企业经营致胜的战略思维方法课件

企业经营致胜的战略思维方法企业经营致胜的战略思维方法1战略实施战略制定战略评价工具骤

描述远景及企业使命远景及使命结构图（VMS）市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立客户群细分及价值链分析分析自我能力及目标的时段性定位、战略规划及战略管理与战略定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中的不断反思、调整第一第二第三第四第五第六第七第八第九PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）五力模型、竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵、价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图、内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE）、大战略矩阵（GSM）、SWOT分析、定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡计分卡（BSC）、六西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略实施战略制定战略评价工具骤 描述远景及企业使2第一：市场环境及竞争结构分析行业环境分析行业内部分析行业竞争结构分析政治技术社会经济企业行业驱动因素行业经济特征行业吸引力竞争对手替代品供应商客户进入者第一：市场环境及竞争结构分析行业环境分析行业内部分析行业竞争3第一：市场环境及竞争结构分析市场环境分析1.哪些环境因素正在影响组织？2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？政治的/法律的垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易规定、劳动法、政府稳定性、政府补贴水平、专利法、国际关系、WTO规定经济的经济周期、GDP趋势、汇率、税率、利率、货币供给、通货膨胀、股票市场、失业率、可支配收入、外国经济、能源适用性、成本、财政政策社会文化的人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、对工作和休闲的态度、教育水平、消费习惯、环境污染、对产品质量和服务的态度技术的政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播速度、折旧和报废速度、互联网技术、通信、生物制药、新材料、新能源分析环境影响的PEST第一：市场环境及竞争结构分析市场环境分析1.哪些环境因素正在4第一：市场环境及竞争结构分析行业分析经济特征驱动因素吸引力市场规模竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度渠道的类型技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高斯是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均盈利水平是高于还是低于平均水平行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业盈利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度第一：市场环境及竞争结构分析行业分析经济特征驱动因素吸引力市5第一：市场环境及竞争结构分析五种力量对比现有企业间的竞争潜在竞争者的进入用户讨价还价的能力潜在替代品的开发供应商讨价还价的能力第一：市场环境及竞争结构分析五种力量对比现有企业间的竞争潜在6参考资料：五种力量考虑的主要因素五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进入替代品的开发供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化规模经济产品差异化资本需求转换成本获得渠道与规模无关的成本优势政府政策相对价格转换成本利润集中度多元化转换成本组织政府差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称与否转换成本参考资料：五种力量考虑的主要因素五种力量考虑的主要因素现有企7第一：市场环境及竞争结构分析企业竞争压力图现有竞争对手强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空间供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力替代品开发潜在进入者第一：市场环境及竞争结构分析企业竞争压力图现有竞争对手强压力8第一：市场环境及竞争结构分析外部因素评价矩阵关键外部因素权重评分机会威胁合计加权评分1.00评分4：代表反映很好3：代表反映超过平均水平2：代表反映为平均水平1：代表反映差第一：市场环境及竞争结构分析外部因素评价矩阵关键外部因素权重9第一：市场环境及竞争结构分析某军用空调公司的外部因素评价矩阵示例关键外部因素权重评分机会威胁合计加权评分评分4：代表反映很好3：代表反映超过平均水平2：代表反映为平均水平1：代表反映差1.竞争对手综合实力不强2.部队对军用空调需求旺盛3.替代产品出现的机会不大4.用户对公司的品牌和产品都比较认可…1.市场空间有限2.受国家政策影响需求波动大3.竞争对手逐渐强大…0.150.050.050.1522320.150.050.052330.300.100.100.450.450.150.10第一：市场环境及竞争结构分析某军用空调公司的外部因素评价矩阵10第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手分析的关键问题主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势，原因是什么主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手分析的关键11参考资料：竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销人力资源运营管理描述名称地点简介关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数：产品、价格、渠道、促销关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期、制造敏捷度和灵活性全面质量管理是实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能战略技术组织结构社会政治客户价值分析财务定位将来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有技术、专利、版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特征服务属性客户目标与冬季所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续的增长率股票市场绩效成本参考资料：竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别12第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争态势矩阵（CPM）关键成功因素权重本公司A公司B公司评分加权分数评分加权分数评分加权分数合计1.00评分4：代表反映很好3：代表反映超过平均水平2：代表反映为平均水平1：代表反映差第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争态势矩阵（CP13参考资料：竞争成功的关键因素常见的6类关键成功因素技术相关制造相关销售相关市场相关技能相关其他相关

