集团管控模式分析及推进建议课件

2013.6

人力资源部赵永凯

2013.6.230集团管控模式分析及推进建议2013.6

人力资源部赵永凯0集团管1目录一为什么要成立集团公司二集团管控的三种模式三适合铭心的管控模式四铭心集团组织架构设计五如何实现有效管控六集团管控框架推进计划1目录一为什么要成立集团公司（一）、成立集团的目的1、经营管理升级定位加速企业发展，适应公司做大做强的需要，转变经营模式，实现管理的升级。2、集团管控的价值公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级，推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过程中的风险，增加投融资财务实力，实现资源（信息、人才、技术）快速反应共享平台。3、提升产业价值和社会价值

一、为什么要成立集团公司2（一）、成立集团的目的1、经营管理升级定位一、为什么要成立集（二）、虚拟集团模式的建立在公司发展尚不成熟、机制尚不健全、制度和流程尚不完善时，可通过先成立“虚拟集团”——铭心珠宝集团的形式，构建管理框架和系统，同时逐步完善管理机制，待公司发展成熟时再注册成实体的集团公司，这也是很多集团公司发展的模式。一、为什么要成立集团公司3（二）、虚拟集团模式的建立一、为什么要成立集团公司3（三）、集团实施管控主要职能保证体系管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理企业文化管理行政管理一、为什么要成立集团公司4集团管控要有效实施，需要在以下九大职能系统上予以完善。（三）、集团实施管控主要职能保证体系管理控制体系战略管理人力整体利益最大化；可持续发展；群体优势（1＋1＞2）；规模经济效益；提高产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。集团管控的系统目标（四）、集团管控的核心目标：整体持续价值最大化集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反应，提高企业的应变能力和核心竞争力一、为什么要成立集团公司5整体利益最大化；集团管控的系统目标（四）、集团管控的核心目标通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为三种类型：投资管控型（又称财务管控型）战略管控型操作管控型二、集团管控的三种模式6通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权二、集团管控的三种模式财务管控型战略管控型操作管控型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无直接业务管理部门投资回报通过投资业务组合结构优化追求公司价值最大化财务控制法律市场延伸多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团与下属公司关系发展目标管理手段应用方式（一）、集团管控三种模式的特点分析7二、集团管控的三种模式财务管控型战略管控型操作管控型分权集权企业具体选择哪一种管控模式，主要看：产业特点行业和企业自身的成熟程度企业规模和管理风格

二、集团管控的三种模式（二）、集团管控模式的选择适合的才是最好的！8企业具体选择哪一种管控模式，主要看：产业特点二、集团管控的三（三）、集团管控战略实施流程及资源支撑信息管理平台市场研究信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标财务管理资金、预算人力资源激励机制资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行权限划分集团总部下属公司9注意点：1、战略要落地2、沟通要顺畅3、权限要分清4、财务、人事是关键5、信息平台是保证二、集团管控的三种模式（三）、集团管控战略实施流程及资源支撑信息管理平台市场研究信（四）、集团管控趋势：金字塔形集团管理减少专业管理职能下属公司配置齐全的管理及专业职能随着下属公司规模扩大及管理成熟度提高，采用战略或操作管控，集团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持和服务下属公司成为利润中心共用管理工具或专业平台越来越多的企业喜欢这种“小集团、大下属公司”的模式二、集团管控的三种模式10（四）、集团管控趋势：金字塔形集团管理减少专业管理职能下属11三、适合铭心的管控模式根据公司的规模和业务形态，并考虑到是创立初期，公司适合选用操作管控型模式，后期根据公司发展成熟度不断调整11三、适合铭心的管控模式根据公司的规模和业（一）集团管控模式基于战略发展三个阶段予以调整依据三年资源积累以及企业管理渐入成熟，全面整合产业及财务资本，开始筹划上市工作。时间第一阶段：各子公司在稳步推进现有经营项目的同时，完善管理体系，积极扩大主营业务盈利目标第二阶段：加强主营业务核心竞争力，考虑主营业务市场多元化经营思路，如：扩大全国布局；设立销售子公司等。第三阶段：伺机拓展新兴产业，做实控股集团公司，为未来上市融资打下坚实基础。价值操作管控型操作管控型＋战略管控型战略管控型＋财务管控型在确定2013年业绩目标基础上，需要集团在操作层面直接参与管理管控模式战略目的2014到2015年2年时间，是企业发展管理整合资源年，注重战略协同、业务组合及人力资源有效整合2013年2014－2015年2016年及以后12三、适合铭心的管控模式（一）集团管控模式基于战略发展三个阶段予以调整依据三年资源积（二）、集团管控的要点核心职能的管控集团管控体系前期主要是由战略、财务、人力资源、审计、运营等组成的“管控体系”故，集团可设置五大中心，分别管控五项核心职能战略管理中心财务管理中心人力资源管理中心经营协调中心审计监察中心13三、适合铭心的管控模式（二）、集团管控的要点核心职能的管控13三、适合铭心的管控模（三）、五大中心职能定位战略管理中心人资管理中心经营协调中心财务管理中心核心职能：

