某知名企业绩效管理案例分享图文并茂

某企业的绩效体系设计分享人力资源培训之——正文第*页绩效计划第二章第一节绩效的维度01咨询介绍05咨询效果02企业概况04设计思路03项目难点ContentsPage目录页正文第*页绩效计划第二章第一节绩效的维度01咨询介绍05咨询效果02企业概况04设计思路03项目难点ContentsPage目录页正文第*页绩效计划第二章第一节绩效的维度1、央企子公司，94年成立2、资本金1000万，员工130人3、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持企业概况正文第*页绩效计划第二章第一节绩效的维度2咨询的原因1集团在做薪酬绩效体系员工薪酬绩效体系不合理正文第*页绩效计划第二章第一节绩效的维度1该高的不高，该低的不低2没有激励作用，也没有约束效果3有本事的不愿来，没本事的不想走正文第*页绩效计划第二章第一节绩效的维度该高的不高，该低的不低问题原因：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。正文第*页绩效计划第二章第一节绩效的维度良好的薪资水平良好的福利良好的发展机会良好职业生涯与同事良好关系公司良好的声誉有机会发挥所长工作稳定有保障个人因素工作生活平衡未来成功可能性有意义的工作理想的工作地点良好的社会责任适当的工作量其他事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元……事假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金……加班每小时补助7元……职工旷工一天扣除当月工资100元……没有激励作用，也没有约束效果深圳、海南两家IT公司的绩效考核结果某月针对54个员工的绩效得分情况进行分析，基本上在95-105分的区域之中波动，共有40人得100分，比重为74.07%。某月针对35个员工的绩效得分情况进行分析，共有26人得100分，比重为74.29%。从员工收入上看，绩效对于员工薪酬的影响范围在-160-150之间，也就是说，无论当月绩效表现如何，上下差异基本上不会超过200元。深圳、海南两家IT公司的绩效考核汇总造成这种结果的原因一般有两个：1、绩效工资占总收入的比重过低；2、硬性规定绩效得分区间。正文文第*页绩效效计计划划第二二章章第一一节节绩绩效效的的维维度度工资福利待遇偏低专业不对口个人不能施展才华对领导不认可工作生活条件差受排挤无法融入公司文化不胜任本职工作其他公司更好的诱惑其他有本本事事的的不不愿愿来来，，没没本本事事的的不不想想走走正文文第*页绩效效计计划划第二二章章第一一节节绩绩效效的的维维度度05咨询询效效果果02企业业概概况况04设计计思思路路03项目目难难点点01咨询询介介绍绍ContentsPage目录录页页正文文第*页绩效效计计划划第二二章章第一一节节绩绩效效的的维维度度010203040605绩效效指指标标库库的的建建立立技术术设设计计人人员员的的考考核核技术术运运维维人人员员的的考考核核市场场人人员员的的考考核核各部部门门之之间间的的平平衡衡考核核结结果果的的分分布布正文文第*页01绩绩效效计计划划绩效效管管理理案案例例看视视频频思思考考：：李李云云龙龙如如何何进进行行绩绩效效考考核核的的1、李李云云龙龙挑挑选选士士兵兵的的标标准准有有几几个个，，是是什什么么？？2、李李云云龙龙在在具具体体操操作作中中有有没没有有失失误误？？3、你你们们认认为为李李云云龙龙这这种种方方法法最最后后能能选选出出他他需需要要的的人人吗吗？？达达不不到到标标准准的的人人会会有有什什么么想想法法？？正文文第*页01绩绩效效计计划划绩效效管管理理案案例例考核管理：维护与完善清晰晰界界定定绩绩效效管管理理角角色色与与职职责责通过过合合适适的的绩绩效效管管理理方方式式,保证证及及时时准准确确的的记记录录个个人人或或组组织织绩绩效效,搜集集绩绩效效信信息息，，以以供供管管理理者者分分析析调调整整通过过考考核核结结果果与与薪薪酬酬/岗位位调调整整相相结结合合的的激激励励机机制制,促进进整整体体业业绩绩的的提提升升通过过对对绩绩效效管管理理体体系系的的管管理理与与维维护护,以确确保保与与战战略略高高度度匹匹配配绩效效管管理理的的体体系系内容容体体系系通过过全全面面平平衡衡的的绩绩效效指指标标，，使使企企业业明明确确战战略略重重心心及及关关键键路路径径,保证证战战略略实实现现绩效管理内容体系企业战略组织目标绩效管理内容考核内容设计考核权重设计绩效标准设计工作流程岗位职责11程序序体体系系2绩效管理程序体系绩效结果运用绩效组织绩效管理方式绩效流程绩效管理周期绩效考核关系绩效结果与薪酬/岗位变动结合绩效管理流程绩效管理关键点说明绩效管理的组织形式与职责分工2正文文第*页绩效效计计划划第二二章章第一一节节绩绩效效的的维维度度05咨询询效效果果02企业业概概况况04设计计思思路路03项目难点点01咨询介绍绍ContentsPage目录页正文第*页绩效计划划第二章第六节指指标开开发的其其他要素素01绩效计划划04结果应用用02绩效辅导导03绩效评价价绩效管理理设计四四步骤90%01绩效计划划02绩效辅导导03绩效评价价04结果应用用目录页ContentsPage正文第*页01绩效效计划绩效管理理案例绩效合同同包括三三个基本本组成部部分业绩类KPI（举例））投资资本本回报