基于战略的薪酬管理实操与演练讲义课件

基于战略的薪酬管理实操与演练主讲：潘军副教授

基于战略的薪酬管理实操与演练主讲：潘军副摘要薪酬及相关名词的定义薪酬设计的原则薪酬管理的主要趋势目前主要的几种工资制度

目录一、薪酬管理的基本知识二、薪酬体系的整体构思三、薪酬管理实操方案摘要薪酬及相关名词的定义目录一、薪酬管理的基本知识（一）薪酬的定义和本质薪酬定义：员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。具体地说，薪酬是指员工“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。薪酬的实质：是一种公平的交易或交换关系,是劳动或劳务的价格表现。（一）薪酬的定义和本质薪酬定义：员工因向其所在单位提供劳动或广义薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴……间接的公共福利保险培训住房餐饮……其他有薪假期休息日病、事假……工作兴趣性挑战性责任感成就感……企业企业社会地位;个人成长的机会;个人价值的实现;……直接的友谊关怀舒适的工作环境便利的条件……（二）薪酬的构成广义薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其他工作企业直接的（三）有关概念——福利的定义福利是为了吸引员工到企业工作或根据需要而设计的作为基本工资补充的一系列措施或实物的总和。分强制性福利和非强制性福利。强制性福利是指由于国家颁布了相关强制性的法律法规而引致企业必须执行的那些项目，例如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险。非强制性福利是企业自行设计的福利项目，常见的如人身以外保险、旅游、有薪假期、住房、工作餐。（三）有关概念——福利的定义（三）有关概念——工资与福利的区别工资是按劳付酬，员工之间工资存在差别；福利根据工作和员工的需要支付，员工之间的福利差别不大。工资作为人工成本随工作时间的变化而变化；福利作为人工成本随人数的变化而变化。工资具有个别性和稳定性；福利具有集体性和随机性。（三）有关概念——工资与福利的区别工资是按劳付（三）有关概念——津贴津贴作为员工基本工资补充的一系列费用或实物的总和。津贴的作用在于激励员工。常见的津贴包括一次性补贴、特殊津贴（特殊岗位、特殊人才）、电话补贴、餐饮补贴、住房补贴、出差补贴、节日费等。（三）有关概念——津贴津贴作（四）薪酬管理的原则公平原则：内在公平、外在公平。竞争原则：吸引保留优秀人才。经济原则：人力成本的投入产出比。激励原则：让贡献大者获得较高薪酬，调动积极性。合法原则：遵守国家法律和政策。战略原则：反映企业战略，反映企业提倡什么、鼓励什么、支持什么、肯定什么；同时把员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励。（四）薪酬管理的原则公（五）薪酬体系的三个层面愿景与使命企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策社会与行业环境法律环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理实战战略目标提升竞争能力促进组织成长工作分析、岗位价值评估、薪酬调查、薪酬等级、薪酬水平、薪酬序列……内部公平性外部公平性员工贡献技术层面制度层面战略层面（五）薪酬体系的三个层面愿景与使命企业发展战略企更加注重外部的竞争；更宽的薪资范围(宽带结构)，以适应扁平的组织结构；注重以基薪、奖励与激励和福利的总体收入做为吸引保留员工的策略；注重对业绩和能力的奖励，而非只针对岗位；将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励；将部分收入变为“风险”薪资从而鼓励员工与公司共同发展（六）薪酬管理的趋势更加注重外部的竞争；（六（七）目前主要的几种工资制度