1、集团战略规划2、战略实施过程监控3、战略实施结果评价与战略目标调整4、未来产业定位和发展方向核心职能：1、投融资管理2、资金计划管理3、预算控制4、财务经营分析5、财务核算核心职能：1、关键岗位人力资源开发与管理2、人力资源规划3、人力资源政策制定和监督4、下属公司经营目标考核5、信息系统建设核心职能：1、下属公司经营协调2、重要业务职能监控指导3、子公司计划完成情况监控4、品牌协调5、市场协调集团定位审计监察中心核心职能：1、财务审计2、离任审计3、专项审计4、制度执行监察5、违纪监察解决发展问题，培育核心竞争能力，提高决策能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决人才问题，培养发展激励人才，提高管理效率解决协同性问题，实现价值的最大化解决风险控制问题，降低经营风险三、适合铭心的管控模式14（三）、五大中心职能定位战略管理中心人资管理中心经营协调中心深圳晶利雅工厂北京铭心公司河南汉王珠宝公司郑州朗坤工厂战略管理中心董事会董事长/总裁深圳铭心珠宝公司……15四、铭心集团组织架构设计（一）、集团管控二级体系职能定位示意图财务管理中心人资管理中心经营协调中心审计监察中心深圳晶利雅工厂北京铭心公司河南汉王珠宝公司郑州朗坤工厂战略管（二）、铭心珠宝集团总部组织架构1.0版16董事会总裁股东会监事会薪酬绩效委员会标准委员会监察审计委员会战略投资委员会企划部人力资源管理中心市场营销部经营协调中心监察审计部人力资源部资金管理部财务部财务监控中心战略发展部战略与投资管理中心监察审计中心四、铭心集团组织架构设计战略发展职能亦可先由“项目委员会”承担（二）、铭心珠宝集团总部组织架构1.0版16董事会总裁股东会财务控制财务管理是集团管控的核心，而财务控制也是对子公司管控的最关键手段建立统一的财务管理体系，实现子公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制对子公司的关键岗位进行人事控制，保证集团战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益建立经营管理人员激励机制，通过绩效管理手段，对子公司及经营层进行目标管理。通过信息技术平台对子公司经营行为进行监控通过管理者定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大专项事务信息报告、重大突发事件报告，密切跟踪下属子公司的经营活动，保证集团公司及时、准确、全面地掌握下属子公司的生产运营信息人事控制重大权限控制除相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导子公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间划分子公司法人治理结构是权限控制的组织保障（一）、集团公司管控渠道分析17制度体系控制组织建立集团和子公司管理制度体系和标准化体系，并持续改进和完善建立稽查机制，对子公司制度体系执行和客户服务质量进行稽查信息控制五、铭心如何实现有效管控财务控制财务管理是集团管控的核心，而财务控制也是对子公司管控（二）、集团总部与下属公司责权划分战略规划权投资权业务控制权经营计划权文化、品牌管理权集团总部集团负责组织制定发展总战略目标战略实施过程监控战略实施结果评价与目标调整重大投资决策均由集团行使预算审查和审批权集团组织项目的前期调研、论证、审核下属公司重大业务决定、调整需报集团决议确定审核、审批下属公司年度经营计划对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对下属公司高管的考核范围统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理统一策划员工行为标准确定公司认可并倡导的经营理念下属公司下属公司战略根据集团阶段战略规划进行分解并组织实施下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着较完善的运作职能和决策权下属公司具有组织编写经营目标和业绩指标初稿的权力，并与总部沟通协商组织落实企业文化宣贯，并做到因地因时因人制宜对于企业文化和品牌建设有建议权五、铭心如何实现有效管控18（二）、集团总部与下属公司责权划分战略规划权投资权业务控制权（二）、集团总部与下属公司责权划分（续）人事管理权预算权财务控制权融资权集团总部由集团确立统一的人才（选、用、育、留）标准。制定集团统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施对下属公司高层管理人员具有任免权；对下属公司中层管理人员及财务人员的录用具有审核权。通过战略指标体系对下属公司高层进行考核对下属公司的人员配置及工资从总量上进行管理集团具有对下属公司财务预算的审核和审批权集团对预算执行结果进行最终评价对下属公司的财务负责人实行集团委派制对财务负责人实行职能任期轮换制，其绩效考核由集团和所在公司共同完成财务部、审计、法务部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控重大融资决策由董事会审批由集团对下属公司进行融资担保由集团财务和审计、法务进行融资审核下属公司对于中层以下人员，下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司总经理对于其他高管有向总部推荐权和建议解聘权下属公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别的权力在财务支出权上，给予下属公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有较大自主权每月向财务中心报送财务报表及财务状况说明书配合集团的预算和审计制度下属公司具有项目融资建议权和组织编写可行性研究报告的权力五、铭心如何实现有效管控19（二）、集团总部与下属公司责权划分（续）人事管理权预算权财务20（三）、集团管控实施两大保证支柱——流程和制度财务管控：年度财务预算工作流程专项计划预算工作流程资金审批流程财务管理制度预算管理制度……人力资源管控：人员招聘流程员工培训流程员工综合考评流程薪酬管理制度子公司经营层考核管理办法……五、铭心如何实现有效管控战略管控:战略规划管理流程