率率税息前利利润自由现金金流成本支出出市场份额额营运资本本周转经理层满满意程序序员工满意意度权重目标（量量化或质质化）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天质化目标标考核指标标指标重要要性预算目标标正文第*页01绩效效计划绩效管理理案例绩效计划划绩效计划的核心是制订绩效指标库1.1绩效的维维度1.2指标开发发的两种种方式1.3指标开发发原则1.4指标的具具体设计计方法1.5指标开发发的其他他要素正文第*页01绩效效计划绩效管理理案例1.1绩效的维度01层次维度度02导向维度度03主体维度度1.1绩效的维维度04衡量维度度正文第*页01绩效效计划绩效管理理案例绩效维度度1：层层次维度度层次维度度管理主体体部门绩效效—经营计划划部/战略发展展部员工绩效效—人力资源源部层级划分分企业整体体绩效部门/团队绩效效个人绩效效正文第*页01绩效效计划绩效管理理案例绩效维度度2：导导向维度度导向维度度忠诚感成就欲望望自信自我认知知与自我我控制主动性领导力服从指令令按时出勤勤热情待客客服务周到到按标准和和程序办办事销售额利润浪费事故服务的客客户数量量客户满意意度能力导向向行为导向向结果导向向“成败论论英雄””“努力就就好”“有能力力、可信信赖”正文第*页01绩效效计划绩效管理理案例主客体维维度绩效维度度3：主主客体维维度做好本职职、独善善其身额外付出出、共同同进步外部客户户、内部部客户任务绩效效周边绩效效正文第*页01绩效效计划绩效管理理案例绩效维度度4：衡衡量维度度衡量维度度数量Quantity成本Cost质量Quality时间Time正文第*页01绩效效计划绩效管理理案例1.2指标开发的基本方法01从上到下下02从下到上上1.2指标开发发的基本本方法正文第*页01绩效效计划绩效管理理案例公司战略略建设500万军队年度指标标案例1：毛泽东东在解放放战争中中的指标标战略分分解战略指标标5年内打倒倒国民党党反动派派指标分解解纵向分解解1948年歼敌115个旅横向分解解部门指标标12345消灭500个旅人力资源源部业务部（（销售部部）华东野战战军中原野战战军歼敌40个旅歼敌14个旅攻占济南南、皖北北、苏北北…攻占鄂豫豫皖华东野战战军中原野战战军毛泽东的的战略指指标分解解正文第*页01绩效效计划绩效管理理案例案例2：供货及及时的指指标战略略分解采购及时时生产及时时配送及时时采购经理理生产经理理物流经理理配送不及及时到货货的数量量生产计划划达成率率采购及时时率采购质量量采购周期期生产计划划变更产品质量量工艺工人运输时间间运输安全全资金支付付资金计划划合理A/B级物料合合格率；；供应商绩绩效管理理平均采购购周期变更及时时质量合格格率工艺稳定定性到岗率；；培训时间间；物流配送送不及时时的台天天次数物流配送送中因运运输问题题损失的的金额数数财务采购采购计划制造物流物流一级因素素责任人指标一级因素素责任人指标一级因素素责任人指标研发HR平衡计分分卡四个个维度客户层面目标指标要实现成长，我们应向顾客展示什么顾客对我们的期望财务层面目标指标要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么投资者对我们的期望内部运营层面目标指标要投资者和顾客满意，哪些业务过程我们应有所长我们必须精于什么学习成长层面目标指标我们如何继续提高能力、创造价值要实现设想，我么将如何保持改变和提高的能力战略目标战略地图图描述公公司战略略财务层面市场/客户内部流程员工股东期望什么我们的客户价值是什么为向客户传递价值和满足客户目标，我们必须擅长什么为实现我们的目标，我们需要什么样的员工和环境股东价值F0-提高财务业绩F1-创造持续的收入增长F2-拓宽市场F3-提高市场份额F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日销售F7-高效管理资本支出客户价值主张员工市场与客户运营解决方案更好、更快的决策MC1-综合信息和技术解决方案MC2-示范物有所值的利益MC3-业务合作便捷MC4-战略伙伴MC5-全球的、创新的、有权威的I3-持续优化价值销售流程I1-加深对客户需要的理解和预期I2-评估机会的严格方法I4-合理利用共同的和灵活的平台和工具P1-持续发现领导者和管理者I5-有效地传递市场领先可靠性I6-在公司内传递一致优质的服务I7-提高关键的支持职能流程P2-开发高效的销售团队P3-保留和吸引高绩效员工P4-一个TF关系ROIC品牌战略指标标分解案案例目标/关键经营活动目标/关键经营活动分解KPI集团城建子公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发设计部报建总工办成本控制部行政人事部营销服务部项目部业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüüü增加经营净现金流净现金流üüüüü提高销售收入提高销售收入新增房地产销售收入üüüüüü存量房地产销售收入üü提高完工量完工量üüüü项目进度计划达成率üüüüüüü产品定位准确、适销、利高产品毛利率üüü研发计划达成率üü优质的客户服务客户满意度üüüüüü客户投诉次数üüüü控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率üüüüü严格控制费用控制销售费用费用预算控制率