岗位工资制

根据岗位所需的知识技能、解决问题的难度和岗位对组织的影响来确定岗位的价值，从而确定岗位工资。它是围绕岗位价值和岗位价值评价运转的。实质上它是把价值创造因素具体化为岗位的价值。岗位工资制的特点：岗位工资制的优缺点：优点：以岗位对公司的相对价值来确定岗位工资比较科学合理；操作性强；能解决人事纠纷。缺点：不能动态地体现人的工作业绩；没有将人能力因素考虑进去；存在“人事不相宜”的弊端。岗位工资制是“以岗定薪”的理论依据。通过采用科学的方法对岗位进行测评，真实地反映各岗位的实际价值；通过建立起绩效管理体系衡量员工岗位职责的履行情况，动态地反映员工的工作绩效。（七）目前主要的几种工资制度岗位工资制年功工资制（年功序列工资制）根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。年功工资制是日本企业采用的一种主要工资制度。年功工资制的特点：优点：能提高员工对企业的忠诚度；对员工过去对企业贡献的一种肯定。缺点：造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情；资格作为一种才能的认定，能上不能下，论资排辈；以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献。年功工资制的优缺点：年功工资制（年功序列工资制）根据员工的实际年龄和在公司的连续技能工资制根据员工的工作技能、知识确定其工资。实质是将价值创造因素具体化为个人拥有的知识技能，认为员工拥有知识技能的高低决定了员工价值创造的多少。技能工资制的特点：易造成员工竞相考资格认证，提升自身能力，而不把做好本职工作作为首要目标。知识技能不一定能转化成现实的生产力对员工知识技能的评价较为困难技能工资制的缺点：注：技能工资制比较适合知识密集型企业（比如高校、科研机构等）。在工资方案中，可适当考虑员工的知识技能情况，对专业技术人员给予一定的技术职称补贴，倡导积极学习氛围。技能工资制根据员工的工作技能、知识确定其工资。技能工资（八）宽带薪酬（八）宽带薪酬等级档位一等二等ABC三等ABCDEF四等ABCD五等ABCD六等ABC七等ABC八等案例：H公司工资结构配置表值得肯定之处：1、应用了宽带薪酬理论，比较科学；2、福利制度比较健全。不足之处：1、激励不够；2、与绩效结合不够。等级档位一等二等ABC三等ABCDEF四等ABCD摘要工作分析

岗位价值评价薪酬结构设计薪酬实施与调整目录一、薪酬管理的基本知识二、薪酬体系的整体构思三、薪酬实操方案摘要目录一、薪酬管理的基本知识薪酬体系设计的基本流程工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施薪酬体系设计的基本流程工作岗位薪酬结薪酬体工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施工作岗位薪酬结薪酬体岗位评估是系统客观地决定工作的相关等级的过程。是用来衡量岗位之间相对价值（而不是绝对价值），而不是工作者。对岗不对人原则。工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施岗位评估是系统客观地决定工作的相关等级的过程。是用来衡量岗位工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施工作岗位薪酬结薪酬体工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施工作岗位薪酬结薪酬体（一）具体薪酬组合（以H公司为案例）（一）具体薪酬组合（以H公司为案例）1、利润分享基金利润分享基金体现胜佳“共同发展，共享成果”的价值观，面向公司中高层，在年底分配，胜佳薪酬管理委员会核准公司利润的基础上，结合岗位价值和年度绩效考核进行。公司的利润分享基金=公司纯利润×10%(此比例待讨论)个人所得利润分享基金=公司分享基金×岗位价值系数×年度绩效考核系数1、利润分享基金利润分享基金体现胜佳“共同发展，共享成果”的岗位岗位价值岗位价值系数总经理298316.48%营运部总监17489.66%采购部总监16499.11%财务部总监15398.50%拓展部总监14257.87%HR总监13547.48%营运经理8634.77%区域经理8584.74%人事经理7814.32%公关经理7794.31%招商经理7714.26%采购经理7514.15%工程经理7073.91%出纳经理6713.71%配送经理6373.52%分店经理5813.21%总计18098100.00%岗位价值系数=该岗位的岗位价值/岗位价值总和。在这里岗位价值总和因岗位人数不同而不同。岗位岗位价值岗位价值系数总经理298316.48%利润贡献奖体现胜佳“共同发展共享成果”的价值观。利润贡献奖来自于同季度利润增长，例如2007年的第一季度相对于2006年的第一季度利润增长5万。利润贡献奖面向营运团队，在每季度末分配。利润贡献奖=同季度利润增长部分×20%(此比例待讨论)具体分配如下表：岗位团队奖分配比例用途店经理35%（个人）个人支配主管卖场（7%）仓库（7%）收银（7%）制单（4%）

