内控制度要点精解课件

内控制度要点2019-11-19内控制度要点2019-11-1911.内部控制是企业发展到一定阶段的产物，是企业强化内外部管理的需要，是企业实现现代化管理的重要手段。内部控制重要性3.特别是目前中国正处于社会主义市场经济建设中，国内外的政治经济形势日趋复杂，企业所面临的风险、困难和挑战日益凸显，加强内控与风险管理、健全和完善企业内控体系显得尤为重要。2.企业内控管理制度的不断完善，对于降低风险，防范舞弊，节约成本，提高企业的经济效率和效益都发挥着极为重要的作用。1.内部控制是企业发展到一定阶段的产物，是企业强化内外部管理2主要分析内容(1)全面总结运输公司内控体系运行成果。

(2)结合内部控制构成要素理论，重新梳理运输公司框架构成要素。

(3)研究并评价运输公司现有的内控体系，并认为该公司已建立的内控体系基本符合企业发展需要，具有良好的可操作性。(4)针对运输公司内控体系运行状况及现有问题，结合内部控制框架构成五要素，提出改进方案。主要分析内容(1)全面总结运输公司内控体系运行成果。3部控制框架构成要素理论控制环境风险评估控制活动信息与沟通监督部控制框架构成要素理论控制环境风险评估控制活动信息与沟通监督4五要素关系模型COSO风险管理框架把风险管理的要素分为八个：内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督五要素关系模型COSO风险管理框架把风险管理的要素分为八个：5运输公司内部控制框架要素现状——控制环境(controlenvironment)，是指企业的整体气氛，是在企业内部起着直接或间接影响的要素的总和，它对企业员工的控制意识有着直接的影响，它是内部控制的基础，为企业其他要素提供约束和结构，控制环境的界定对企业战略及目标的制定、经营活动的组织开展、风险的辨识和评估等都有着重要的影响。具体说来，包括公司治理结构和议事规则、审计委员会、内部机构设置、岗位职责、业务流程、内部审计、人力资源政策、职业道德修养和专业胜任能力、企业文化、价值观和社会责任感、法制观念等．控制环境现状运输公司内部控制框架要素现状——控制环境(controle6风险评估风险评估(riskappraisal)，是企业在运营过程中都面临着诸多来自内部和外部的风险，影响着企业既定目标的实现，内部控制的目的就是控制这些风险，对风险进行识别、评估，并在此基础上进行风险应对。《企业内部控制基本规范》中规定，企业应当根据制定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。风险评估风险评估(riskappraisal)，是企业在运7风险识别的分析框架模型风险识别的分析框架模型8控制活动要素控制活动(controlactivity)，是指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序，它是通过手工、自动、预防、发现等方法，针对风险采取的控制措施，是企业内部控制的核心环节和主要手段。。不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财务保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等控制措施一般包括：控制活动要素控制活动(controlactivity)，是9控制活动注意事项在控制活动中，也应注意到，由于企业的目标和实施策略的不同，在企业的运行过程中，其控制活动表现为不同的形式和内容，同时，企业的自身特点和发展阶段，也影响着控制活动的实施。因此，控制活动需要依据企业不同因素、特点和关键环节来确定，其主要目的是实现企业的目标。控制活动注意事项在控制活动中，也应注意到，由于企业的目标和实10信息与沟通要素信息与沟通需要借助现代化的技术——信息系统来处理企业的内部信息和外部信息。企业的信息系统建立时，应遵循科学、合理、有效、适用的原则，同时，要建立良好的信息系统支持策略和运维体系，确保信息系统与企业营运的有效结合。