üüüüüüüü控制管理费用加快资金周转速度减少存量资产商铺/楼盘销售率ü快速回款回款率üüü员工培养员工培养计划完成率üüüüüüüüü财务方面面的关键键成功因因素与绩绩效指标标的因果果关系关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标主要负责责部门核心指标标一般指标标总资产周周转率提高资产产利用率率加速应收收帐款周周转率应收帐款款周转率率过期应收收帐款比比率坏帐比率率每位销售售员应收收帐款周周转率销售部门门销售部门门销售部门门销售部门门加速存货货周转率率存货周转转率材料周转转率产成品周周转率储运部门门/生产部门门储运部门门/生产部门门生产部门门/销售部门门提高固定定资产周周转率在建工程程按期完完工指标标固定资产产利用率率企业发展展部门公司关键绩效效指标客户方面的的关键键成功功因素素与绩绩效指指标的的因果果关系系关键成成功因因素关键成成功因因素关键绩绩效指指标主要负负责部部门提高最最终客客户满满意度度最终客客户满满意度度提高市市场所所需要要的产产品最终客客户对对产品品评分分的平平均值值技术部部门向客户户提供供高质质量的的售后后服务务售后服服务客客户满满意度度销售部部门及时反反馈客客户提提出的的意见见对客户户意见见进行行反馈馈的达达成率率销售部部门提高客客户满满意度度调研研水平平最终客客户满满意度度调研研次数数客户满满意度度问卷卷的质质量评评定级级别销售部部门销售部部门制定并并维护护合理理的市市场价价格产品价价格发发生变变化的的平均均周期期产品价价格发发生变变化的的平均均幅度度销售部部门销售部部门提高大大客户户的满满意度度大客户户的满满意度度销售部部门关键绩绩效指指标向客户户提供供高质质量的的产品品产品退退货率率研发部部门核心指指标一般指指标对冲货货进行行制止止的反反应速速度销售部部门销售部部门市场上上由于于经销销商造造成的的冲货货次数数加强经经销商商管理理，维维护市市场稳稳定内部营营运方面的的关键键成功功因素素与绩绩效指指标的的因果果提高技技术创创新水水平技术创创新综综合指指数新品计计划销销售收收入的达成成率提高技技术开开发的的有效效性技术开开发部部门提高技技术创创新性性新品开开发上上市的的数量量国家专专利的的数量量技术开开发部部门技术开开发部部门新产品品开发发周期期缩短技技术开开发的的周期期技术开开发部部门关键键成成功功因因素素关键键成成功功因因素素关键键绩绩效效指指标标主要要负负责责部部门门关键键绩绩效效指指标标核心指标一般指标学习习和和成成长长方面面的的关关键键成成功功因因素素与与绩绩效效指指标标的的因因果果持续续提提高高员员工工技技能能水水平平员工工技技能能提提升升率率培训训计计划划制制订订的的及及时时性性和和质质量量开发发合合理理有有效效的的培培训训计计划划人力力资资源源部部门门确保保员员工工参参加加适适当当的的培培训训每个个员员工工每每年年的的平平均均培培训训时时间间员工工培培训训参参加加率率人力力资资源源部部门门人力力资资源源部部门门/各部部门门组织织有有效效的的培培训训培训训满满意意度度员工工计计算算机机培培训训的的平平均均时时间间管理理人人员员企企业业管管理理培培训训的的平平均均时时间间人力力资资源源部部门门信息息技技术术部部门门企业业发发展展部部门门合理理控控制制培培训训费费用用培训训费费用用占占销销售售额额的的比比例例人力力资资源源部部门门关键键成成功功因因素素关键键成成功功因因素素关键键绩绩效效指指标标主要要负负责部部门门关键键绩绩效效指指标标核心指标一般指标正文文第*页01绩绩效效计计划划绩效效管管理理案案例例1.2.2:基于于岗岗位位职职责责自自下下而而上上提提炼炼员工工关关键键岗岗位位职职责责与与任任职职资资格格要要求求员工工指指标标部门门/团队队关关键键职职责责与与任任务务部门门/团队队指指标标组织织整整体体业业绩绩目目标标汇汇总总自下下而而上上申申报报逐级级审审核核对标标汇汇总总正文文第*页01绩绩效效计计划划绩效效管管理理案案例例案例例：：销销售售经经理理基基于于岗岗位位责责任任自自下下而而上上的的提提炼炼应负责任衡量标准本年度绩效目标1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标：为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的数量和质量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量和质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用降低8%5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存，欠款，租赁的情况并及时进行处理准备金率5、回款目标完成率80%正文文第*页01绩绩效效计计划划绩效效管管理理案案例例岗位位职职责责与与绩绩效效指指标标的的区区别别岗位岗位职责绩效指标销售经理管理销售团队年销售额1000万招聘经理负责公司员工的招聘每月招聘10人培训经理负责公司培训工作组织**培训*次正文文第*页01绩绩效效计计划划绩效效管管理理案案例例一项指标如如何分解成成多个指标标时间分月指标12月试用期满，签合同，10人10月员工试用期入职，12人9月至少电话通知面试72人；至少面试36人8月至少筛选简历360份7月至少在X个渠道