个人支配分店40%（团队）用于分店全体员工的加餐、娱乐等活动。2、利润贡献奖利润贡献奖体现胜佳“共同发展共享成果”的价值观。利润贡献奖来（二）绩效考核如何与薪酬的浮动部分挂钩（见绩效管理）（二）绩效考核如何与薪酬的浮动部分挂钩（见绩效管理）（三）胜佳薪酬曲线1、标杆岗位价值测评分数（三）胜佳薪酬曲线1、标杆岗位价值测评分数（三）H公司薪酬曲线2、根据岗位价值测评的分数得出薪酬曲线（三）H公司薪酬曲线2、根据岗位价值测评的分数得出薪酬曲线档十级三级二级一级重叠模式54321级（四）岗位等级工资分级岗位等级根据岗位价值评价确定。1员工的能力、绩效表现、经验等确定档位。23总体思路：根据岗位价值测评，将所有岗位分级，再在每个级中分5个档位，激励员工升级和在同一级中升档。根据薪酬曲线将胜佳的岗位分为10个级别，为加大激励，每个级中再分5个档位。档十级三级二级一级重叠5432特别说明：岗位级别和档次的关系级别：因岗位变化而变化；档次：在同一级别中变动，影响因素有：学历、工龄以及绩效考核成绩。在级中设档有利于调动员工的积极性，给员工留出发展的空间，新进员工一般都在该级的一档，只要员工努力工作就有升档的机会。因此员工纵向和横向都有激励的空间。原计划设八级，通过胜佳的讨论，咨询组再次分析建议增加到十级。因为有的级中两个岗位的价值明显有较大差距。特别说明：

H公司岗位工资(固定+浮动)级别和档位表H公司岗位工资(固定+浮动)级别和档位表（五）H公司岗位等级及涵盖岗位（五）H公司岗位等级及涵盖岗位级/档1档2档3档4档5档1级1048011320122301321014260

总经理

2级65507080764082508910拓展总监HR总监、财务总监营运总监、采购总监

3级45204880527056906150

营运经理、配送经理区域经理、人事经理

4级33503610390042204550店经理

工程经理、行政经理采购经理、招商经理5级25702780300032403500

6级19802140231024902690

7级15201650178019202070

8级12201320142015401660

9级9801050114012301330

10级7808409109801060

见EXCELL表级/档1档2档3档4档5档1级104801132012230店经理级别相同，但根据店规模不同，薪酬适当区分：店经理实际岗位工资=表上岗位工资+店经营规模补助店经营规模补助如下：月均100-110万元的店,经理：100元月均110—120万元的店,经理：200元月均120—130万元的店,经理：300元月均130-140万元的店,经理：400元月均140万元以上的店,经理：500元店经理岗位工资说明建议统一店经理这个岗位级别的岗位工资，对于所有店经理应该是平等的。至于大店的经营规模大、任务重，待遇的不同可以体现在规模补助上。店经理级别相同，但根据店规模不同，薪酬适当区分：店经理岗位工工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施工作岗位薪酬结薪酬体摘要岗位工资初次套档岗位工资调档岗位工资调级岗位工资计算岗位工资调级和调档时间薪酬管理组织及职能目录一、薪酬管理的基本知识二、薪酬体系的整体构思三、薪酬实操方案摘要岗位工资初次套档目录一、薪酬管理的基本知识（一）岗位工资初次定级和套档（以H公司为案例）岗位工资的最初定级主要根据岗位的性质找到相应的级，具体在这一级的哪个档位则需要根据在胜佳的岗位工龄和学历来定。季度考核和月度考核对象的套档方案有所不同：岗位工龄0－6个月（含6个月）6个月－2年（含2年）2－5年（含5年）5－8年（含8年）8年以上套档1档2档3档4档5档1、职能部门中高层和店经理套档方案注：按岗位工龄初次套档后，具有硕士学位的员工在此基础上升1档，具有博士学位的员工在此基础上升2档。（一）岗位工资初次定级和套档（以H公司为案例）2、一般员工套档方案岗位工龄0－3个月（含3个月）3个月－1年（含1年）1－2年（含2年）2年－3年（含3年）3年以上套档1档2档3档4档5档注：按岗位工龄初次套档后，具有本科学历的员工在此基础上升1档，具有研究生学历的员工在此基础上升2档。2、一般员工套档方案岗位工龄0－3个月（含3个月）33、对于老员工在本次薪酬改革中的初次套档方案（1）来胜佳公司不足6个月的员工，一律从第1档开始。（2）超过6个月的老员工在原岗位工作的，按与原岗位工资相近（大于或等于）的原则套档，例如：张三原岗位工资为1500元，调整后张三的现岗位在第7级，第7级与张三原工资最相近的档为第3档，则张三现岗位就从第7级第3档的位置开始。3、对于老员工在本次薪酬改革中的初次套档方案（1）来胜佳公司举例：现招聘了一个总经办行政经理张三，请确定该行政经理入职时的工资级别和档位，以及岗位没有变化的情况下入职6个月后的工资级别和档位。等级/档位1档2档3档4档5档4级职位总办行政经理姓名张三任职者条件入职6个月后的工资级别和档位。举例：等级/档位1档2档3档4档5档4级职位总办行政经理姓名李四在我公司工作了1年多，现竟聘到分店卖场主管岗位，如何定级定档？