内部沟通外部沟通内部沟通是指让企业员工知晓在企业中的承担得角色、权责、制度、规范和奖惩措施等，即了解“我是谁"、“我该做什么”、“我该怎么做”等问题，同时，应该注意到沟通应该是双向的，即员工应该拥有并了解向上沟通的渠道和方法。所谓外部沟通是指企业与利益相关者，包括顾客、供应商、股东、外部审计人员等定期开放、公布相关信息，便于其了解企业情况的过程，它也是企业控制的重要手段，可有效弥补控制缺失、监管不力的问题。信息与沟通要素信息与沟通需要借助现代化的技术——信息系统来处11监督要素监督(monitoring)，是对内部控制系统有效性进行评估的过程，它实际上是内部控制的一种再控制。它是内部控制实施的保证。一是持续性的监督，即日常监督。二是个别监督，即专项监督。在企业内部通常是将两类监督相结合，开展监督工作。监督的方式主要有两种：监督要素监督(monitoring)，是对内部控制系统有效性12公司简介中国石油运输公司14成立于1953年，是集团公司(CNPC)直属的大型专业化运输物流企业，公司主要为新疆三大油田、四大炼厂和全国100多家石油、石化、销售、燃气、管道业提供专业化运输服务和其它综合配套服务支持。获得“中国最佳石化物流企业”及“2010中国物流杰出企业"等称号。现有员工38000人，各种车辆20000台，资产总额120亿元。公司简介中国石油运输公司14成立于1953年，是集团公司(C13集团公司内部控制概述2003年，为满足国内外法律监管的要求，防范公司面临的各类风险和提升公司管理水平，中国石油天然气股份公司(以下简称“股份公司")以上市地美国颁布《萨班斯一奥克斯利法案》(以下简称“《萨奥法案》”)要求上市企业建立有效的内控体系为契机，立足企业管理实际，在借鉴国际先进管理经验的基础上，率先启动内控体系建设。从2003年8月开始，历经项目启动(2003年8月．2004年3月)、体系建立(2004年4月至2005年6月)、实施改进(2005年7月至2005年12月)、测试与审计(2006年全年)、维护及改进(2007年至今)等五个阶段，创造性地建立了中国石油内部控制体系框架，编制发布了国内企业第一部《内部控制管理手册》，建立了内控体系的组织机构和工作网络，健全了内控执行考核机制，构建起以符合《萨奥法案》为基础，涵盖经营管理各领域的内控体系。随着股份公司内控体系成功建立，2006年9月，集团内未上市企业内控体系建设工作全面启动。集团公司内部控制概述2003年，为满足国内外法律监管的要求，14运输公司内控体系简述2009年4月，按照集团公司的统一部署，运输公司作为未上市企业内控体系建设第二批建设单位，讨论通过了《内控体系建设实施方案》，这也标志着运输公司内控体系建设工作正式启动。同年11月，完成了公司《内部控制管理手册》的编制工作，并在12月底，发布了公司《内部控制考核评价管理办法(暂行)》，运输公司内控体系和制度初步建立。2010年，运输公司开展了“三重一大"具体事项对应得业务流程和决策流程的梳理工作，并于同年5月，发布了《“三重一大”业务流程规范》

，同年12月，完成了《内部控制管理手册(201l版)》的发布。并修订完成了《内部控制管理手册(运输公司分册2012版)》，定于2012年1月1日正式执行。发布了《风险评估管理办法》，同时，为了进一步规范业务流程，发布了《“顶层设计’’业务流程规范》、《财务资产管理、预算管理、质量(产品)标准与节能、安全环保管理业务流程规范》等专项业务流程管理规范，并结合实际情况修订了《内部控制考核评价管理办法》。运输公司内控体系简述2009年4月，按照集团公司的统一部署，15运输公司内部控制框架要素现状了由副经理(或副总会计师)为直接负责人的内部控制委员会，开展各部门及各单位的内部控制管理工作。审计处负责公司的内部审计工作，组建了内控管理处，作为公司内控体系建设委员会的办事机构。公司成立了内控体系建设投资流程梳理工作组、法律风险防控体系工作组和财务报告风险控制体系工作组等三个专业工作组，负责编制相关领域基本流程、完成风险识别分析及系统建模等工作在领导层、管理层、机关处室、基层单位进行了系统地培训。