发布招聘信息人力资源部部总指标：：12月底需10名正式工人人正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例1.3指标开发的基本原则01SMART原则02信息完善原原则1.3指标开发的的基本原则则正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例1.3.1SMART原则S=Specific（明确性））M=Measurable（可衡量性性）A=Attainable（可达成性性）R=Realistic、Relevant（现实性、、相关性））：T=Time-bound）（时限性性）正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例SMART原则水稻亩产量量最高达130434斤10两4钱,小麦亩产量量最高为8585斤6两,玉米亩产量量最高为35393斤，山药亩亩产120万斤，一棵棵白菜520斤，皮棉亩亩产5000斤。1958年：5年赶英超美美1978年：从1981年到1990年国民生产产总值翻一一番，解决决人民的温温饱问题文件1：加大保障住住房力度文件2：公共租赁住住房3400套，经济适适用住房1600套，限价商商品住房7000套国税局：强化效率意意识和质量量意识，杜杜绝推诿扯扯皮、敷衍衍塞责、拖拖延不办等等问题肯德基：一分钟内完完成点餐红十字会副副会长：两三年内如如仍然反转转不了“黑十字”的印象，将将自动请求求辞职正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例练习制定三条本本月的工作作/生活目标，，运用SMART原则正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例数据来源统计方式指标类别指标编号统计周期设立目的数据收集相关说明计算公式指标定义在设计指标标时，尽可可能明确各各方面的信信息指标名称1.3.2信息完善原原则正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例简化版指标标描述举例例-指标库序号指标类别指标编号指标名称指标释义指标计算方法指标计算数据来源1财务层面1.1销售收入（完成率）考察销售收入目标的达成情况，以财务收入标准为准，需要制定销售收入在考核周期内的目标值指标得分=实际完成销售收入/销售收入预算目标经营管理部21.2成本控制考察成本控制情况，需要确定公司成本在考核期内的目标值指标得分=公司成本实际值/成本目标值×100%经营管理部31.3回款额（完成率）考察回款指标的达成情况，需要确定回款额在考核期内的目标值指标得分=实际回款/目标回款×100%经营管理部41.4机场业务收入考察机场业务收入情况，需要制定机场业务在考核周期内的收入目标值指标得分=机场业务收入实际值/机场业务收入目标值×100%经营管理部51.5代理人业务收入考察代理人业务收入情况，需要制定代理人业务在考核周期内的收入目标值指标得分=代理人业务收入实际值/代理人业务收入目标值×100%经营管理部61.6航空公司收入考察航空公司业务收入情况，需要制定航空公司业务在考核周期内的收入目标值指标得分=航空公司业务收入实际值/航空公司业务收入目标值×100%经营管理部正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例QQTC举例内容具体指标分解数量10人质量签合同时间12月31日成本费用预算限制、实习人数限制、实习时间限制等正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例KPI指标20/80原则两个“必须””：必须要做做到的、必须须要做好的经“战略”修修正、经突出出“问题”修修正非面面俱到、、突出聚焦重重点（5-10/Y）有明确的责任任主体对接和和数据来源指标之间有因因果关联而非非同质重复正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例1.4三大类绩效指标01任务绩效指标标02周边绩效指标标03能力绩效指标标1.4员工三大类绩绩效指标正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例AB正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例周边绩效指部部门或个人在在与工作相关关部门或个人人进行工作对对接、合作共共事时所体现现出来的积极极作为和效果果。所被支持的部部门或个人，，即相当于内内部客户。职位说明书一一般都会就岗岗位的“工作作关系”做出出明确的界定定。1.4.2““周边绩效”的的指标设计正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例1.4.3““能力行为”类类指标的设计计能力行为类指指标是任务类类指标的必要要补充；在于评估和引引导员工在工工作中发挥、、展现出所需需要的能力、、态度、作风风和行为；它们为促进员员工的行为改改善和能力发发展提供了直直接的导向；；它们也为管理理者调控员工工的绩效结果果，提供了必必要的空间；；能力行为类指指标的基本设设计方法，为为行为锚定法法，即对某项项行为的表现现程度进行刻刻度化的分级级。