某电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书

吉林省某某电气股份有限公司管理提升

咨询项目建议书2012年01月目录项目背景及总体思路项目内容、主要工作成果及工作步骤项目组织安排及运作方式某某电气组织结构集团采取什么样的管理与组织模式有效地对下属机构进行专业管理，并全面提升集团管理集团业务特点集团整合战略集团管理模式集团管理流程和组织架构集团岗位职责、管理制度、以及对各部门的考核激励体系如何结合某某电气的技改，对某某电气流程进行诊断和优化，为某某电气ERP奠定基础集团整合战略集团管理模式某某电气流程分析诊断流程调整优化组织结构及岗位调整举例说明流程及部门的优化建议成立PMC物料管控部门建议生产过程倒冲领料模式本次咨询项目的总体逻辑思路集团整合战略梳理集团管理模式设计集团管理流程优化集团岗位职责的明晰某某电气流程分析诊断某某电气业务流程优化某某电气组织和岗位调整各部门现状诊断集团组织架构调整各部门考核激励体系在现状分析诊断的基础上，整合战略梳理，将以战略管理手册的形成为目标明确各部门工作目标明确各部门各个岗位的工作职责在考虑以上问题的同时，弘强正道咨询也将充分关注在制定整合战略时涉及到的不同群体的利益、不同企业的文化背景、不同层次员工的接受心理等问题。明确制定各部门职能定义明晰的各部门工作流程及部门之间的流程形成精细化关键管控点形成完备的部门管理手册具体地说，我们首先将对企业的核心业务进行合理划分电气生产优势制造部门在长期的生产和技术研发过程中，会形成自己的核心能力和特色，进行业务划分时应注意充分发挥制造部门的优势业务的重叠性以目前情况对各个部门的业务的重叠性，集团应考虑合理划分问题客户的特征不同的客户群对不同的产品会有认可或偏好，在进行产品划分时应予以关注产品线优化根据各产品经营状况、在市场上的位置以及生命周期对产品线结构进行优化确定在集团内各部门之间，根据各自优势，对其核心业务进行合理整合与划分在技术研发整合上战略性技术研发新技术研发；新产品研发；技术标准；测试标准；由集团层面组织力量完成。战术性技术研发工艺革新；设备改进；技术档案管理；由各部门自己的技术力量完成。研发组织整合根据技术研发分类，统一研发队伍管理，实现研发技术共享，降低研发费用通过集团内技术共享，使各部门的技术优势在集团范围内推广，并合理和高效使用集团内的技术资源和研发力量。在采购整合合上大宗物料采采购对大宗物料料在集团层层面进行统统一招标采采购，降低低采购成本本。采购策略通过集团内内的统一采采购，降低低原材料采采购成本，，保障原材材料供应的的稳定性。。其他物料采采购对非通用物物料，根据据其在整个个产品中的的重要性决决定采购模模式。汇总原料供供应信息，，统一供应应商管理，，制定原材材料采购策策略集团化企业业管理的目目的和要求求整体利益最最大化；可持续发展展；群体优势（（1＋1＞＞2）；规模经济效效益；提高科技含含量和产品品质量；财务协同收收益（如合合理避税））；占有市场，，减少竞争争（垄断））。核心目标：：整体持续续价值最大大化系统目标集团化企业业现代化管管理的要求求既可以实现现统一计划划、统一销销售、统一一采购、统统一供应、、统一协调调、统一全全面预算管管理和资金金运作，又又可以实现现下属企业业独立核算算的管理模模式。系统统性地解决决集团企业业对市场的的快速反映映，提高了了企业的应应变能力和和核心竞争争力同时，弘强强正道咨询询为某某电电气设计的的管理模式式还将参考考借鉴国际际先进经验验—西门子操作作参与型集集团管理模模式集团总部的的管理手段集团总部的的核心管理理功能为资资产管理和和经营管理理。集团总总部通过业业务管理部部门对控股股各部门的的营销、技技术、人力力资源、新新业务开发发等日常经经营运作进进行直接管管理。强调调公司经营营行为的统统一、公司司整体协调调成长。适用企业集团总部在在管理的同同时也直接接从事生产产经营，集集团总部与与控股各部部门关系密密切且人员员配备较多多；一般适用于于单一产业业或企业在在多元化的的初期。集团与控股股各部门关系系通过集团总总部业务管管理部门对对下属控股股各部门的的日常经营营运作进行行直接管理理。集团目标追求战略实实施和经营营思路的严严格执行，，有明确的的主导产业业，各各部部门经营行行为的统一一，公司整整体协调成成长。