知己达人--管理者的自我认知与自我管理课件

知己达人——管理者的自我认知与自我管理知己达人——管理者的自我认知与自我管理1课程纲要上午9:00——12：00第一章管理者的管理认知什么是管理？管理起到什么作用——功能管理人的区分——特征表现管理人易犯的错误第二章管理者自我认知领导者六问自己？管理者六问工作？管理者的角色认知管理者的自我定位管理人的知识要求下午2:30——5:30第三章管理者面对的挑战管理者面对的形势挑战管理者的工作创新管理中遵循的原则管理者如何做好引导与教练管理者的改变——12项素质第四章管理者的工作领先管理者绩效6大保障系统管理者绩效三大支持系统管理者自我提升的9个台阶管理者自我吞噬的10个陷阱管理者要知己达人树立因人制宜的管理风格课程纲要上午9:00——12：00下午2:30——5:302管理者的管理认知第一章管理者的管理认知第一章31、管理者管什么？1、管理者4

(1)管理者是指科长级至部长级的人。(2)管理者是通过部属完成工作的人。(3)管理者是计划管理人，一面驱使

部属一面推行本身业务的人。(4)管理者是以目标为中心，而不是

。(5)管理者是部门的经营者或责任者。

2、管理者特征(1)管理者是指科长级至部长级的人。2、管理者特征5管理者特征(6)企业的优劣是以管理者的。(7)管理者是“背负重责的人”而不是。(8)管理者是面对很难工作的人。(9)管理者是不会因“头痛”或“腹痛”

等理由而。(10)管理者是必须比部属。管理者特征(6)企业的优劣是以管理者的63、管理者五大功能

五大功能是指决定、计划、准备、实施、检查

管理人员必须知道如何掌握这五大功能的比重。

3、管理者五大功能五大功能是指7管理者五大功能(1)管理者是部门的经营者或责任者，他必须对本

部门的业绩负责。(2)管理者必须管理“人”“物”“钱”“信息”。(3)管理者必须统率及指导部属。(4)管理者必须解决问题。(5)管理者必须进行判断的业务，职位越高，判断的

工作越艰难。管理者五大功能(1)管理者是部门的经营者或责任者，他84、管理者错误

成为管理者后，工作的内容必须改变。

如果管理者与部属做同样的工作，就

管理者。

部属可以处理的工作，应该分配给部属做，

4、管理者错误9管理者错误上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。(1)必须亲力亲为而不把工作委托给部属。

(2)以自己的方法来处理事情。

(3)不确定公布工作时间、地点及承担者。

管理者错误上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主10管理者错误(4)身为管理者却不知要做什么工作。

(5)认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。管理者错误(4)身为管理者却不知要做什么工作。(5)认为接受11管理者错误(6)活着就得发工资，上班就得发奖金。

(7)照本宣科地执行上司的命令，认为只要不拂逆

上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任。管理者错误(6)活着就得发工资，上班就得发奖金。12管理者的自我认知第二章管理者的自我认知第二章131、职责定位与角色扮演

1、职责定位与角色扮演

14我的优势是什么？我如何做事？我属于谁？我的责任是什么？我能做出什么样的贡献？我如何维系人际关系？2、领导者6问自己我的优势是什么？2、领导者6问自己15我的优势是什么？我如何做事？我属于谁？我的责任是什么？我能做出什么样的贡献？我如何维系人际关系？3、管理者6问自己我的优势是什么？3、管理者6问自己16管理者(Manager):角色和职责:计划