正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例01该不该考04所占权重02如何量化03考核周期态度、能力指指标的问题探探讨正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例（“能力行为类指指标”的设计三个步步骤1）解构：明确确从哪几个方方面（行为点点）来描述该该项素质（2）锚定各行为为点的“最佳佳状态”或““底线状态””（3）在刻度语义义上依次递减减或递增，或或可增减行为为点正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例54管理人员能力力评价量表（（一）优秀良好一般较差差决策能力（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度高围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地决定采取何种方案；所完成的决策的可接受程度较高围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制定较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度一般围绕自己的工作目标，较少认识和分析各种情景，偶尔制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度较低面对自己的工作目标，对各种情景认识不清楚，不制定行动方案；所完成的决策的可接受程度低组织能力（组织各种活动以达到预定的目标、进行授权、完成人员配置，以及利用各种可能资源的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分配合公司的整体发展战略，能有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩好配合公司的整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩较好配合公司的整体发展战略，一般能组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩一般组织的有效较差，下属的工作积极性不高，工作的任务的完成不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差组织的有效差，造成实际工作远远滞后于预期的计划，下属的士气低落，工作涣散，工作成绩差正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例人员开发能力（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分能主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好对人员的工作绩效和发展潜力评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好对人员的工作绩效和发展潜力评价较为客观、公正的，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差沟通能力（以各种方式进行上下级沟通，以达到预定目标的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分与上司的沟通能力强，正确领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性强与上司的沟通能力较强，领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度较高，与下属的沟通能力较强，受到大多数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性较强与上司的沟通能力一般，了解领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性一般与上司的沟通能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标和任务的可实现性较差与上司的沟通能力差，不关心公司的发展战略，只得到少数下属拥护，目标和任务的可实现性差管理人员能力力评价量表（（二）正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例56管理人员能力力评价量表（（三）计划和执行能力（制定部门或个人的工作目标、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受的程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定明确的部门或个人的工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定较明确的部门或个人的工作目标和较为可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度较高结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