运输公司内部控制框架要素现状了由副经理(或副总会计师)为直接16风险评估现状(1)行业风险(2)成本控制风险(3)安全风险(4)市场竞争及其他潜在风险风险评估现状(1)行业风险17控制活动现状控制活动存在于所有级别的分支机构和职能部门，包括授权、批准、查证、核对、报告、内部审计、重大风险预警、企业法律顾问、经营业绩评价和资产保全措施等活动在设计层面上，运输公司遵循集团公司统一要求，《内部控制管理手册》控制活动分为业务流程图、风险控制文档(RCD)、法律风险防控文档及制定索引等形式将企业的各项关键风险、控制措施和相关文件明确的反应出来，使企业的各项业务流程的关键风险点得以明确在执行层面上，运输公司通过业务培训、实地指导、检查考核等方式提高内控制度的贯彻执行效果控制活动现状控制活动存在于所有级别的分支机构和职能部门，包括18信息与沟通现状，运输公司建立了资金管理、合同管理、工程建设管理、物资采购管理、人力资源管理、信息管理、行政管理等一系列管理制度和管理办法，推行了OA系统、人力资源系统、HSE管理信息系统、FMIS7．0系统18、ERP系统19、GPS系统、GIS系统20及视频会议系统等信息系统公司还建立了规范的会议制度，定期召开总经理办公会议、经营分析会，研究经营管理事项、安排日常管理工作、分析经营管理现状，定期发布《总经理办公会纪要》、《专业会议纪要》及公司《工作简报》，通报、督办公司安排的各项工作。公司还建立了内外部网站信息平台、《石油运输报》及《中国运输物流》杂志对内、对外公布企业经营管理动态及重要事项，宣传企业形象信息与沟通现状，运输公司建立了资金管理、合同管理、工程建设管19监督现状运输公司设立有内控管理处、审计处、纪检监察处等职能部门，分别负责企业内控管理、审计管理和纪检监察工作，对企业领导层、管理层、各部门及各单位的各项业务实施全面监管。公司每年进行各单位内部跟单核查、公司层内部控制自我测试、内部审计等工作并制定了《内部控制考核评价管理办法》，实行“单位负责人"、“内控体系建设负责人”和“内控管理员"的三级考核。随后，为了进一步加强内部控制管理，提高执行效果，结合公司内控组织机构形式，建立了“3+1”考核管理模式，即在已建立的各单位负责人、内控负责人及内控管理员“三级责任主体”考核体系的基础上，将各单位内控业务流程操作层面各执行岗位一并纳入考核评价范畴，制定“3+1”考核管理模式。监督现状运输公司设立有内控管理处、审计处、纪检监察处等职能部20运输公司内控体系构成要素存在问题1控制环境问题在理念和体系的推广过程中，还存在对内控与风险管理工作认识不清，重视不够的现象，部分基层员工，甚至有些基层领导，还没有转变观念2．企业文化问题员工的企业文化的宣贯很大程度上，仅仅停留在理论宣传阶段，停留在公司领导的口头上，汇报材料上，没有深入基层贯彻和宣传，使员工入脑入心，还没有成为企业员工的精神支柱3．人力资源和专业队伍建设问题在调研和检查中，也发现对内控队伍建设工作不够重视，队伍人员的稳定性不强等问题，在大部分基层单位内控工作都是由财务人员兼职，繁重的工作压力，导致内控工作质量与效率不高运输公司内控体系构成要素存在问题1控制环境问题在理念和体系的21风险评估问题，随着运输公司《风险评估管理办法》的下发，管理者和员工的风险意识有所增强，风险管理的方式、方法、流程有所规范，但尚未建立针对企业发展实际的涵盖生产经营各领域的类别清晰、描述规范、管理统一的风险数据库。风险评估问题，随着运输公司《风险评估管理办法》的下发，管理者22控制活动问题在设计层面上，业务流程有待进一步简化和优化。在公司组织的跟单核查和内部控制自我测试中，虽然总体情况良好，企业的大部分流程能够得到规范执行，但也暴露出各有关部门在业务流程梳理过程中还没有能够紧密结合公司生产经营管理实际的问题，还存在业务管理链条太长，权限界定不清，效率低下等不符合公司精细化管理的需要，与公司规模发展、快速发展的经营管理理念不相适应，业务流程还需要进一步简化和优化。在执行层面上，业务流程执行力建设还有待进一步加强。控制活动问题在设计层面上，业务流程有待进一步简化和优化。在公23信息与沟通问题但ERP系统等信息系推广并逐步实现单轨运行的过程中，同样也出现了一些问题，一是人员计算机能力和水平及人员流动性问题，各类系统的上线给管理者提出了更高的要求各基层单位普遍存在人员流动性大，管理技术和管理经验不匹配等现象。