ABB集团财务监监控型集团团管理模式式下属控股公公司的职责责范围通过独立采采购，控制制制造成本本；独立为区域域客户提供供服务；集团与控股股各部门关系系集团总部对对下属控股股各部门的的利润指标标进行控制制；对各控股股公司的的主要负负责人进进行考核核；集团对控控股各部部门的管管理目标标各控股公公司专业业化发展展，专门门生产它它最擅长长的产品品，并放放弃不能能盈利的的业务；；各控股公公司做为为利润中中心对待待；集团总部部的职责责提供全球球性的产产品设计计和研究究开发支支持；提供全球球性的品品牌支持持；在确定管管理模式式和优化化管理流流程的基基础上，，建立与与某某电电气相适适应的三三个层面面的组织织管理体体系决策指挥挥层某某电气气战略规划划中心资本运营营中心财务监管管中心人力筹备备中心全资各部部门各参控股股公司职能支持持层经营运作作层信息支持持中心另外，弘弘强正道道咨询为为某某电电气设计计的集团团组织架架构还将将考虑以以下八大大原则精于高效效原则在保证公公司任务务完成的的前提下下，应力力求做到到机构简简练，人人员精干干，管理理效率高高权责利对对等原则则公司每一一管理层层次、部部门、岗岗位的责责任、权权力和激激励都要要对应客户导向向原则组织设计计应高保保证公司司以统一一的形象象面对顾顾客，并并满足顾顾客需要要有效管理理幅度原原则管理人员员直接管管理的下下属人数数应在合合理的范范围灵活性原原则保证对外外部环境境的变化化能够作作出及时时、充分分的反应应专业分工工和协作作原则兼顾专业业管理的的效率和和集团目目标、任任务的统统一性执行和监监督分设设原则保证监督督机构起起到应有有的作用用管理明确确原则即避免多多重指挥挥和无人人负责现现象以战略为为核心的的组织管管理实施施以公司司战略取取向决定定组织管管理体系系和功能能的设置置，而组组织管理理实施应应保证战战略的有有效实施施并制定集集团相应应的部门门和岗位位职责说说明书岗位职责责是该部部门总体体职责的的细化，，是指导导部门内内所有岗岗位员工工努力完完成部门门任务的的具体内内容权限和责责任是该该岗位开开展工作作的前提提条件，，也是部部门权限限和责任任在该岗岗位的分分解与上中下下级沟通通表明该该岗位在在本部门门系统中中所处的的位置关键考核核指标表表明公司司对该岗岗位最关关注的工工作内容容，它建建立在部部门考核核指标基基础上岗位资格格与技能能要求是是能完成成该岗位位各项工工作的最最低要求求职业发展展是该岗岗位可以以向本部部门或其其它部门门晋升的职职位为保障集集团管理理模式和和流程的的顺利实实施，弘弘强正道道咨询还还将为某某某电气气完善的的相关的的管理制制度管理制度度包括但但不限于于：战略管理理制度战略管理理对象：：公司的的战略管管理及对对有控制制权的各各部门的的战略管管理战略管理理主要内内容：组组织战略略研究和和编制战战略计划划行政管理理制度对公司日日常管理理作出明明确的规规定或约约定，确确保各项项日常工工作的有有序开展展财务管理理制度规范内部部各单位位的财务务行为及及相互间间财务关关系，维维护国家家及公司司的利益益，提高高公司财财务管理理水平和和经济效效益财务管理理原则：：“统一领导导、分级级管理、、分级核核算”运营监控控管理制制度保证公司司能动态态了解和和掌握子子各部门门的经济济运行状状况，及及时发现现存在问问题提出对事事业部经经济运行行的对策策和建议议人事管理理制度对公司人人员的任任用、考考评、奖奖惩、培培训及日日常事务务实施管管理并制定对对各部门门高层人人员的绩绩效考核核体系利润指标标评价市场指标标评价综合指标标评价财务部门门评价经营部门门评价人力部门门评价投资项目目管理成本预算算管理存量资产产管理指标体系系应从多角角度制定定对各部部门经营营层的考考核内容容，并通通过集团团内不同同的部门门对各部部门进行行评价与与控制。。内部部运运作作管管理理并配配之之以以相相应应的的各各部部门门高高层层的的激激励励体体系系，，稳稳定定和和留留住住核核心心人人员员。。总经经理理级别别基本本工资资部门门经经理理+季度度业绩绩奖奖金金+年终终效益益奖奖金金+特殊殊奖奖励励+补贴贴+公司司福福利利+特殊殊津津贴贴由工工资资级级别别和和季季度度业业绩绩考考评评成成绩绩决决定定由工工资资级级别别和和公公司司本本年年营营业业收收入入决决定定总经理对对本年度度工作业业绩优异异的员工工的奖励励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相相关福利利制度执执行公司引进进高级管管理人才才所提供供的津贴贴根据集团团的整合合战略和和管理模模式，弘弘强正道道咨询将将对某某某电气现现有的流流程进行行诊断，，深入分分析其中中存在的的问题。。某某电气气现有流流程现状状描述－采购流流程；－报价体体系；－营销信信息传递递流程；；－财务预预算制定定流程；；－生产订订单下达达及修改改流程；；－………..