组织

指挥协调

控制

领导者(Leader):领导的角色:强烈的成功欲望

良好的判断力

充满自信

创造力和远见

热情和乐观感染力和影响力经理和领导的角色对比管理者(Manager):领导者(Leader):经理17领导者：领导者的角色就是要创造跟随者；领导者的任务就是要带来建设性的，必要的变革；领导者的责任就是根据所有利益相关者的切实，长期的需求，进行相应的变革；领导者所能获得的最大的权力源自其忠诚的下属的信任。领导者：领导者的角色就是要创造跟随者；184、领导者五大角色分解4、领导者五大角色分解195、管理者+领导者=引导者对于组织而言，引导者有以下贡献：明确总体目标，制定出协助组织成员厘清自己的需要，提供决策（决策是什么？）流程，节约时间确保组织会议高效，协助组织成员准确5、管理者+领导者=引导者对于组织而言，引导者有以下贡献：20管理者+领导者=引导者对于团队而言，引导者有以下贡献：帮助掌握沟通工具，使更加高效；最正常的情况是：每个人对同一事会有不一样的想法，基于不同的前提假设，引导者的作用支持成员评估自己，帮助他们掌握新的技能；促进共识，确保每个人的意见都被考虑到；支持管理好成员之间的人际互动动力；管理者+领导者=引导者对于团队而言，引导者有以下贡献：21管理者+领导者=引导者提供必要的反馈，帮助下属做出适当的协作过程中，辅导下级解决帮助下级组织进行帮助下属有效地利用创造和维护一种积极正向的氛围，引发大家分享责任，激发组织中每个人的培养每位组织成员的引导技能。

管理者+领导者=引导者提供必要的反馈，帮助下属做出适当的226、作为教练的工作重点1、讲解工作流程，步骤，重点，重要性；2、分享你的经验和教训，3、观察与指导下属的工作，4、用不断的反馈来承认和奖励下属取得的进步，帮助员工评估进展和吸取经验教训，5、友善与尊重很重要，做得好立即鼓励，6、作为教练的工作重点1、讲解工作流程，步骤，重点，重要性；23最差的教练表达的期望不明确确立的目标/标准不清给予有限或模糊的反馈不经常对绩效进行观察只给予负面的反馈给予有限的正面认同几乎不提供培训给予零星的建议把更多的时间花在技术或行政事务上倾听的效率较低处理人际关系技巧较差最好的教练最差的教练表达的期望不明确最好的教练247、管理者知识必备(1)阅读理解能力至少要有大学毕业的程度

(2)在外文方面，英文能力至少要能在国外通行；(3)在数学方面，至少要精通资产负债表、损益

表的内容；(4)在经营方面，能带领十人左右的部属；(5)在话题方面，必须认识政治、经济、社会、

宗教、文学、艺术、国际等问题；(6)在医学、食物、运动方面，要具备一般维

持健康的知识，并亲身实践；

7、管理者知识必备25管理者知识必备(7)在兴趣方面，至少要精通一种技能；(8)在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合管理者的身份；(9)在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五分钟左右；(10)在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右。管理者知识必备(7)在兴趣方面，至少要精通一种技能；26管理者的挑战第三章管理者的挑战第三章271、管理者七大挑战变革：全球竞争、多元性、组织更新、战略优势、雇员关系、伦理和社会责任等（7项变革）；角色：领导者、管理者、变革者、教练、绩效伙伴（5个角色）；心态：“菩萨的心肠，金刚的手段”，尊重的心、关心的心、体恤的心、赏识的心、分享的心、授权的心、服务的心、为自己工作的心。（8种菩萨心）1、管理者七大挑战变革：全球竞争、多元性、组织更新、管理者七大挑战压力：人际关系、金钱、工作任务、

身体状况、目标实现差异、闲来

无聊惹是非（6个压力源）；职业发展：不断调整个人理想与现实的

差异和矛盾以适应工作的需要；管理手段：日新月异的管理理念和管理

工具的出现给管理者提出建立学

习型组织的客观要求；职业操守：敬业、吃苦、守信、榜样、

不怕困难、努力学习、重视团队

竞争意识、忧患意识等等。管理者七大挑战压力：人际关系、金钱、工作任务、2、未来“工作实质”的7个变化

——未来的管理创新从非熟练性工作到知识性工作的变化；从枯燥重复性工作到创新性和关心性工作的变化；从个人独立到团队合作的工作变化；2、未来“工作实质”的7个变化

——未来的管未来“工作实质”的7个变化——未来的管理创新4.从职能性工作到项目型管理工作的变化；5.从单一技能性工作到多技能型工作的变化；6.从上司权力中心到客户权力中心的工作变化；7.从依靠上级协调到同事间相互协调的工作变化；未来“工作实质”的7个变化——未来的管理创新4.从职能性工作3、遵循管理的7个原则（责任、义务、权力）3、遵循管理的7个原则（责任、义务、权力）324、领导型管理者必备的十二项素质4、领导型管理者必备的十二项素质33规模以上：年营业额2000万元以上企业数据来源：

2010年国民经济和社会发展统计公报[1]