二是信息化程度不高问题，工作重复等问题，由于部分系统尚处于双轨运行阶段，致使部分岗位执行层工作量加大信息与沟通问题但ERP系统等信息系推广并逐步实现单轨运行的过24监督问题在内部监督中，运输公司能够坚持执行各级监督检查机制，但在工作完成的质量和效果上还存在一些问题，自我测试效率有待进一步改善，检查人员的责任意识、工作方法和工作技巧有待进一步提高。另一方面，内控考核评价机制虽然已经建立，但考核评价的内容还相对单一，检查频率较少，考核评价指标的针对性还有待进一步加强，指标数据还有待进一步细化、量化。监督问题在内部监督中，运输公司能够坚持执行各级监督检查机制，25一，控制环境改进建议（1强化领导者的执行力建设。2培养全员参与内部控制管理意识）

二，加强内控队伍建设（

1，加大流程管理制度的执行与宣贯力度2．加强队伍建设，为内控与风险管理提供人力资源保障）三，完善内控与风险管理制度建设（针对日常经营管理活动和内控测试所反映的薄弱环节，及时补充和完善相关管理制度，细化职责、权限和工作程序，实现管理规范、控制有效）四，加强内部控制文化建设（企业的经营管理者能够以此提升管理水平、防范经营风险，企业的广大员工能够以此来实现自我认知、职能定位，提高执行力，实现企业的持续健康发展。）于内部控制框架提出的改进建议一，控制环境改进建议（1强化领导者的执行力建设。2培养全员26风险评估改进建议1．加强对集团公司风险评估标准、方法及程序的宣贯力度2．按照风险“重点突出、分级管理、立体防控”的原则3．按照战略、经营、报告、合规等风险分类，整合业务层面风险数据库，逐步实现风险统一描述、统一管理。4．增强防范能力，探索建立重大风险预警机制风险评估改进建议1．加强对集团公司风险评估标准、方法及程序的27控制活动改进建议选择当前的热点问题、疑点问题和难点问题，确定对应的业务流程，找准关键环节，进一步明确岗位责任，量化控制措施，简化优化管理程序，实现流程落地，管控到位。控制活动改进建议选择当前的热点问题、疑点问题和难点问题，确定28信息与沟通改进建议特别是公司ERP系统的正式上线运行后，企业可以更大程度上依靠法治，而非人治，开展内部控制工作。在ERP系统管理的统一平台下，实现了对企业人、财、物的全面控制，企业的经营管理数据得到了有机统一，指标分析更加科学合理，实现了信息共享应进一步加大员工信息化培训力度，建立专业人员队伍，为企业信息化建设奠定人才基础。此外，应加快企业信息化建设速度和质量，尽早实现系统单轨运行。信息与沟通改进建议特别是公司ERP系统的正式上线运行后，企业29监督改进建议1，进一步加大监督检查考核评价力度（1．加强自我监督机制建设，2．完善内控考核评价机制，3．建立健全内控监督管理机制，）2，继续开展内控跟单与自我测试工作（，应进一步在以往开展的内控跟单和自我测试工作的基础上，继续优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善内控自我测试专业队伍人才库建设，在不断总结内控自我测试经验的基础上，有重点的分片区跟踪各测试小组开展现场内控测试工作，如实准确地反映各单位业务流程规范的执行情况，以便掌握准确的第一手资料，为内部控制运行考核评价工作提供依据）监督改进建议1，进一步加大监督检查考核评价力度（1．加强自30结论运输公司内控体系运行成果（1．企业经营业绩大幅度提升2．企业管理水平不断提高3．企业文化建设不断加强）2结合内部控制理论，重新梳理了运输公司框架构成要素（

对照规范要求，梳理了企业关键权限与通用角色和不相容角色，严格监管信息系统应用情况，并建立了定期报告制度。另外，还完善了内控考核评价机制，为企业内部控制监督的顺利实旌奠定了基础。）结论运输公司内控体系运行成果（1．企业经营业绩大幅度提31内控制度要点2019-11-19内控制度要点2019-11-19321.内部控制是企业发展到一定阶段的产物，是企业强化内外部管理的需要，是企业实现现代化管理的重要手段。内部控制重要性3.特别是目前中国正处于社会主义市场经济建设中，国内外的政治经济形势日趋复杂，企业所面临的风险、困难和挑战日益凸显，加强内控与风险管理、健全和完善企业内控体系显得尤为重要。2.企业内控管理制度的不断完善，对于降低风险，防范舞弊，节约成本，提高企业的经济效率和效益都发挥着极为重要的作用。1.内部控制是企业发展到一定阶段的产物，是企业强化内外部管理33主要分析内容(1)全面总结运输公司内控体系运行成果。