年度经营计划制定流程

资本运作立项流程

专项计划立项管理流程

战略规划管理制度

……审计监察：内部审计流程审计监察管理制度……高效运营20（三）、集团管控实施两大保证支柱——流程和制度财务管控：集团总部核心职能阶段工作重点第一阶段2013年度资源、信息、市场、机构整合期；构建集团公司管理框架和组织架构，确定母子公司各自职能定位整合提升现有人才队伍；核心岗位人才招募与配置。完善、整合制度与流程；构建沟通信息化平台（OA系统），提高协同管理效应。加强、完善审计监察机制建设；加强、完善财务监管机制建设核心文化确立，内刊、板报、公司发展大事记建立第二阶段2014年度实现集团总部与子公司权限的清晰界定；实现母子公司法人治理结构的完善确定核心人才结构及人才梯队建设；建立子公司经营层考核系统，加强激励组建集团人才信息化建设体系（e-HR系统）组建集团客户关系管理平台（CRM系统）不断优化监督、管控机制体系企业形象识别系统VI、CI的建设，文化塑造第三阶段2015年度清晰的战略管控型集团架构确立灵活的激励机制确立（绩效、奖金、分红、虚拟股份等）信息化、智能化的管控平台建立，确保沟通的顺畅高效完善的监督控制体系确立优秀的企业文化打造，强大的文化影响力六、集团管控框架推进计划（一）、集团管控阶段性推进工作重点21集团总部核心职能阶段工作重点资源、信息、市场、机构整合期；整（二）、实现集团有效管控后，董事长的管理职责为：岗位名称董事长所属部门集团总部使命负责集团整体经营战略方向控制，负责战略方面的信息收集分析工作，负责对下属公司新项目投资的分析、洽谈工作，负责对下属公司的经营状况监督并在董事会授权范围内对下属公司进行管理。工作内容：规划发展制定集团的远景发展目标和集团整体战略草案；组织制定集团的年度经营计划及年度经营计划的分解工作；收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供信息；对投资项目进行论证和评估，指导项目谈判与实施；对投资项目的实施手段（自建、收购等）、持股安排、关键人员任用等重大问题提出建议；负责公司重大投资项目的前期策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作。产业拓展研究及管理把握国家宏观经济政策，进行集团内的产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响；参与项目可行性研究并提供建议，供经营战略做出决策。22六、集团管控框架推进计划从日常事务性工作中解脱出来（二）、实现集团有效管控后，董事长的管理职责为：岗位名称董事感谢您的阅读~23感谢您的阅读~232013.6

人力资源部赵永凯

2013.6.2324集团管控模式分析及推进建议2013.6

人力资源部赵永凯0集团管25目录一为什么要成立集团公司二集团管控的三种模式三适合铭心的管控模式四铭心集团组织架构设计五如何实现有效管控六集团管控框架推进计划1目录一为什么要成立集团公司（一）、成立集团的目的1、经营管理升级定位加速企业发展，适应公司做大做强的需要，转变经营模式，实现管理的升级。2、集团管控的价值公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级，推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过程中的风险，增加投融资财务实力，实现资源（信息、人才、技术）快速反应共享平台。3、提升产业价值和社会价值