中华人民共和国国家统计局（2011年2月28日）规模以上：年营业额数据来源：2010年国民经济和社会发展统34知己达人-——管理者的自我认知与自我管理课件35管理者的工作领先第四章管理者的工作领先第四章36德才兼备，先德后才，以德为重：和谐观：做人观：利益观：大局观：发展观：工作观：1、领导成功的保障系统（六大观念）德才兼备，先德后才，以德为重：1、领导成功的保障系统（六大观37辨证务实的思想方法：事物是相互联系的，对立统一的，相互转化的；推动公司发展的知识结构和自学能力：

计划、组织、监控、执行等管理能力：

2、领导成功的支持系统（一种思想两项能力）辨证务实的思想方法：2、领导成功的支持系统（一种思想两项能力38

3、管理者自我提升的九个“阶梯”

有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，让员工说真话；有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦。

3、管理者自我提升的九个“阶梯”有责任感、勇于承担责任394、领导者自我吞噬的十个“陷阱”1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”。4、领导者自我吞噬的十个“陷阱”1、不允许下属提出负面的问题405、领导成功的必要条件——知己（明朝）姚舜牧《药言》：盘根错节，可以验我之才。波流风靡，可以验我之操。艰难险阻，可以验我之思。震撼折冲，可以验我之力。含垢忍辱，可以验我之量。5、领导成功的必要条件——知己（明朝）姚舜牧《药言》：416、领导成功的充分条件知人善任《孔子集语》收集了《庄子.列御寇》（清）孙星衍远使之而观其忠；——始终如一近使之而观其敬；——远艾近不逊烦使之而观其能；——“定”能生慧猝然问焉而观其知；——知行合一急与之期而观其信，——契约精神委之以财而观其仁；——廉洁自律告知以危而观其节；——情操与应变能力醉之以酒而观其侧；——人性体察杂之以处而观其色。——世界观人生观价值观九征至，不肖人得矣。6、领导成功的充分条件知人善任《孔子集语》收集了《庄子.列御427、管理者的职场形象形象要解决的问题：影响他人，增强自信，走向成功；你的形象价值百万；职场行为中容易出现的错误；职场形象禁忌；7、管理者的职场形象形象要解决的问题：影响他人，增强自信，走438、领导方式与领导风格领导的方式的概念：领导的方式是指领导在领导过程中对被领导者采取什么样的态度，领导方式是领导活动的模式化。领导方式分指挥型、辅导型、支持型、授权型。员工类型又可分为有心有力、有心无力、无心有力、无心无力四种。8、领导方式与领导风格领导的方式的概念：44指挥型——巴顿指挥型的基本取向是如果想让一件事情发生，就立即采取行动促使它发生。指挥型——巴顿指挥型的基本取向是如果想让一件事情发生，就立45辅导型——布莱德利辅导型的基本取向是理智运用现有的资源在过去的基础上谨慎地、有条理地建立未来。辅导型——布莱德利辅导型的基本取向是理智运用现有的资源在过去46支持型——艾森豪威尔支持型的基本取向是认为只要自己付出，就能得到相应的回馈和奖励LBS47支持型——艾森豪威尔支持型的基本取向是认为只要自己付出，就能47授权型——马歇尔授权型的基本取向是个人得到奖励和自我的成功是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上。授权型——马歇尔授权型的基本取向是个人得到奖励和自我的成功是48请多多指教今天讲到这里谢谢大家！更多企业管理资料，请关注名师学院（）官网请多多指教49知己达人——管理者的自我认知与自我管理知己达人——管理者的自我认知与自我管理50课程纲要上午9:00——12：00第一章管理者的管理认知什么是管理？管理起到什么作用——功能管理人的区分——特征表现管理人易犯的错误第二章管理者自我认知领导者六问自己？管理者六问工作？管理者的角色认知管理者的自我定位管理人的知识要求下午2:30——5:30第三章管理者面对的挑战管理者面对的形势挑战管理者的工作创新管理中遵循的原则管理者如何做好引导与教练管理者的改变——12项素质第四章管理者的工作领先管理者绩效6大保障系统管理者绩效三大支持系统管理者自我提升的9个台阶管理者自我吞噬的10个陷阱管理者要知己达人树立因人制宜的管理风格课程纲要上午9:00——12：00下午2:30——5:3051管理者的管理认知第一章管理者的管理认知第一章521、管理者管什么？1、管理者53