科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用Ineternet发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力

强大的销售网络拥有自己的分销渠道和网络销售成本低响应速度快高效的技术支持礼貌的客户服务订单满足率高产品线宽产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有市场份额及其影响力劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护参考资料：竞争成功的关键因素常见的6类关键成功因素技术相关制14第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争态势矩阵实例关键成功因素权重本公司A公司B公司评分加权分数评分加权分数评分加权分数1.广告0.201.000.204.000.803.000.602.产品质量0.104.000.404.000.403.000.303.价格竞争力0.103.000.303.000.304.000.404.管理0.104.000.403.000.303.000.305.财务状况0.154.000.603.000.453.000.456.客户忠诚度0.104.000.404.000.402.000.207.全球业务拓展0.204.000.802.000.402.000.408.市场份额0.051.000.054.000.203.000.159.10……合计1.003.153.252.8评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争态势矩阵实例关15第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手信息系统完成以下基本任务：提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能威胁到我们市场地位的举措第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手信息系统完16参考资料：竞争对手信息系统竞争对手信息系统流程收集实地资料收集出版资料销售人员工程人员渠道商供应商广告机构从竞争对手处雇用的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其他来源：文章竞争对手所在地报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其他编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析参考资料：竞争对手信息系统竞争对手信息系统流程收集实地资料收17第三：客户群细分及价值链分析价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）AC

服务单一客户群，纵向一体化型企业BC

服务多个客户群，纵向一体化型企业CC

服务所有客户群，纵向一体化型企业（通吃型企业）AB

服务单一客户群，价值链有限集成型企业BB

服务多个客户群，价值链有限集成型企业CB

服务所有客户群，价值链有限集成型企业AA

服务单一客户群，专注单一价值链，环节型企业（双聚焦型企业）BA服务多个客户群，专注单一价值链，环节型企业CA服务所有客户群，专注单一价值链，环节型企业细分客户群覆盖率100%100%价值链集成度第三：客户群细分及价值链分析价值链及客户群复合定位矩阵（VC18参考资料：价值链模型辅助活动基本活动企业基础设施人力资源管理