第一步：根据李四现在的岗位，确定李四的岗位在第8级；

第二步：根据李四来胜佳公司的时间，属于超过6个月的老员工，确定在第1档。

因此，李四的岗位工资为第8级第1档。职位分店卖场主管姓名李四任职者条件举例等级/档位1档2档3档4档5档8级李四在我公司工作了1年多，现竟聘到分店卖场主管岗位（1）工资升档条件：员工连续两个季度考核为优秀者，工资升1档；年度考核的结果为优秀者，工资升1档；对公司做出重大贡献者（如能带来经济效益的创意），由公司办公会讨论决定后工资升1档。（2）工资降档条件：员工连续两个季度考核结果均为需改进（E级）者，工资降1档；年度考核的结果为不合格者，工资降1档；工作出现重大事故或失误，由公司办公会讨论决定后主要责任人工资降1档。1、季度考核对象的员工调档方案（二）岗位工资的调档（1）工资升档条件：员工连续两个季度考核为优秀者，工资升1档（1）工资升档条件：员工连续4个月的月度考核为优秀者，工资升1档；年度考核的结果均为优秀者，工资升1档；员工对公司做出重大贡献者（如能带来经济效益的创意），由公司办公会讨论决定后工资升1档。（2）工资降档条件：员工连续3个月月度考核结果为需改进（E级）者，工资降1档；年度考核不合格者，工资降1档；工作出现重大事故或失误，由公司办公会讨论决定后主要责任人工资降1档。2、月度考核对象的员工调档方案（1）工资升档条件：员工连续4个月的月度考核为优秀者，工资升（三）岗位工资调级1、工资升级的说明当岗位变动时，工资级别相应变动，如果由工资由下一等级升到上一等级，上一等级工资档位的确定标准为：最接近并大于（或等于）下一级档位的工资为标准。例如：如果处于10级3档（岗位工资为910元）的营业员张三升为8级的制单员，第8级最接近并大于910元的档位是第1档1220元，那么张三升为第8级后所处的档位就是第1档，张三在这个岗位上的档位增加就从第1档开始。

12345档10级1234档58级升级（三）岗位工资调级1、工资升级的说明12345档10级1232、工资降级的说明如果由工资由上一等级降到下一等级，下一等级工资档位的确定标准为：最接近并小于上一级档位的工资为标准。例如：如果处于8级1档（岗位工资为12200元）的制单员王五降为10级的营业员，第10级最接近并小于1220元的档位是第5档1060元，那么王五降为第10级后所处的档位就是第5档。123档458级1234档510级降级2、工资降级的说明123档458级1234档510级降级（四）岗位工资计算第一步：先看员工的岗位处于哪一个级别和哪一个档位，以及该岗位的固定工资与绩效工资的比例；第二步：根据月度或季度考核结果，以及岗位固定部分与绩效部分的比例，计算绩效考核部分的工资，最后，将岗位固定工资加上经过绩效考核后的工资，就是该员工的最终工资。

举例：处于营业员岗位第5档的张三(1060元)，8：2=固定工资：绩效工资=848：212，即浮动部分（需要考核的）为212元，若张三月度考核为优秀，则浮动部分（绩效工资部分）为212×1.2=254元，那么张三的工资总额为848+254=1102元。若张三月度考核为E，则工资总额为848+214×0.4=933元。