(2)结合内部控制构成要素理论，重新梳理运输公司框架构成要素。

(3)研究并评价运输公司现有的内控体系，并认为该公司已建立的内控体系基本符合企业发展需要，具有良好的可操作性。(4)针对运输公司内控体系运行状况及现有问题，结合内部控制框架构成五要素，提出改进方案。主要分析内容(1)全面总结运输公司内控体系运行成果。34部控制框架构成要素理论控制环境风险评估控制活动信息与沟通监督部控制框架构成要素理论控制环境风险评估控制活动信息与沟通监督35五要素关系模型COSO风险管理框架把风险管理的要素分为八个：内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督五要素关系模型COSO风险管理框架把风险管理的要素分为八个：36运输公司内部控制框架要素现状——控制环境(controlenvironment)，是指企业的整体气氛，是在企业内部起着直接或间接影响的要素的总和，它对企业员工的控制意识有着直接的影响，它是内部控制的基础，为企业其他要素提供约束和结构，控制环境的界定对企业战略及目标的制定、经营活动的组织开展、风险的辨识和评估等都有着重要的影响。具体说来，包括公司治理结构和议事规则、审计委员会、内部机构设置、岗位职责、业务流程、内部审计、人力资源政策、职业道德修养和专业胜任能力、企业文化、价值观和社会责任感、法制观念等．控制环境现状运输公司内部控制框架要素现状——控制环境(controle37风险评估风险评估(riskappraisal)，是企业在运营过程中都面临着诸多来自内部和外部的风险，影响着企业既定目标的实现，内部控制的目的就是控制这些风险，对风险进行识别、评估，并在此基础上进行风险应对。《企业内部控制基本规范》中规定，企业应当根据制定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。风险评估风险评估(riskappraisal)，是企业在运38风险识别的分析框架模型风险识别的分析框架模型39控制活动要素控制活动(controlactivity)，是指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序，它是通过手工、自动、预防、发现等方法，针对风险采取的控制措施，是企业内部控制的核心环节和主要手段。。不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财务保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等控制措施一般包括：控制活动要素控制活动(controlactivity)，是40控制活动注意事项在控制活动中，也应注意到，由于企业的目标和实施策略的不同，在企业的运行过程中，其控制活动表现为不同的形式和内容，同时，企业的自身特点和发展阶段，也影响着控制活动的实施。因此，控制活动需要依据企业不同因素、特点和关键环节来确定，其主要目的是实现企业的目标。控制活动注意事项在控制活动中，也应注意到，由于企业的目标和实41信息与沟通要素信息与沟通需要借助现代化的技术——信息系统来处理企业的内部信息和外部信息。企业的信息系统建立时，应遵循科学、合理、有效、适用的原则，同时，要建立良好的信息系统支持策略和运维体系，确保信息系统与企业营运的有效结合。内部沟通外部沟通内部沟通是指让企业员工知晓在企业中的承担得角色、权责、制度、规范和奖惩措施等，即了解“我是谁"、“我该做什么”、“我该怎么做”等问题，同时，应该注意到沟通应该是双向的，即员工应该拥有并了解向上沟通的渠道和方法。所谓外部沟通是指企业与利益相关者，包括顾客、供应商、股东、外部审计人员等定期开放、公布相关信息，便于其了解企业情况的过程，它也是企业控制的重要手段，可有效弥补控制缺失、监管不力的问题。信息与沟通要素信息与沟通需要借助现代化的技术——信息系统来处42监督要素监督(monitoring)，是对内部控制系统有效性进行评估的过程，它实际上是内部控制的一种再控制。