技术开

发

采

购内向物流原材料物流生产运营外向物流成品物流市场销售服务利润利润参考资料：价值链模型辅助活动基本活动企业基础设施人19第三：客户群细分及价值链分析价值链及客户群所在市场吸引力评估工具1.不同客户群所在市场吸引力评估评价指标权重A客户群B客户群C客户群评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场规模市场发展前景市场自由度竞争前景吸引力市场风险合计1.00评价指标权重A商业模型B商业模型C商业模型评分加权分数评分加权分数评分加权分数效率提高潜力基础资源易得性地域可移植性法律法规限制发展前景吸引力合计1.002.商业模型吸引力评估评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势第三：客户群细分及价值链分析价值链及客户群所在市场吸引力评估20第三：客户群细分及价值链分析3.市场、商业模型吸引力评估矩阵象限Ⅱ象限Ⅰ象限Ⅲ象限ⅣFCGABDJHI12.5442.51市场吸引力商业模型吸引力已经有的市场/商业模型组合新市场/商业模型组合最有吸引力的市场/商业模型组合市场有吸引力但商业模型没有吸引力第三：客户群细分及价值链分析3.市场、商业模型吸引力评估矩阵21第四：自我能力分析及目标的时段性企业能力系统企业能力系统管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清除？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤是否很低？企业奖励控制机制是否有效？营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？渠道可靠并有效率吗？又有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？才能品质量和客户是优质的吗？产品和服务的定价合适吗？又有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗?营销团队素质能力过硬吗财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金、，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否核算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效、。设施、资源和市场是否按照战略要求惊醒了部署？企业是否有技术核心能力计算机信息系统管理人员有使用计算机系统进行决策吗？信息系统人员中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员都熟悉竞争对手的信息系统吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进造作方法吗？第四：自我能力分析及目标的时段性企业能力系统企业能力系统管理22参考资料：企业的优势和劣势企业优势战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度、公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术、卓越的技术技能、重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的领域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟、合资公司企业劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失，缺乏管理深度公司的盈利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过窄或过宽品牌或声誉比较第特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍参考资料：企业的优势和劣势企业优势企业劣势23关键内部因素权重评分加权分数内部优势内部劣势合计1.00第四：自我能力分析及目标的时段性内部因素评价矩阵（IFE）评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势关键内部因素权重评分加权分数内部优势内部劣势合计1.00第四24第四：自我能力分析及目标的时段性某军用空调公司为例，其内部因素评价矩阵示例关键内部因素权重评分加权分数内部优势1.品牌知名度0.1540.62.技术研发能力0.1030.33.客户既有关系0.1030.34.服务能力0.0530.155.硬件设备及企业资质0.1040.4…..内部劣势1.销售人员经验不足0.1520.302.营销管理能力差0.1010.10….合计评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势第四：自我能力分析及目标的时段性某军用空调公司为例，其内部因25第四：自我能力分析及目标的时段性自我能力评估与目标的匹配：低估能力→目标没有挑战性高估能力→目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合第四：自我能力分析及目标的时段性自我能力评估与目标的匹配：低26第五：定位、战略规划及战略管理定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）市场及内部关能力匹配矩阵----通过内部能力匹配，确定客户，价值链组合评价指标权重A市场B市场C市场评分加权分数评分加权分数评分加权分数管理能力人力资源无形资产固定资产生产运作研发水平市场能力信息系统财务能力合计1.00第五：定位、战略规划及战略管理定位：三个维度（价值增长、客户27第五：定位、战略规划及战略管理战略集合一体化战略前向一体化获得对渠道商的所有权或控制力与价值链相关的战略后向一体化获得对供应商的所有权或控制力水平一体化获得对竞争对手的所有权或控制力强化战略市场渗透通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场上的市场份额增加与核心能力相关的战略市场开发将现有产品或服务导入新的地区市场产品开发通过改进现有产品或服务或者开发新的产品或谋求销售额的增加多元化战略同心多元化增加新的相关的产品或服务一般在集团层面使用的战略非相关多元化增加新的不相关的产品或服务水平多元化为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务防御战略收缩通过成本和资产的减少对企业进行重组，保证核心业务发展同多元化相反的一种战略剥离出售业务分部或企业的一部分清算出售企业的全部或部分资产，以换取现金收入并购战略收购一家大企业购买一家规模较小的企业的战略资本运作类的战略合并两个规模大致相当的企业合并为一个企业的战略合作战略合资两家或两家以上的企业共同投资建立新企业合作伙伴战略联盟两家或两家以上的企业通过一月形成合作关系第五：定位、战略规划及战略管理战略集合一体化战略前向一体化获28第五：定位、战略规划及战略管理战略制定三阶段分析框架阶段3：决策定量战略计划矩阵（QSPM）选定战略方案阶段2：匹配内部-外部矩阵（IE）(组合EFE和IFE)大战略矩阵（GSM）(使用CPM)SWOT分析（EFE和IFE）产生备选战略方案阶段1：输入外部因素矩阵（EFE，第2）竞争态势矩阵（CPM，第3）内部因素矩阵（IFE，第5）提供决策信息第五：定位、战略规划及战略管理战略制定三阶段分析框架阶段3：29第五：定位、战略规划及战略管理内部-外部矩阵（IE矩阵）1