(1)管理者是指科长级至部长级的人。(2)管理者是通过部属完成工作的人。(3)管理者是计划管理人，一面驱使

部属一面推行本身业务的人。(4)管理者是以目标为中心，而不是

。(5)管理者是部门的经营者或责任者。

2、管理者特征(1)管理者是指科长级至部长级的人。2、管理者特征54管理者特征(6)企业的优劣是以管理者的。(7)管理者是“背负重责的人”而不是。(8)管理者是面对很难工作的人。(9)管理者是不会因“头痛”或“腹痛”

等理由而。(10)管理者是必须比部属。管理者特征(6)企业的优劣是以管理者的553、管理者五大功能

五大功能是指决定、计划、准备、实施、检查

管理人员必须知道如何掌握这五大功能的比重。

3、管理者五大功能五大功能是指56管理者五大功能(1)管理者是部门的经营者或责任者，他必须对本

部门的业绩负责。(2)管理者必须管理“人”“物”“钱”“信息”。(3)管理者必须统率及指导部属。(4)管理者必须解决问题。(5)管理者必须进行判断的业务，职位越高，判断的

工作越艰难。管理者五大功能(1)管理者是部门的经营者或责任者，他574、管理者错误

成为管理者后，工作的内容必须改变。

如果管理者与部属做同样的工作，就

管理者。

部属可以处理的工作，应该分配给部属做，

4、管理者错误58管理者错误上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。(1)必须亲力亲为而不把工作委托给部属。

(2)以自己的方法来处理事情。

(3)不确定公布工作时间、地点及承担者。

管理者错误上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主59管理者错误(4)身为管理者却不知要做什么工作。

(5)认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。管理者错误(4)身为管理者却不知要做什么工作。(5)认为接受60管理者错误(6)活着就得发工资，上班就得发奖金。

(7)照本宣科地执行上司的命令，认为只要不拂逆

上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任。管理者错误(6)活着就得发工资，上班就得发奖金。61管理者的自我认知第二章管理者的自我认知第二章621、职责定位与角色扮演

1、职责定位与角色扮演

63我的优势是什么？我如何做事？我属于谁？我的责任是什么？我能做出什么样的贡献？我如何维系人际关系？2、领导者6问自己我的优势是什么？2、领导者6问自己64我的优势是什么？我如何做事？我属于谁？我的责任是什么？我能做出什么样的贡献？我如何维系人际关系？3、管理者6问自己我的优势是什么？3、管理者6问自己65管理者(Manager):角色和职责:计划

组织

指挥协调

控制

领导者(Leader):领导的角色:强烈的成功欲望

良好的判断力

充满自信

创造力和远见

热情和乐观感染力和影响力经理和领导的角色对比管理者(Manager):领导者(Leader):经理66领导者：领导者的角色就是要创造跟随者；领导者的任务就是要带来建设性的，必要的变革；领导者的责任就是根据所有利益相关者的切实，长期的需求，进行相应的变革；领导者所能获得的最大的权力源自其忠诚的下属的信任。领导者：领导者的角色就是要创造跟随者；674、领导者五大角色分解4、领导者五大角色分解685、管理者+领导者=引导者对于组织而言，引导者有以下贡献：明确总体目标，制定出协助组织成员厘清自己的需要，提供决策（决策是什么？）流程，节约时间确保组织会议高效，协助组织成员准确5、管理者+领导者=引导者对于组织而言，引导者有以下贡献：69管理者+领导者=引导者对于团队而言，引导者有以下贡献：帮助掌握沟通工具，使更加高效；最正常的情况是：每个人对同一事会有不一样的想法，基于不同的前提假设，引导者的作用支持成员评估自己，帮助他们掌握新的技能；促进共识，确保每个人的意见都被考虑到；支持管理好成员之间的人际互动动力；管理者+领导者=引导者对于团队而言，引导者有以下贡献：70管理者+领导者=引导者提供必要的反馈，帮助下属做出适当的协作过程中，辅导下级解决帮助下级组织进行帮助下属有效地利用创造和维护一种积极正向的氛围，引发大家分享责任，激发组织中每个人的培养每位组织成员的引导技能。