定部门或个人的工作目标和工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般有部门或个人的工作计划和工作目标，但同集团公司或部门的配合度不高，能根据公司或部门的要求，对计划进行一定程度的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差部门或个人的工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反映较为迟钝，部门或个人的计划调整不及时，计划的履行情况差，结果的可接受程度差控制能力（调动人员的积极性和主动性，采取适当的行动构成有效团队的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队的作用和影响力大围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性较高，团队的作用和影响力较大围绕工作目标，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队的作用和影响力一般围绕工作目标，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低，团队的作用和影响力较小围绕工作目标，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队的作用和影响力小正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例57管理人员能力力评价量表（（四）指导能力（指挥和监督的能力，以及指导他人与公司共同成长的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分规划下属的职业生涯的能力强，采取有效的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度高规划下属的职业生涯的能力较强，采取较为有效的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较高规划下属的职业生涯的能力一般，采取一般的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度一般规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较低规划下属的职业生涯的能力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度低创新能力（结合公司的战略方向，利用现有的内外部资源进行技术/管理创新的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，在工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，创新工作显示度高针对公司内外所拥有的技术/管理资源，较为结合公司的发展方向，工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识，创新工作显示度较高针对公司内外所拥有的技术/管理资源，在别人的启发下能提出一些新想法、新措施与新的工作方法，创新工作显示度一般按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法，创新工作显示度较低因循守旧，墨守成规，创新的工作显示度低正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例58管理人员能力力评价量表（（五）协调能力（协调各部门（其他人员）之间的关系、建立相互信任与协作关系的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力强，公司内的信任度和可接受程度高在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力较强，公司内的信任度和可接受程度较高在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力一般，公司内的信任度和可接受程度一般在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力较差，公司内的信任度和可接受程度较低在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力差，公司内的信任度和可接受程度低专业能力（运用所掌握专业理论、专业知识或者专业技能，解决工作中问题的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分系统全面掌握本专业理论、知识和技能，对多数问题有独立见解，是本专业或一方面的行家，解决专业问题得心应手较为全面掌握本专业理论、知识和技能，对某些问题有较为深入见解，在本专业内的知识较为精通，解决专业问题相对熟练一般地掌握本专业的理论、知识和技能，能够基本满足工作要求，在别人的启示下，对一些问题能提出自己的见解对本专业的理论、知识和技能的掌握较差，需要进一步培训和学习才能满