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89IFE评分增长和开拓EFE评分巩固和维持收缩或剥离4.03.02.01.03.02.01.0落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不所，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略第五：定位、战略规划及战略管理内部-外部矩阵（IE矩阵）30第五：定位、战略规划及战略管理大战略矩阵（GSM矩阵）象限Ⅱ1.市场开发2.市场渗透3.产品开发4.水平一体化5.剥离6.清算象限Ⅰ1.市场开发2.市场渗透3.产品开发4.前向一体化5.后向一体化6.水平一体化7.同心多元化8.并购象限Ⅲ1.收缩2.同心多元化3.水平多元化4.集中多元化5.剥离6.清算象限Ⅳ1.同心多元化2.水平多元化3.非相关多元化4.合资或联盟劣势竞争地位市场增长快市场增长慢强势竞争地位第五：定位、战略规划及战略管理大战略矩阵（GSM矩阵）象限Ⅱ31第五：定位、战略规划及战略管理SWOT矩阵分析S：内部优势123（列出优势）45W：内部劣势123（列出劣势）45O：外部机会123（列出机会）45SO战略（利用优势把握机会）WO战略（利用机会克服劣势）T：外部威胁123（列出威胁）45ST战略（利用优势回避威胁）WT战略（将劣势降到最小并避免威胁）ST战略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的渠道商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合渠道资源WT战略举例企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务第五：定位、战略规划及战略管理SWOT矩阵分析S：内部优势W32第五：定位、战略规划及战略管理评价指标权重方案一方案二评分加权分数评分加权分数机会威胁优势1.00劣势1.00合计2.00定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）第五：定位、战略规划及战略管理评价指标权重方案一方案二评分加33第六：与战略定位相吻合的其他战略及资源配置战略实施保障体系战略实施保障营销问题市场细分选择目标市场产品定位研究与开发问题产品技术领先这模仿者低成本生产者计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策雇员获取信息部门之间协调资金管理降低成本（库存控制、订单管理）客户管理（提高服务水平）财务会计问题资金筹措预算管理评估企业价值第六：与战略定位相吻合的其他战略及资源配置战略实施保障体系战34战略实施中的管理系统保障第七：管理效率及管理工具的实施资源配置系统资源配置绩效评估系统年度目标绩效与激励组织/人员保障系统组织架构人力资源文化/政策保障系统企业文化政策变革的理念流程/能力保障系统重组/流程再造生产运作战略实施中的管理系统保障第七：管理效率及管理工具的实施资源配35第八：构建成本领先或差异化的竞争优势成本领先核心能力分析材料供应商研发中心制造渠道客户新型低成本材料提高采购技术降低成本研发低成本产品新工艺流程的研发改进工艺制造流程优化及时制生产质量控制渠道优化销售费用控制库存管理通过客户反馈了解包装、功能等方面是否还有降低成本的空间成本领先局部方案整体方案并购竞争对手形成规模采用信息系统降低手工作业成本，提高效率供应链整体优化，协作企业流程再造外包没有效率的环节以降低成本前向或后向整合供应链降低交易成本严格的管理控制第八：构建成本领先或差异化的竞争优势成本领先核心能力分析材料36第八：构建成本领先或差异化的竞争优势差异化战略核心能力分析材料供应商研发中心制造渠道客户新型独特材料独特产品设计（功能组合、技术水平、外观、使用方便性、环保、安全）改进工艺质量控制个性化定制服务水平（响应时间，到货及时率）品牌知觉传达售后服务客户关系管理差异化局部方案整体方案一体化整合，增强供应链能力，强化差异化采用信息系统，提高服务水平和效率客户关系管理较为宽松的组织气氛第八：构建成本领先或差异化的竞争优势差异化战略核心能力分析材37第九：战略目标推进中的不断反思调整活动1：战略基础稳定性校验内部战略条件是否发生重大变化外部因素（PEST）是否产生重要变化竞争结构是否有重要变化关键性战略任务是否完成企业文化是否同战略相协调战略基础稳定？活动2：实际绩效校验年度目标是否完成战略阶段性目标是否完成达成未来目标的基础是否稳固完成良好继续当前进程否否活动3：调整措施是否需要重新确定使命是否需要调整战略及长期目标是否需要变革文化以适应战略新的战略换环境是否需要更换领导核心活动3：调整措施组织结构调整关键人选调整确定或修改目标制定新政策发行股票募集资金战略推进中的反思调整框架重新配置资源改革绩效评估或激励方法增加销售人员引进计算机系统引进战略执行工具或管理体系第九：战略目标推进中的不断反思调整活动1：战略基础稳定性校验38企业经营致胜的战略思维方法企业经营致胜的战略思维方法39战略实施战略制定战略评价工具骤