（四）岗位工资计算第一步：先看员工的岗位处于（五）调档和调级的时间每个季度末由人力资源部统一进行一次调档和调级，并调整对应的工资，在本季度内的岗位变动，级别工资变动日期以岗位变动日期为准，在下一季度补发相应的工资。举例胜佳人力资源部在第一季度末（3月30日）进行调档和调级，张三2月5日调换岗位，竟聘到服务部主管位置，则张三的主管工资级别和档位从2月5日算起。（五）调档和调级的时间每个季度末由人力资源部统一进1、管理组织：薪酬管理委员会（与绩效考核委员会可相同）由公司高层管理人员、人力资源部经理和相关主要部门经理组成。（六）薪酬管理组织及职能2、管理职能：薪酬战略制定：负责制定公司的薪酬政策与战略。新酬总额控制：负责公司薪酬总额的确定。调薪：确定公司的调整策略与思路，并负责对调薪方案的最终审核。修改：负责公司薪酬制度的改革与实施。1、管理组织：（六）薪酬管理组织及职能2、管理职能：3、人力资源部的职责组织：薪酬福利改革的组织者。实施：负责薪酬方案的具体实施。监督：监督各部门绩效工资分配方案。培训：宣导薪酬福利理念及对全公司进行薪酬福利知识的培训。解释：负责向全公司解释公司薪酬福利制度的设计原则。调查：负责薪酬外部调查和内部满意度及激励性调查。调薪：负责起草调薪方案。投诉处理：负责薪酬实施过程中投诉的处理。3、人力资源部的职责通过预算控制薪酬总额：同时，公司调薪比率的确定还应考虑公司的承受能力。一般而言，公司的总人工成本应该与公司业绩和股东回报挂钩，此处采取[总人工成本/主营业务收入]指标为控制总人工成本的关键参数总人工成本包括薪酬成本（如工资、奖金、福利等）、人力资源开发成本（如培训、招聘等）预算的总人工成本/主营业务收入预算数=C%执行薪酬预算方案下达年度岗位薪酬定额各部门人头预算限额确定工资涨幅比率确定市场薪酬定位是否调低C%的比例，重新进行人员规划和调整总人工成本根据人员规划和各职级薪酬基准预算当年总人工成本企业是否能承担主营业务收入的C%作为总人工成本？通过预算控制薪酬总额：同时，公司调薪比率的确定还应考虑公司的祝事业更加辉煌！祝事业更加辉煌！基于战略的薪酬管理实操与演练主讲：潘军副教授

基于战略的薪酬管理实操与演练主讲：潘军副摘要薪酬及相关名词的定义薪酬设计的原则薪酬管理的主要趋势目前主要的几种工资制度

目录一、薪酬管理的基本知识二、薪酬体系的整体构思三、薪酬管理实操方案摘要薪酬及相关名词的定义目录一、薪酬管理的基本知识（一）薪酬的定义和本质薪酬定义：员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。具体地说，薪酬是指员工“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。薪酬的实质：是一种公平的交易或交换关系,是劳动或劳务的价格表现。（一）薪酬的定义和本质薪酬定义：员工因向其所在单位提供劳动或广义薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴……间接的公共福利保险培训住房餐饮……其他有薪假期休息日病、事假……工作兴趣性挑战性责任感成就感……企业企业社会地位;个人成长的机会;个人价值的实现;……直接的友谊关怀舒适的工作环境便利的条件……（二）薪酬的构成广义薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其他工作企业直接的（三）有关概念——福利的定义福利是为了吸引员工到企业工作或根据需要而设计的作为基本工资补充的一系列措施或实物的总和。分强制性福利和非强制性福利。强制性福利是指由于国家颁布了相关强制性的法律法规而引致企业必须执行的那些项目，例如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险。非强制性福利是企业自行设计的福利项目，常见的如人身以外保险、旅游、有薪假期、住房、工作餐。（三）有关概念——福利的定义（三）有关概念——工资与福利的区别工资是按劳付酬，员工之间工资存在差别；福利根据工作和员工的需要支付，员工之间的福利差别不大。工资作为人工成本随工作时间的变化而变化；福利作为人工成本随人数的变化而变化。工资具有个别性和稳定性；福利具有集体性和随机性。（三）有关概念——工资与福利的区别工资是按劳付（三）有关概念——津贴津贴作为员工基本工资补充的一系列费用或实物的总和。津贴的作用在于激励员工。常见的津贴包括一次性补贴、特殊津贴（特殊岗位、特殊人才）、电话补贴、餐饮补贴、住房补贴、出差补贴、节日费等。（三）有关概念——津贴津贴作（四）薪酬管理的原则公平原则：内在公平、外在公平。竞争原则：吸引保留优秀人才。经济原则：人力成本的投入产出比。激励原则：让贡献大者获得较高薪酬，调动积极性。合法原则：遵守国家法律和政策。战略原则：反映企业战略，反映企业提倡什么、鼓励什么、支持什么、肯定什么；同时把员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励。（四）薪酬管理的原则公（五）薪酬体系的三个层面愿景与使命企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策社会与行业环境法律环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理实战战略目标提升竞争能力促进组织成长工作分析、岗位价值评估、薪酬调查、薪酬等级、薪酬水平、薪酬序列……内部公平性外部公平性员工贡献技术层面制度层面战略层面（五）薪酬体系的三个层面愿景与使命企业发展战略企更加注重外部的竞争；更宽的薪资范围(宽带结构)，以适应扁平的组织结构；注重以基薪、奖励与激励和福利的总体收入做为吸引保留员工的策略；注重对业绩和能力的奖励，而非只针对岗位；将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励；将部分收入变为“风险”薪资从而鼓励员工与公司共同发展（六）薪酬管理的趋势更加注重外部的竞争；（六（七）目前主要的几种工资制度