它是内部控制实施的保证。一是持续性的监督，即日常监督。二是个别监督，即专项监督。在企业内部通常是将两类监督相结合，开展监督工作。监督的方式主要有两种：监督要素监督(monitoring)，是对内部控制系统有效性43公司简介中国石油运输公司14成立于1953年，是集团公司(CNPC)直属的大型专业化运输物流企业，公司主要为新疆三大油田、四大炼厂和全国100多家石油、石化、销售、燃气、管道业提供专业化运输服务和其它综合配套服务支持。获得“中国最佳石化物流企业”及“2010中国物流杰出企业"等称号。现有员工38000人，各种车辆20000台，资产总额120亿元。公司简介中国石油运输公司14成立于1953年，是集团公司(C44集团公司内部控制概述2003年，为满足国内外法律监管的要求，防范公司面临的各类风险和提升公司管理水平，中国石油天然气股份公司(以下简称“股份公司")以上市地美国颁布《萨班斯一奥克斯利法案》(以下简称“《萨奥法案》”)要求上市企业建立有效的内控体系为契机，立足企业管理实际，在借鉴国际先进管理经验的基础上，率先启动内控体系建设。从2003年8月开始，历经项目启动(2003年8月．2004年3月)、体系建立(2004年4月至2005年6月)、实施改进(2005年7月至2005年12月)、测试与审计(2006年全年)、维护及改进(2007年至今)等五个阶段，创造性地建立了中国石油内部控制体系框架，编制发布了国内企业第一部《内部控制管理手册》，建立了内控体系的组织机构和工作网络，健全了内控执行考核机制，构建起以符合《萨奥法案》为基础，涵盖经营管理各领域的内控体系。随着股份公司内控体系成功建立，2006年9月，集团内未上市企业内控体系建设工作全面启动。集团公司内部控制概述2003年，为满足国内外法律监管的要求，45运输公司内控体系简述2009年4月，按照集团公司的统一部署，运输公司作为未上市企业内控体系建设第二批建设单位，讨论通过了《内控体系建设实施方案》，这也标志着运输公司内控体系建设工作正式启动。同年11月，完成了公司《内部控制管理手册》的编制工作，并在12月底，发布了公司《内部控制考核评价管理办法(暂行)》，运输公司内控体系和制度初步建立。2010年，运输公司开展了“三重一大"具体事项对应得业务流程和决策流程的梳理工作，并于同年5月，发布了《“三重一大”业务流程规范》

，同年12月，完成了《内部控制管理手册(201l版)》的发布。并修订完成了《内部控制管理手册(运输公司分册2012版)》，定于2012年1月1日正式执行。发布了《风险评估管理办法》，同时，为了进一步规范业务流程，发布了《“顶层设计’’业务流程规范》、《财务资产管理、预算管理、质量(产品)标准与节能、安全环保管理业务流程规范》等专项业务流程管理规范，并结合实际情况修订了《内部控制考核评价管理办法》。运输公司内控体系简述2009年4月，按照集团公司的统一部署，46运输公司内部控制框架要素现状了由副经理(或副总会计师)为直接负责人的内部控制委员会，开展各部门及各单位的内部控制管理工作。审计处负责公司的内部审计工作，组建了内控管理处，作为公司内控体系建设委员会的办事机构。公司成立了内控体系建设投资流程梳理工作组、法律风险防控体系工作组和财务报告风险控制体系工作组等三个专业工作组，负责编制相关领域基本流程、完成风险识别分析及系统建模等工作在领导层、管理层、机关处室、基层单位进行了系统地培训。运输公司内部控制框架要素现状了由副经理(或副总会计师)为直接47风险评估现状(1)行业风险(2)成本控制风险(3)安全风险(4)市场竞争及其他潜在风险风险评估现状(1)行业风险48控制活动现状控制活动存在于所有级别的分支机构和职能部门，包括授权、批准、查证、核对、报告、内部审计、重大风险预警、企业法律顾问、经营业绩评价和资产保全措施等活动在设计层面上，运输公司遵循集团公司统一要求，《内部控制管理手册》控制活动分为业务流程图、风险控制文档(RCD)、法律风险防控文档及制定索引等形式将企业的各项关键风险、控制措施和相关文件明确的反应出来，使企业的各项业务流程的关键风险点得以明确在执行层面上，运输公司通过业务培训、实地指导、检查考核等方式提高内控制度的贯彻执行效果控制活动现状控制活动存在于所有级别的分支机构和职能部门，包括49信息与沟通现状，运输公司建立了资金管理、合同管理、工程建设管理、物资采购管理、人力资源管理、信息管理、行政管理等一系列管理制度和管理办法，推行了OA系统、人力资源系统、HSE管理信息系统、FMIS7．