描述远景及企业使命远景及使命结构图（VMS）市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立客户群细分及价值链分析分析自我能力及目标的时段性定位、战略规划及战略管理与战略定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中的不断反思、调整第一第二第三第四第五第六第七第八第九PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）五力模型、竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵、价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图、内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE）、大战略矩阵（GSM）、SWOT分析、定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡计分卡（BSC）、六西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略实施战略制定战略评价工具骤 描述远景及企业使40第一：市场环境及竞争结构分析行业环境分析行业内部分析行业竞争结构分析政治技术社会经济企业行业驱动因素行业经济特征行业吸引力竞争对手替代品供应商客户进入者第一：市场环境及竞争结构分析行业环境分析行业内部分析行业竞争41第一：市场环境及竞争结构分析市场环境分析1.哪些环境因素正在影响组织？2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？政治的/法律的垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易规定、劳动法、政府稳定性、政府补贴水平、专利法、国际关系、WTO规定经济的经济周期、GDP趋势、汇率、税率、利率、货币供给、通货膨胀、股票市场、失业率、可支配收入、外国经济、能源适用性、成本、财政政策社会文化的人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、对工作和休闲的态度、教育水平、消费习惯、环境污染、对产品质量和服务的态度技术的政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播速度、折旧和报废速度、互联网技术、通信、生物制药、新材料、新能源分析环境影响的PEST第一：市场环境及竞争结构分析市场环境分析1.哪些环境因素正在42第一：市场环境及竞争结构分析行业分析经济特征驱动因素吸引力市场规模竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度渠道的类型技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高斯是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均盈利水平是高于还是低于平均水平行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业盈利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度第一：市场环境及竞争结构分析行业分析经济特征驱动因素吸引力市43第一：市场环境及竞争结构分析五种力量对比现有企业间的竞争潜在竞争者的进入用户讨价还价的能力潜在替代品的开发供应商讨价还价的能力第一：市场环境及竞争结构分析五种力量对比现有企业间的竞争潜在44参考资料：五种力量考虑的主要因素五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进入替代品的开发供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化规模经济产品差异化资本需求转换成本获得渠道与规模无关的成本优势政府政策相对价格转换成本利润集中度多元化转换成本组织政府差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称与否转换成本参考资料：五种力量考虑的主要因素五种力量考虑的主要因素现有企45第一：市场环境及竞争结构分析企业竞争压力图现有竞争对手强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空间供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力替代品开发潜在进入者第一：市场环境及竞争结构分析企业竞争压力图现有竞争对手强压力46第一：市场环境及竞争结构分析外部因素评价矩阵关键外部因素权重评分机会威胁合计加权评分1.00评分4：代表反映很好3：代表反映超过平均水平2：代表反映为平均水平1：代表反映差第一：市场环境及竞争结构分析外部因素评价矩阵关键外部因素权重47第一：市场环境及竞争结构分析某军用空调公司的外部因素评价矩阵示例关键外部因素权重评分机会威胁合计加权评分评分4：代表反映很好3：代表反映超过平均水平2：代表反映为平均水平1：代表反映差1.竞争对手综合实力不强2.部队对军用空调需求旺盛3.替代产品出现的机会不大4.用户对公司的品牌和产品都比较认可…1.市场空间有限2.受国家政策影响需求波动大3.竞争对手逐渐强大…0.150.050.050.1522320.150.050.052330.300.100.100.450.450.150.10第一：市场环境及竞争结构分析某军用空调公司的外部因素评价矩阵48第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手分析的关键问题主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势，原因是什么主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手分析的关键49参考资料：竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销人力资源运营管理描述名称地点简介关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数：产品、价格、渠道、促销关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期、制造敏捷度和灵活性全面质量管理是实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能战略技术组织结构社会政治客户价值分析财务定位将来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有技术、专利、版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特征服务属性客户目标与冬季所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续的增长率股票市场绩效成本参考资料：竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别50第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争态势矩阵（CPM）关键成功因素权重本公司A公司B公司评分加权分数评分加权分数评分加权分数合计1.00评分4：代表反映很好3：代表反映超过平均水平2：代表反映为平均水平1：代表反映差第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争态势矩阵（CP51参考资料：竞争成功的关键因素常见的6类关键成功因素技术相关制造相关销售相关市场相关技能相关其他相关

