：评价价具体体测试试结果果的可可比性性标准准区分度度：评评价不不同测测试对对象的的水平平差异异和结构构差异异人员选选择时时应注注意的的问题题简历不不能代代表本本人工作经经历比比学历历更重重要不要忽忽视求求职者者的个个性特特征让应聘聘者更更多地地了解解组织织给应聘聘者更更多的的表现现机会会注意不不忠诚诚和欠欠缺诚诚意的的应聘聘者关注经经历坎坎坷或或能力力超强强的应应聘者者慎重作作出取取舍决决定面试考考官要要注意意自身身形象象招聘应应变方方案人员短短缺是是否一一定要要招聘聘？内部调调剂临临时加加班工工作转转包寻找兼兼职租租赁人人员工工作满满负荷荷工作再再设计计———工作扩扩大化化（量量增））工工作作丰富富化（（质变变与量量增））内部供供给不不足的的调整整思路路外部招招聘内内部招招聘内内部晋晋升技技能培培训内部供供给大大于需需求的的调整整思路路招聘冻冻结提提前退退休增增加无无薪假假期裁裁员解解聘4.离离职管管理离职原原因离职程程序离职面面谈降低人人员流流失离职原原因员工离离职的的原因因个人原原因：：需求不不满性性格不不合单位内内部原原因：：待遇不不佳人人际关关系晋晋升无无望工工作压压力外部环环境原原因：：竞争对对手流流动机机会经经济形形势政政策导导向离职程程序填写离离职申申请离职面面谈核准离离职申申请业务交交接人员退退保离职生生效资料存存档离职面面谈的的内容容与技技巧面谈内内容：：了解离离职原原因征征询工工作改改进意意见保持友友善关关系面谈技技巧：：场所舒舒适安安静时时间安安排适适当语气平平和客客观立立场面谈结结束：：分析离离职原原因总总结经经验教教训及时通通报情情况防防止过过激行行为降低员员工流流失注意流流失与与淘汰汰的区区别降低员员工流流失的的激励励措施施物质方方面：：高薪待待遇改改善福福利股股权激激励精神方方面：：事业激激励职职位激激励情情感投投入员工职职业周周期阶阶段的的留人人措施施引入阶阶段：：新员工工导入入适适应应工作作与企企业环环境成长阶阶段：：技能培培训、、绩效效考核核和薪薪酬调调整饱和阶阶段：：轮岗与与升职职衰落阶阶段：：情感关关怀、、福利利保障障5.招招聘工工作的的评价价和展展望招聘评评价的的标准准有效性性可可靠靠性客客观性性广广博博性招聘工工作成成效的的评价价事先是是否做做好前前期准准备招聘工工作是是否快快速高高效安排面面试是是否及及时充充分相关部部门配配合是是否密密切招聘过过程终终结时时的判判断人选是是否满满足公公司的的职业经经验和和技能能的要要求?不能满满足:淘淘汰汰能够满满足?个人和和公司司的核核心价价值观观,文化是是否类类型吻吻合性格,心理理,社社会职职业,管理理力专业测测试?不吻合合招聘成成本效效用评评估成本效效用评评价总成本本效用用=录录用人人数/招聘聘总成成本招募成成本效效用=应聘聘人数数/招招募期期间费费用选拔成成本效效用=被选选人数数/选选拔期期间费费用人员录录用效效用=正式式录用用人数数/录录用期期间费费用招聘数数量评评价录用人人员数数量评评价录用比比=录录用人人数/应聘聘人数数×100%招聘完完成比比=录用用人数数/计计划招招聘人人数××100%应聘比比=应应聘人人数/计划划招聘聘人数数×100%招聘质质量评评估招聘质质量由