岗位工资制

根据岗位所需的知识技能、解决问题的难度和岗位对组织的影响来确定岗位的价值，从而确定岗位工资。它是围绕岗位价值和岗位价值评价运转的。实质上它是把价值创造因素具体化为岗位的价值。岗位工资制的特点：岗位工资制的优缺点：优点：以岗位对公司的相对价值来确定岗位工资比较科学合理；操作性强；能解决人事纠纷。缺点：不能动态地体现人的工作业绩；没有将人能力因素考虑进去；存在“人事不相宜”的弊端。岗位工资制是“以岗定薪”的理论依据。通过采用科学的方法对岗位进行测评，真实地反映各岗位的实际价值；通过建立起绩效管理体系衡量员工岗位职责的履行情况，动态地反映员工的工作绩效。（七）目前主要的几种工资制度岗位工资制年功工资制（年功序列工资制）根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。年功工资制是日本企业采用的一种主要工资制度。年功工资制的特点：优点：能提高员工对企业的忠诚度；对员工过去对企业贡献的一种肯定。缺点：造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情；资格作为一种才能的认定，能上不能下，论资排辈；以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献。年功工资制的优缺点：年功工资制（年功序列工资制）根据员工的实际年龄和在公司的连续技能工资制根据员工的工作技能、知识确定其工资。实质是将价值创造因素具体化为个人拥有的知识技能，认为员工拥有知识技能的高低决定了员工价值创造的多少。技能工资制的特点：易造成员工竞相考资格认证，提升自身能力，而不把做好本职工作作为首要目标。知识技能不一定能转化成现实的生产力对员工知识技能的评价较为困难技能工资制的缺点：注：技能工资制比较适合知识密集型企业（比如高校、科研机构等）。在工资方案中，可适当考虑员工的知识技能情况，对专业技术人员给予一定的技术职称补贴，倡导积极学习氛围。技能工资制根据员工的工作技能、知识确定其工资。技能工资（八）宽带薪酬（八）宽带薪酬等级档位一等二等ABC三等ABCDEF四等ABCD五等ABCD六等ABC七等ABC八等案例：H公司工资结构配置表值得肯定之处：1、应用了宽带薪酬理论，比较科学；2、福利制度比较健全。不足之处：1、激励不够；2、与绩效结合不够。等级档位一等二等ABC三等ABCDEF四等ABCD摘要工作分析