0系统18、ERP系统19、GPS系统、GIS系统20及视频会议系统等信息系统公司还建立了规范的会议制度，定期召开总经理办公会议、经营分析会，研究经营管理事项、安排日常管理工作、分析经营管理现状，定期发布《总经理办公会纪要》、《专业会议纪要》及公司《工作简报》，通报、督办公司安排的各项工作。公司还建立了内外部网站信息平台、《石油运输报》及《中国运输物流》杂志对内、对外公布企业经营管理动态及重要事项，宣传企业形象信息与沟通现状，运输公司建立了资金管理、合同管理、工程建设管50监督现状运输公司设立有内控管理处、审计处、纪检监察处等职能部门，分别负责企业内控管理、审计管理和纪检监察工作，对企业领导层、管理层、各部门及各单位的各项业务实施全面监管。公司每年进行各单位内部跟单核查、公司层内部控制自我测试、内部审计等工作并制定了《内部控制考核评价管理办法》，实行“单位负责人"、“内控体系建设负责人”和“内控管理员"的三级考核。随后，为了进一步加强内部控制管理，提高执行效果，结合公司内控组织机构形式，建立了“3+1”考核管理模式，即在已建立的各单位负责人、内控负责人及内控管理员“三级责任主体”考核体系的基础上，将各单位内控业务流程操作层面各执行岗位一并纳入考核评价范畴，制定“3+1”考核管理模式。监督现状运输公司设立有内控管理处、审计处、纪检监察处等职能部51运输公司内控体系构成要素存在问题1控制环境问题在理念和体系的推广过程中，还存在对内控与风险管理工作认识不清，重视不够的现象，部分基层员工，甚至有些基层领导，还没有转变观念2．企业文化问题员工的企业文化的宣贯很大程度上，仅仅停留在理论宣传阶段，停留在公司领导的口头上，汇报材料上，没有深入基层贯彻和宣传，使员工入脑入心，还没有成为企业员工的精神支柱3．人力资源和专业队伍建设问题在调研和检查中，也发现对内控队伍建设工作不够重视，队伍人员的稳定性不强等问题，在大部分基层单位内控工作都是由财务人员兼职，繁重的工作压力，导致内控工作质量与效率不高运输公司内控体系构成要素存在问题1控制环境问题在理念和体系的52风险评估问题，随着运输公司《风险评估管理办法》的下发，管理者和员工的风险意识有所增强，风险管理的方式、方法、流程有所规范，但尚未建立针对企业发展实际的涵盖生产经营各领域的类别清晰、描述规范、管理统一的风险数据库。风险评估问题，随着运输公司《风险评估管理办法》的下发，管理者53控制活动问题在设计层面上，业务流程有待进一步简化和优化。在公司组织的跟单核查和内部控制自我测试中，虽然总体情况良好，企业的大部分流程能够得到规范执行，但也暴露出各有关部门在业务流程梳理过程中还没有能够紧密结合公司生产经营管理实际的问题，还存在业务管理链条太长，权限界定不清，效率低下等不符合公司精细化管理的需要，与公司规模发展、快速发展的经营管理理念不相适应，业务流程还需要进一步简化和优化。在执行层面上，业务流程执行力建设还有待进一步加强。控制活动问题在设计层面上，业务流程有待进一步简化和优化。在公54信息与沟通问题但ERP系统等信息系推广并逐步实现单轨运行的过程中，同样也出现了一些问题，一是人员计算机能力和水平及人员流动性问题，各类系统的上线给管理者提出了更高的要求各基层单位普遍存在人员流动性大，管理技术和管理经验不匹配等现象。二是信息化程度不高问题，工作重复等问题，由于部分系统尚处于双轨运行阶段，致使部分岗位执行层工作量加大信息与沟通问题但ERP系统等信息系推广并逐步实现单轨运行的过55监督问题在内部监督中，运输公司能够坚持执行各级监督检查机制，但在工作完成的质量和效果上还存在一些问题，自我测试效率有待进一步改善，检查人员的责任意识、工作方法和工作技巧有待进一步提高。另一方面，内控考核评价机制虽然已经建立，但考核评价的内容还相对单一，检查频率较少，考核评价