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，属于刚刚入门的初学者，工作需要在别人的详细指导下才能完成，需经过长时间的学习和磨练才能独立工作正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例59能力指标考核核打分表姓名岗位能力评价序号指标权重评分1决策能力%2组织能力%3人员开发能力%4计划和执行能力%5控制能力%6沟通能力%7指导能力%8创新能力%9协调能力%10专业能力%加权合计考核者签字：年月日正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例态度指标评价价量表优秀良好一般较差差积极性（考虑其是否能够自我驱动，贡献于工作的主动程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及对于额外工作的态度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分对于本职工作很积极主动的完成；长期坚持学习业务知识；对于额外工作任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议对于本职工作积极主动的完成；较为主动学习业务知识；较为主动承担额外工作任务；工作中有时能够主动提出新的思路和建议对于本职工作能够按部就班的完成；学习业务知识主动性一般；主动承担一般的工作额外任务；在别人的督促下，能够提出一些新的思路和建议完成本职工作积极性较差，偶尔拖沓或降低质量；偶尔主动学习业务知识；很少主动承担一般额外工作任务；在别人的督促下，能提出个别的新思路和建议完成本职工作积极性很差，经常拖沓或降低质量；基本上不主动学习业务知识；不主动请求承担一般的额外任务；在别人的督促下，也不能提出新思路和建议协作性（考虑其对工作和同事之间的服务、合作意识）1.21.00.80.50主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般性协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差对同事的协助请求不响应或者协作任务的完成质量差责任心（考虑其完成工作的敬业精神）1.21.00.80.50工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作的责任心一般工作责任心较差工作责任心极差纪律性（考虑其遵守公司制度和听从上级安排的态度）1.21.00.80.50能够长期严格遵守规章制度以及相关本职的工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守规章制度以及相关本职的工作规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守规章制度和相关本职的工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准的态度较差，时有发生违规情况，自觉性和纪律性较差不能遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例AB正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例1.5指标开发的其他要素01权重02目标1.5关于指标开发发的其他要素素03计分方法正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例1.5.1指标权重“大权重”：指指标一级维度度的权重“小权重”：：一级维度内内各项具体指指标的权重“视角权重””：如果某些些绩效指标是是由两个或以以上主体评估估的,那么评估主体体之间也可分分配权重某员工绩效任务绩效行为绩效任务绩效指标A任务绩效指标B任务绩效指标C30%30%20%20%80%正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例权重设计没有有所谓“最佳佳”标准，它它恰恰是一个个可调节的工工具，用来体体现不同指标标的重要性程程度；用来传导战略略要求，或管管理者的重点点要求；权重的确定可可以由管理者者和员工共同同协定；也可可以请专家或或专业人员进进行评估确定定一个最核心的的原则：希望望员工干什么么，就给高权权重指标的权重设设计：正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例1.5.2目标值与计分分方式目标设定：指标的衡量即即如前面介绍绍可以QQTC来度量，但目目标设定则是是需要根据战战略要求或管管理要求具体体确定的；在设定目标时时，也可进行行分级处理，，如可设定最最低目标、基基准目标和挑挑战目标；同同时好的目标标即具有可实实现性、也具具有挑战性。。三种视角：外外部对标、历历史对标、预预期对标正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例目标制定误区区一：屁股决决定脑袋中央：调控地方政府：卖卖地专家：自己说说了不算开发商：房价价永远在涨正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例目标制定误区区二：不考虑虑市场1、历史趋势2、政策北京汽车市场场销量正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例目标制定误区区三：不考虑虑竞争对手我用望远镜也也看不到对手手，根本不在在乎跟谁竞争争MSN也是势头起来来了，我们危危机感很强，，面临的是等等死还是找死死的问题。