岗位价值评价薪酬结构设计薪酬实施与调整目录一、薪酬管理的基本知识二、薪酬体系的整体构思三、薪酬实操方案摘要目录一、薪酬管理的基本知识薪酬体系设计的基本流程工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施薪酬体系设计的基本流程工作岗位薪酬结薪酬体工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施工作岗位薪酬结薪酬体岗位评估是系统客观地决定工作的相关等级的过程。是用来衡量岗位之间相对价值（而不是绝对价值），而不是工作者。对岗不对人原则。工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施岗位评估是系统客观地决定工作的相关等级的过程。是用来衡量岗位工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施工作岗位薪酬结薪酬体工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施工作岗位薪酬结薪酬体（一）具体薪酬组合（以H公司为案例）（一）具体薪酬组合（以H公司为案例）1、利润分享基金利润分享基金体现胜佳“共同发展，共享成果”的价值观，面向公司中高层，在年底分配，胜佳薪酬管理委员会核准公司利润的基础上，结合岗位价值和年度绩效考核进行。公司的利润分享基金=公司纯利润×10%(此比例待讨论)个人所得利润分享基金=公司分享基金×岗位价值系数×年度绩效考核系数1、利润分享基金利润分享基金体现胜佳“共同发展，共享成果”的岗位岗位价值岗位价值系数总经理298316.48%营运部总监17489.66%采购部总监16499.11%财务部总监15398.50%拓展部总监14257.87%HR总监13547.48%营运经理8634.77%区域经理8584.74%人事经理7814.32%公关经理7794.31%招商经理7714.26%采购经理7514.15%工程经理7073.91%出纳经理6713.71%配送经理6373.52%分店经理5813.21%总计18098100.00%岗位价值系数=该岗位的岗位价值/岗位价值总和。在这里岗位价值总和因岗位人数不同而不同。岗位岗位价值岗位价值系数总经理298316.48%利润贡献奖体现胜佳“共同发展共享成果”的价值观。利润贡献奖来自于同季度利润增长，例如2007年的第一季度相对于2006年的第一季度利润增长5万。利润贡献奖面向营运团队，在每季度末分配。利润贡献奖=同季度利润增长部分×20%(此比例待讨论)具体分配如下表：岗位团队奖分配比例用途店经理35%（个人）个人支配主管卖场（7%）仓库（7%）收银（7%）制单（4%）

个人支配分店40%（团队）用于分店全体员工的加餐、娱乐等活动。2、利润贡献奖利润贡献奖体现胜佳“共同发展共享成果”的价值观。利润贡献奖来（二）绩效考核如何与薪酬的浮动部分挂钩（见绩效管理）（二）绩效考核如何与薪酬的浮动部分挂钩（见绩效管理）（三）胜佳薪酬曲线1、标杆岗位价值测评分数（三）胜佳薪酬曲线1、标杆岗位价值测评分数（三）H公司薪酬曲线2、根据岗位价值测评的分数得出薪酬曲线（三）H公司薪酬曲线2、根据岗位价值测评的分数得出薪酬曲线档十级三级二级一级重叠模式54321级（四）岗位等级工资分级岗位等级根据岗位价值评价确定。1员工的能力、绩效表现、经验等确定档位。23总体思路：根据岗位价值测评，将所有岗位分级，再在每个级中分5个档位，激励员工升级和在同一级中升档。根据薪酬曲线将胜佳的岗位分为10个级别，为加大激励，每个级中再分5个档位。档十级三级二级一级重叠5432特别说明：岗位级别和档次的关系级别：因岗位变化而变化；档次：在同一级别中变动，影响因素有：学历、工龄以及绩效考核成绩。在级中设档有利于调动员工的积极性，给员工留出发展的空间，新进员工一般都在该级的一档，只要员工努力工作就有升档的机会。因此员工纵向和横向都有激励的空间。原计划设八级，通过胜佳的讨论，咨询组再次分析建议增加到十级。因为有的级中两个岗位的价值明显有较大差距。特别说明：

H公司岗位工资(固定+浮动)级别和档位表H公司岗位工资(固定+浮动)级别和档位表（五）H公司岗位等级及涵盖岗位（五）H公司岗位等级及涵盖岗位级/档1档2档3档4档5档1级1048011320122301321014260