科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用Ineternet发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力

强大的销售网络拥有自己的分销渠道和网络销售成本低响应速度快高效的技术支持礼貌的客户服务订单满足率高产品线宽产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有市场份额及其影响力劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护参考资料：竞争成功的关键因素常见的6类关键成功因素技术相关制52第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争态势矩阵实例关键成功因素权重本公司A公司B公司评分加权分数评分加权分数评分加权分数1.广告0.201.000.204.000.803.000.602.产品质量0.104.000.404.000.403.000.303.价格竞争力0.103.000.303.000.304.000.404.管理0.104.000.403.000.303.000.305.财务状况0.154.000.603.000.453.000.456.客户忠诚度0.104.000.404.000.402.000.207.全球业务拓展0.204.000.802.000.402.000.408.市场份额0.051.000.054.000.203.000.159.10……合计1.003.153.252.8评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争态势矩阵实例关53第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手信息系统完成以下基本任务：提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能威胁到我们市场地位的举措第二：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手信息系统完54参考资料：竞争对手信息系统竞争对手信息系统流程收集实地资料收集出版资料销售人员工程人员渠道商供应商广告机构从竞争对手处雇用的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其他来源：文章竞争对手所在地报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其他编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析参考资料：竞争对手信息系统竞争对手信息系统流程收集实地资料收55第三：客户群细分及价值链分析价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）AC

服务单一客户群，纵向一体化型企业BC

服务多个客户群，纵向一体化型企业CC

服务所有客户群，纵向一体化型企业（通吃型企业）AB

服务单一客户群，价值链有限集成型企业BB

服务多个客户群，价值链有限集成型企业CB

服务所有客户群，价值链有限集成型企业AA

服务单一客户群，专注单一价值链，环节型企业（双聚焦型企业）BA服务多个客户群，专注单一价值链，环节型企业CA服务所有客户群，专注单一价值链，环节型企业细分客户群覆盖率100%100%价值链集成度第三：客户群细分及价值链分析价值链及客户群复合定位矩阵（VC56参考资料：价值链模型辅助活动基本活动企业基础设施人力资源管理