正文第*页01绩效计划划绩效管理案例例目标制定误区区四：目标过过高学其上者，得得其中，学其其中者，得其其下正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例案例：如何何确定北京京各4S店的销售指指标=×04分解到各4S店01估算北京市场的小汽车销量02预估北京市场占有率03计算北京市场销量正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例确定公司总总体目标的的案例案例：海门门农商行2010年指标的确确定正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例1定档级评分法定基准增扣扣法21.5.3计分方式正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例是指将评分分标准划分分为等距的的区间档级级，评估者者在区间中中评出具体体得分。（1）定档级评评分法1定档级评分法正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例指首先给指指标确定一一个基准分分值（一般般为指标权权重满分的的80%）；再设定定具体的扣扣分或加分分标准定基准增扣法2定基准增扣扣法正文第*页01绩效计计划绩效管理案案例目标传达视频：诸葛亮如何何做绩效面面谈01绩效计划02绩效辅导03绩效评价04结果应用目录页ContentsPage正文第*页绩效评价第三章3.1绩效辅导需需考虑的问问题3.2绩效辅导沟沟通的方式式绩效辅导第三章绩绩效辅导正文第*页绩效评价第三章视频：绩效辅导的的重要性正文第*页绩效管理概概述第四章79测试：你的的辅导风格格是什么ABCD目标驱动乐于改变压力驱动“实干家”视一切为可能不善于执行相信我“梦想家”规则与程序逻辑性世界上只有他们信息流图感情高于理智想让每一个人都快乐充满热情推动者表达者/说服者分析者温和者80定期的绩效效汇报绩效辅导B进行绩效沟通C商议达成新的行动计计划绩效报告绩效沟通行动计划收集与目标标相关的数数据准备业绩报报告针对业绩差差的领域分分析其根本本原因制定初步解决方案质询下级完完成不好的的业绩目标标针对业绩差差的领域确确定差距及及根本原因因通过讨论，，制定解决决方案制定解决的的行动计划划同意行动计计划并执行行KPI1驱动力根本原因~~~及时生成绩绩效报告保证足够的的管理人员员注意力以以解决问题题迅速采取行行动改正问问题绩效辅导01绩效计划02绩效辅导03绩效评价04结果应用目录页ContentsPage正文第*页绩效管理概概述第四章绩效评价第四章绩效评价4.1评价方法4.2评价视角4.3评价面谈4.4评价周期正文第*页绩效管理概概述第四章4.1绩效评价的形式01绩效评价方方法02绩效评价视视角04绩效评价周周期4.1、绩效评价价的形式03绩效评价面面谈正文第*页绩效管理概概述第四章84简单排序法法排序最高的的员工排序最低的的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……正文第*页绩效管理概概述第四章交替排序法法排序最高的的员工排序最低的的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……正文第*页绩效管理概概述第四章配对比较法法工作质量指标员工评分比较ABCDEA++__B____C_++_D++_+E+++_正文第*页绩效管理概概述第四章关键事件法法职责目标关键事件安排工厂生产计划工厂和机器设备的利用率达到90%；各项指令得到及时的传达制定新的生产计划体系；上个月的指令延误降低了10%的完成额，上个月机器设备的利用率增加了20%原材料监管和存货控制最大程度的减少存货成本，同时保持手头上有足够的存货上个月存货成本增加了15%，A\B两部件的产品订货额超标20%；C部件短缺30%机器设备维护监管不能出现由于机器故障而导致的停工制定了新的机器维护保养体系，及时发现机器部件故障而避免了一次机器设备的崩溃正文第*页绩效管理概概述第四章图尺度评价价法存在的的问题标准问题晕轮效应居中趋势松紧倾向个人偏见正文第*页绩效管理概概述第四章89强制分布法法正文第*页绩效管理概概述第四章90强制分布法法的比例问问题正文第*页绩效管理概概述第四章91强制分布法法的进一步步说明1、对于一些些部门不是是很实用，，尤其是员员工绩效高高度趋同的的部门2、更适合人人多的部门门而不是人人少的部门门3、强制分布布会加剧本本身已经存存在的不良良竞争4、员工流动动性高的公公司更适合合用强制分分布5、在使用强强制分布的的头几年里里，效果更更明显正文第*页绩效管理概概述第四章92谁来进行绩绩效评估评价委员会会经常采用的的方法，但但可能会存存在个人偏偏见或晕轮轮效应逐渐变得流流行，但互互相拉票是是一个棘手手的问题可以避免上上级评价的的若干缺点点，但不同同直管关系系的了解程程度成为关关键障碍当被用作员员工开发而而不是评价价时是一个个很好的工工具。能促促进经