总经理

2级65507080764082508910拓展总监HR总监、财务总监营运总监、采购总监

3级45204880527056906150

营运经理、配送经理区域经理、人事经理

4级33503610390042204550店经理

工程经理、行政经理采购经理、招商经理5级25702780300032403500

6级19802140231024902690

7级15201650178019202070

8级12201320142015401660

9级9801050114012301330

10级7808409109801060

见EXCELL表级/档1档2档3档4档5档1级104801132012230店经理级别相同，但根据店规模不同，薪酬适当区分：店经理实际岗位工资=表上岗位工资+店经营规模补助店经营规模补助如下：月均100-110万元的店,经理：100元月均110—120万元的店,经理：200元月均120—130万元的店,经理：300元月均130-140万元的店,经理：400元月均140万元以上的店,经理：500元店经理岗位工资说明建议统一店经理这个岗位级别的岗位工资，对于所有店经理应该是平等的。至于大店的经营规模大、任务重，待遇的不同可以体现在规模补助上。店经理级别相同，但根据店规模不同，薪酬适当区分：店经理岗位工工作分析岗位评估薪酬结构设计薪酬体系实施工作岗位薪酬结薪酬体摘要岗位工资初次套档岗位工资调档岗位工资调级岗位工资计算岗位工资调级和调档时间薪酬管理组织及职能目录一、薪酬管理的基本知识二、薪酬体系的整体构思三、薪酬实操方案摘要岗位工资初次套档目录一、薪酬管理的基本知识（一）岗位工资初次定级和套档（以H公司为案例）岗位工资的最初定级主要根据岗位的性质找到相应的级，具体在这一级的哪个档位则需要根据在胜佳的岗位工龄和学历来定。季度考核和月度考核对象的套档方案有所不同：岗位工龄0－6个月（含6个月）6个月－2年（含2年）2－5年（含5年）5－8年（含8年）8年以上套档1档2档3档4档5档1、职能部门中高层和店经理套档方案注：按岗位工龄初次套档后，具有硕士学位的员工在此基础上升1档，具有博士学位的员工在此基础上升2档。（一）岗位工资初次定级和套档（以H公司为案例）2、一般员工套档方案岗位工龄0－3个月（含3个月）3个月－1年（含1年）1－2年（含2年）2年－3年（含3年）3年以上套档1档2档3档4档5档注：按岗位工龄初次套档后，具有本科学历的员工在此基础上升1档，具有研究生学历的员工在此基础上升2档。2、一般员工套档方案岗位工龄0－3个月（含3个月）33、对于老员工在本次薪酬改革中的初次套档方案（1）来胜佳公司不足6个月的员工，一律从第1档开始。（2）超过6个月的老员工在原岗位工作的，按与原岗位工资相近（大于或等于）的原则套档，例如：张三原岗位工资为1500元，调整后张三的现岗位在第7级，第7级与张三原工资最相近的档为第3档，则张三现岗位就从第7级第3档的位置开始。3、对于老员工在本次薪酬改革中的初次套档方案（1）来胜佳公司举例：现招聘了一个总经办行政经理张三，请确定该行政经理入职时的工资级别和档位，以及岗位没有变化的情况下入职6个月后的工资级别和档位。等级/档位1档2档3档4档5档4级职位总办行政经理姓名张三任职者条件入职6个月后的工资级别和档位。举例：等级/档位1档2档3档4档5档4级职位总办行政经理姓名李四在我公司工作了1年多，现竟聘到分店卖场主管岗位，如何定级定档？

第一步：根据李四现在的岗位，确定李四的岗位在第8级；

第二步：根据李四来胜佳公司的时间，属于超过6个月的老员工，确定在第1档。

因此，李四的岗位工资为第8级第1档。职位分店卖场主管姓名李四任职者条件举例等级/档位1档2档3档4档5档8级李四在我公司工作了1年多，现竟聘到分店卖场主管岗位（1）工资升档条件：员工连续两个季度考核为优秀者，工资升1档；年度考核的结果为优秀者，工资升1档；对公司做出重大贡献者（如能带来经济效益的创意），由公司办公会讨论决定后工资升1档。（2）工资降档条件：员工连续两个季度考核结果均为需改进（E级）者，工资降1档；年度考核的结果为不合格者，工资降1档；工作出现重大事故或失误，由公司办公会讨论决定后主要责任人工资降1档。1、季度考核对象的员工调档方案（二）岗位工资的调档（1）工资升档条件：员工连续两个季度考核为优秀者，工资升1档（1）工资升档条件：员工连续4个月的月度考核为优秀者，工资升1档；年度考核的结果均为优秀者，工资升1档；员工对公司做出重大贡献者（如能带来经济效益的创意），由公司办公会讨论决定后工资升1档。（2）工资降档条件：员工连续3个月月度考核结果为需改进（E级）者，工资降1档；年度考核不合格者，工资降1档；工作出现重大事故或失误，由公司办公会讨论决定后主要责任人工资降1档。2、月度考核对象的员工调档方