管理者+领导者=引导者提供必要的反馈，帮助下属做出适当的716、作为教练的工作重点1、讲解工作流程，步骤，重点，重要性；2、分享你的经验和教训，3、观察与指导下属的工作，4、用不断的反馈来承认和奖励下属取得的进步，帮助员工评估进展和吸取经验教训，5、友善与尊重很重要，做得好立即鼓励，6、作为教练的工作重点1、讲解工作流程，步骤，重点，重要性；72最差的教练表达的期望不明确确立的目标/标准不清给予有限或模糊的反馈不经常对绩效进行观察只给予负面的反馈给予有限的正面认同几乎不提供培训给予零星的建议把更多的时间花在技术或行政事务上倾听的效率较低处理人际关系技巧较差最好的教练最差的教练表达的期望不明确最好的教练737、管理者知识必备(1)阅读理解能力至少要有大学毕业的程度

(2)在外文方面，英文能力至少要能在国外通行；(3)在数学方面，至少要精通资产负债表、损益

表的内容；(4)在经营方面，能带领十人左右的部属；(5)在话题方面，必须认识政治、经济、社会、

宗教、文学、艺术、国际等问题；(6)在医学、食物、运动方面，要具备一般维

持健康的知识，并亲身实践；

7、管理者知识必备74管理者知识必备(7)在兴趣方面，至少要精通一种技能；(8)在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合管理者的身份；(9)在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五分钟左右；(10)在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右。管理者知识必备(7)在兴趣方面，至少要精通一种技能；75管理者的挑战第三章管理者的挑战第三章761、管理者七大挑战变革：全球竞争、多元性、组织更新、战略优势、雇员关系、伦理和社会责任等（7项变革）；角色：领导者、管理者、变革者、教练、绩效伙伴（5个角色）；心态：“菩萨的心肠，金刚的手段”，尊重的心、关心的心、体恤的心、赏识的心、分享的心、授权的心、服务的心、为自己工作的心。（8种菩萨心）1、管理者七大挑战变革：全球竞争、多元性、组织更新、管理者七大挑战压力：人际关系、金钱、工作任务、

身体状况、目标实现差异、闲来

无聊惹是非（6个压力源）；职业发展：不断调整个人理想与现实的

差异和矛盾以适应工作的需要；管理手段：日新月异的管理理念和管理

工具的出现给管理者提出建立学

习型组织的客观要求；职业操守：敬业、吃苦、守信、榜样、

不怕困难、努力学习、重视团队

竞争意识、忧患意识等等。管理者七大挑战压力：人际关系、金钱、工作任务、2、未来“工作实质”的7个变化

——未来的管理创新从非熟练性工作到知识性工作的变化；从枯燥重复性工作到创新性和关心性工作的变化；从个人独立到团队合作的工作变化；2、未来“工作实质”的7个变化

——未来的管未来“工作实质”的7个变化——未来的管理创新4.从职能性工作到项目型管理工作的变化；5.从单一技能性工作到多技能型工作的变化；6.从上司权力中心到客户权力中心的工作变化；7.从依靠上级协调到同事间相互协调的工作变化；未来“工作实质”的7个变化——未来的管理创新4.从职能性工作3、遵循管理的7个原则（责任、义务、权力）3、遵循管理的7个原则（责任、义务、权力）814、领导型管理者必备的十二项素质4、领导型管理者必备的十二项素质82规模以上：年营业额2000万元以上企业数据来源：

2010年国民经济和社会发展统计公报[1]

中华人民共和国国家统计局（2011年2月28日）规模以上：年营业额数据来源：2010年国民经济和社会发展统83知己达人-——管理者的自我认知与自我管理课件84管理者的工作领先第四章管理者的工作领先第四章85德才兼备，先德后才，以德为重：和谐观：做人观：利益观：大局观：发展观：工作观：1、领导成功的保障系统（六大观念）德才兼备，先德后才，以德为重：1、领导成功的保障系统（六大观86辨证务实的思想方法：事物是相互联系的，对立统一的，相互转化的；推动公司发展的知识结构和自学能力：

计划、组织、监控、执行等管理能力：

2、领导成功的支持系统（一种思想两项能力）辨证务实的思想方法：2、领导成功的支持系统（一种思想两项能力87

3、管理者自我提升的九个“阶梯”

有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，让员工说真话；有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦。

3、管理者自我提升的九个“阶梯”有责任感、勇于承担责任884、领导者自我吞噬的十个“陷阱”1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法