一、为什么要成立集团公司26（一）、成立集团的目的1、经营管理升级定位一、为什么要成立集（二）、虚拟集团模式的建立在公司发展尚不成熟、机制尚不健全、制度和流程尚不完善时，可通过先成立“虚拟集团”——铭心珠宝集团的形式，构建管理框架和系统，同时逐步完善管理机制，待公司发展成熟时再注册成实体的集团公司，这也是很多集团公司发展的模式。一、为什么要成立集团公司27（二）、虚拟集团模式的建立一、为什么要成立集团公司3（三）、集团实施管控主要职能保证体系管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理企业文化管理行政管理一、为什么要成立集团公司28集团管控要有效实施，需要在以下九大职能系统上予以完善。（三）、集团实施管控主要职能保证体系管理控制体系战略管理人力整体利益最大化；可持续发展；群体优势（1＋1＞2）；规模经济效益；提高产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。集团管控的系统目标（四）、集团管控的核心目标：整体持续价值最大化集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反应，提高企业的应变能力和核心竞争力一、为什么要成立集团公司29整体利益最大化；集团管控的系统目标（四）、集团管控的核心目标通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为三种类型：投资管控型（又称财务管控型）战略管控型操作管控型二、集团管控的三种模式30通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权二、集团管控的三种模式财务管控型战略管控型操作管控型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无直接业务管理部门投资回报通过投资业务组合结构优化追求公司价值最大化财务控制法律市场延伸多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团与下属公司关系发展目标管理手段应用方式（一）、集团管控三种模式的特点分析31二、集团管控的三种模式财务管控型战略管控型操作管控型分权集权企业具体选择哪一种管控模式，主要看：产业特点行业和企业自身的成熟程度企业规模和管理风格

二、集团管控的三种模式（二）、集团管控模式的选择适合的才是最好的！32企业具体选择哪一种管控模式，主要看：产业特点二、集团管控的三（三）、集团管控战略实施流程及资源支撑信息管理平台市场研究信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标财务管理资金、预算人力资源激励机制资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行权限划分集团总部下属公司33注意点：1、战略要落地2、沟通要顺畅3、权限要分清4、财务、人事是关键5、信息平台是保证二、集团管控的三种模式（三）、集团管控战略实施流程及资源支撑信息管理平台市场研究信（四）、集团管控趋势：金字塔形集团管理减少专业管理职能下属公司配置齐全的管理及专业职能随着下属公司规模扩大及管理成熟度提高，采用战略或操作管控，集团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持和服务下属公司成为利润中心共用管理工具或专业平台越来越多的企业喜欢这种“小集团、大下属公司”的模式二、集团管控的三种模式34（四）、集团管控趋势：金字塔形集团管理减少专业管理职能下属35三、适合铭心的管控模式根据公司的规模和业务形态，并考虑到是创立初期，公司适合选用操作管控型模式，后期根据公司发展成熟度不断调整11三、适合铭心的管控模式根据公司的规模和业（一）集团管控模式基于战略发展三个阶段予以调整依据三年资源积累以及企业管理渐入成熟，全面整合产业及财务资本，开始筹划上市工作。时间第一阶段：各子公司在稳步推进现有经营项目的同时，完善管理体系，积极扩大主营业务盈利目标第二阶段：加强主营业务核心竞争力，考虑主营业务市场多元化经营思路，如：扩大全国布局；设立销售子公司等。第三阶段：伺机拓展新兴产业，做实控股集团公司，为未来上市融资打下坚实基础。价值操作管控型操作管控型＋战略管控型战略管控型＋财务管控型在确定2013年业绩目标基础上，需要集团在操作层面直接参与管理管控模式战略目的2014到2015年2年时间，是企业发展管理整合资源年，注重战略协同、业务组合及人力资源有效整合2013年2014－2015年2016年及以后36三、适合铭心的管控模式（一）集团管控模式基于战略发展三个阶段予以调整依据三年资源积（二）、集团管控的要点核心职能的管控集团管控体系前期主要是由战略、财务、人力资源、审计、运营等组成的“管控体系”故，集团可设置五大中心，分别管控五项核心职能战略管理中心财务管理中心人力资源管理中心经营协调中心审计监察中心37三、适合铭心的管控模式（二）、集团管控的要点核心职能的管控13三、适合铭心的管控模（三）、五大中心职能定位战略管理中心人资管理中心经营协调中心财务管理中心核心职能：