技术开

发

采

购内向物流原材料物流生产运营外向物流成品物流市场销售服务利润利润参考资料：价值链模型辅助活动基本活动企业基础设施人57第三：客户群细分及价值链分析价值链及客户群所在市场吸引力评估工具1.不同客户群所在市场吸引力评估评价指标权重A客户群B客户群C客户群评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场规模市场发展前景市场自由度竞争前景吸引力市场风险合计1.00评价指标权重A商业模型B商业模型C商业模型评分加权分数评分加权分数评分加权分数效率提高潜力基础资源易得性地域可移植性法律法规限制发展前景吸引力合计1.002.商业模型吸引力评估评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势第三：客户群细分及价值链分析价值链及客户群所在市场吸引力评估58第三：客户群细分及价值链分析3.市场、商业模型吸引力评估矩阵象限Ⅱ象限Ⅰ象限Ⅲ象限ⅣFCGABDJHI12.5442.51市场吸引力商业模型吸引力已经有的市场/商业模型组合新市场/商业模型组合最有吸引力的市场/商业模型组合市场有吸引力但商业模型没有吸引力第三：客户群细分及价值链分析3.市场、商业模型吸引力评估矩阵59第四：自我能力分析及目标的时段性企业能力系统企业能力系统管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清除？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤是否很低？企业奖励控制机制是否有效？营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？渠道可靠并有效率吗？又有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？才能品质量和客户是优质的吗？产品和服务的定价合适吗？又有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗?营销团队素质能力过硬吗财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金、，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否核算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效、。设施、资源和市场是否按照战略要求惊醒了部署？企业是否有技术核心能力计算机信息系统管理人员有使用计算机系统进行决策吗？信息系统人员中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员都熟悉竞争对手的信息系统吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进造作方法吗？第四：自我能力分析及目标的时段性企业能力系统企业能力系统管理60参考资料：企业的优势和劣势企业优势战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度、公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术、卓越的技术技能、重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的领域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟、合资公司企业劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失，缺乏管理深度公司的盈利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过窄或过宽品牌或声誉比较第特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍参考资料：企业的优势和劣势企业优势企业劣势61关键内部因素权重评分加权分数内部优势内部劣势合计1.00第四：自我能力分析及目标的时段性内部因素评价矩阵（IFE）评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势关键内部因素权重评分加权分数内部优势内部劣势合计1.00第四62第四：自我能力分析及目标的时段性某军用空调公司为例，其内部因素评价矩阵示例关键内部因素权重评分加权分数内部优势1.品牌知名度0.1540.62.技术研发能力0.1030.33.客户既有关系0.1030.34.服务能力0.0530.155.硬件设备及企业资质0.1040.4…..内部劣势1.销售人员经验不足0.1520.302.营销管理能力差0.1010.10….合计评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势第四：自我能力分析及目标的时段性某军用空调公司为例，其内部因63第四：自我能力分析及目标的时段性自我能力评估与目标的匹配：低估能力→目标没有挑战性高估能力→目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合第四：自我能力分析及目标的时段性自我能力评估与目标的匹配：低64第五：定位、战略规划及战略管理定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）市场及内部关能力匹配矩阵----通过内部能力匹配，确定客户，价值链组合评价指标权重A市场B市场C市场评分加权分数评分加权分数评分加权分数管理能力人力资源无形资产固定资产生产运作研发水平市场能力信息系统财务能力合计1.00第五：定位、战略规划及战略管理定位：三个维度（价值增长、客户65第五：定位、战略规划及战略管理战略集合一体化战略前向一体化获得对渠道商的所有权或控制力与价值链相关的战略后向一体化获得对供应商的所有权或控制力水平一体化获得对竞争对手的所有权或控制力强化战略市场渗透通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场上的市场份额增加与核心能力相关的战略市场开发将现有产品或服务导入新的地区市场产品开发通过改进现有产品或服务或者开发新的产品或谋求销售额的增加多元化战略同心多元化增加新的相关的产品或服务一般在集团层面使用的战略非相关多元化增加新的不相关的产品或服务水平多元化为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务防御战略收缩通过成本和资产的减少对企业进行重组，保证核心业务发展同多元化相反的一种战略剥离出售业务分部或企业的一部分清算出售企业的全部或部分资产，以换取现金收入并购战略收购一家大企业购买一家规模较小的企业的战略资本运作类的战略合并两个规模大致相当的企业合并为一个企业的战略合作战略合资两家或两家以上的企业共同投资建立新企业合作伙伴战略联盟两家或两家以上的企业通过一月形成合作关系第五：定位、战略规划及战略管理战略集合一体化战略前向一体化获66第五：定位、战略规划及战略管理战略制定三阶段分析框架阶段3：决策定量战略计划矩阵（QSPM）选定战略方案阶段2：匹配内部-外部矩阵（IE）(组合EFE和IFE)大战略矩阵（GSM）(使用CPM)SWOT分析（EFE和IFE）产生备选战略方案阶段1：输入外部因素矩阵（EFE，第2）竞争态势矩阵（CPM，第3）内部因素矩阵（IFE，第5）提供决策信息第五：定位、战略规划及战略管理战略制定三阶段分析框架阶段3：67第五：定位、战略规划及战略管理内部-外部矩阵（IE矩阵）1

23

4567

89IFE评分增长和开拓EFE评分巩固和维持收缩或剥离4.03.02.01.03.02.01.0落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显