1、集团战略规划2、战略实施过程监控3、战略实施结果评价与战略目标调整4、未来产业定位和发展方向核心职能：1、投融资管理2、资金计划管理3、预算控制4、财务经营分析5、财务核算核心职能：1、关键岗位人力资源开发与管理2、人力资源规划3、人力资源政策制定和监督4、下属公司经营目标考核5、信息系统建设核心职能：1、下属公司经营协调2、重要业务职能监控指导3、子公司计划完成情况监控4、品牌协调5、市场协调集团定位审计监察中心核心职能：1、财务审计2、离任审计3、专项审计4、制度执行监察5、违纪监察解决发展问题，培育核心竞争能力，提高决策能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决人才问题，培养发展激励人才，提高管理效率解决协同性问题，实现价值的最大化解决风险控制问题，降低经营风险三、适合铭心的管控模式38（三）、五大中心职能定位战略管理中心人资管理中心经营协调中心深圳晶利雅工厂北京铭心公司河南汉王珠宝公司郑州朗坤工厂战略管理中心董事会董事长/总裁深圳铭心珠宝公司……39四、铭心集团组织架构设计（一）、集团管控二级体系职能定位示意图财务管理中心人资管理中心经营协调中心审计监察中心深圳晶利雅工厂北京铭心公司河南汉王珠宝公司郑州朗坤工厂战略管（二）、铭心珠宝集团总部组织架构1.0版40董事会总裁股东会监事会薪酬绩效委员会标准委员会监察审计委员会战略投资委员会企划部人力资源管理中心市场营销部经营协调中心监察审计部人力资源部资金管理部财务部财务监控中心战略发展部战略与投资管理中心监察审计中心四、铭心集团组织架构设计战略发展职能亦可先由“项目委员会”承担（二）、铭心珠宝集团总部组织架构1.0版16董事会总裁股东会财务控制财务管理是集团管控的核心，而财务控制也是对子公司管控的最关键手段建立统一的财务管理体系，实现子公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制对子公司的关键岗位进行人事控制，保证集团战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益建立经营管理人员激励机制，通过绩效管理手段，对子公司及经营层进行目标管理。通过信息技术平台对子公司经营行为进行监控通过管理者定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大专项事务信息报告、重大突发事件报告，密切跟踪下属子公司的经营活动，保证集团公司及时、准确、全面地掌握下属子公司的生产运营信息人事控制重大权限控制除相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导子公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间划分子公司法人治理结构是权限控制的组织保障（一）、集团公司管控渠道分析41制度体系控制组织建立集团和子公司管理制度体系和标准化体系，并持续改进和完善建立稽查机制，对子公司制度体系执行和客户服务质量进行稽查信息控制五、铭心如何实现有效管控财务控制财务管理是集团管控的核心，而财务控制也是对子公司管控（二）、集团总部与下属公司责权划分战略规划权投资权业务控制权经营计划权文化、品牌管理权集团总部集团负责组织制定发展总战略目标战略实施过程监控战略实施结果评价与目标调整重大投资决策均由集团行使预算审查和审批权集团组织项目的前期调研、论证、审核下属公司重大业务决定、调整需报集团决议确定审核、审批下属公司年度经营计划对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对下属公司高管的考核范围统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理统一策划员工行为标准确定公司认可并倡导的经营理念下属公司下属公司战略根据集团阶段战略规划进行分解并组织实施下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着较完善的运作职能和决策权下属公司具有组织编写经营目标和业绩指标初稿的权力，并与总部沟通协商组织落实企业文化宣贯，并做到因地因时因人制宜对于企业文化和品牌建设有建议权五、铭心如何实现有效管控42（二）、集团总部与下属公司责权划分战略规划权投资权业务控制权（二）、集团总部与下属公司责权划分（续）人事管理权预算权财务控制权融资权集团总部由集团确立统一的人才（选、用、育、留）标准。制定集团统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施对下属公司高层管理人员具有任免权；对下属公司中层管理人员及财务人员的录用具有审核权。通过战略指标体系对下属公司高层进行考核对下属公司的人员配置及工资从总量上进行管理集团具有对下属公司财务预算的审核和审批权集团对预算执行结果进行最终评价对下属公司的财务负责人实行集团委派制对财务负责人实行职能任期轮换制，其绩效考核由集团和所在公司共同完成财务部、审计、法务部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控重大融资决策由董事会审批由集团对下属公司进行融资担保由集团财务和审计、法务进行融资审核下属公司对于中层以下人员，下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司总经理对于其他高管有向总部推荐权和建议解聘权下属公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别的权力在财务支出权上，给予下属公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有较大自主权每月向财务中心报送财务报表及财务状况说明书配合集团的预算和审计制度下属公司具有项目融资建议权和组织编写可行性研究报告的权力五、铭心如何实现有效管控43（二）、集团总部与下属公司责权划分（续）人事管理权预算权财务44（三）、集