现有流程程诊断：：分析在在以上流流程环节节中是否否存在流流程传递递不畅、、流程间间无法衔衔接、流流程环节节繁杂、、流程环环节重叠叠或缺失失等问题题；对存在问问题的流流程环节节进行优优化调整整；对某某电电气的业业务流程程优化将将根据以以下原则则进行消除非增增值活动动任务整合合简化活动动重排环节节增加环节节流程任务务自动化化过量生产产活动间等等待不必要的的运输反复的加加工同一岗位位承担多多项工作作与客户进进行整合合与供应商商进行整整合脏活、累累活、险险活以及及乏味的的工作数据的采采集与传传输数据的分分析企业用以以规避风风险的关关键点企业用以以强化控控制的关关键点有利于提提升客户户满意度度的流程程环节可以减少少重复、、提升效效率的环环节调整整可以缩短短时间、、降低成成本的环环节调整整过于复杂杂的表格格过于复杂杂的技术术系统过于专业业分工的的程序缺乏优化化的物流流复杂的沟沟通形式式可以以更更低廉方方式进行行分包的的非核心心工作作重复的活活动反复的检检验跨部门协协调过量的库库存在流程优优化时，，将重点点设计好好流程中中的推进进力量和和业务交交接信号号，提高高流程的的流转效效率和效效果。横向沟通通流程模模式经理1经理2员工1员工2员工3员工4业务推进进力量流程描述述业务交接接信号根据流程程优化的的结果对对某某电电气的组组织结构构和岗位位进行相相应的调调整部门A1副总经理理员工A1同一副总总领导下下的部门门沟通相相对容易易当部门之之间的沟沟通需要要通过主主管副总总或总经经理助理理时，沟沟通路径径长总经理部门A2副总经理理员工A2部门B员工B示意目录项目背景景及总体体思路项目工作作成果及及工作步步骤项目组织织安排及及运作方方式项目报价价项目的具具体实施施将分为为三个阶阶段和十十一个步步骤进行行集团管理理提升阶段二某某电气气流程优优化阶段三某某电气气整合战战略制定定及管理理模式设设计阶段一某某电气气流程诊诊断分析析某某电气气流程优优化组织结构构及岗位位调整集团组织织架构设设计部门/岗岗位职责责确定管理制度度体系建建立各部门绩绩效/激激励体系系项目启动动集团内部部分析诊诊断整合战略略分析制制定集团管理理模式确确定各部门管管理手册册项目各阶阶段提交交的工作作成果如如下提交文件阶段一《某某电气现状诊断报告》《某某电气整合战略梳理报告》《某某电气管理模式设计》阶段二《某某电气组织结构及岗位设计》《某某电气岗位职责说明书》《某某电气管理制度体系》《某某电气对各部门的绩效考核和激励体系》阶段三《某某电气流程诊断分析及优化报告》《某某电气组织结构及岗位优化调整报告》《某某电气管理手册》整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）阶段一：：某某电电气整合合战略、、管理模模式召开项目目启动会会完成项目目准备工工作项目组织织的确立立项目工作作环境准准备制定项目目工作计计划项目总体体工作计计划滚动工作作计划某某电气气整合战战略制定定及管理理模式设设计阶段一项目启动动集团内部部分析诊诊断整合战略略分析制制定集团管理理模式确确定阶段一：：某某电电气整合合战略、、管理模模式对某某电电气以及及各部门门进行诊诊断分析析，发现现存在在的问题题和初步步的解决决思路从以下多多个角度度对某某某电气及及其各部部门进行行分析：：－产品；；－生产；；－销售；；－客户；；－技术研研发；－售后服服务体系系；－采购－……..某某电气气整合战战略制定定及管理理模式设设计阶段一项目启动动集团内部部分析诊诊断整合战略略分析制制定集团管理理模式确确定阶段一：：某某电电气整合合战略、、管理模模式根据各变变压器厂厂优势、、业务的的重叠性性、客户户特征、、产品线线优化等等因素，，在集团团内对核核心业务务进行合合理整合合与划分分；对集团各各部门现现有的营营销模式式、渠道道、人员员、管理理方式进进行分析析、整合合和优化化，建立立高效、、统一的的销售管管理体系系，扩大大市场覆覆盖和占占有率，，降低销销售成本本。通过集团团内技术术共享，，使各部部门的技技术优势势在集团团范围内内推广，，并合理理和高效效使用集集团内的的技术资资源和研研发力量量。通过集团团内的统统一采购购，降低低原材料料采购成成本，保保障原材材料供应应的稳定定性。某某电气气整合战战略制定定及管理理模式设设计阶段一项目启动动集团内部部分析诊诊断整合战略略分析制制定集团管理理模式确确定阶段一：：某某电电气整合合战略、、管理模模式三种管理理模式（（操作管管理模式式、战略略管理模模式、财财务管理理模式））与某某某电气整整合战略略匹配度度分析针对不同同业务或或各部门门的不同同发展阶阶段和重重要性，，对三种种管理模模式进行行选择确定某某某电气和和各部门门集分权权范围，，在保持持各部门门灵活经经营的同同时保证证公司总总部的有有效控制制确定某某某电气在在人力资资源、财财务、采采购、技技术和市市场等方方面的对对各部门门的管理理模式某某电气气整合战战略制定定及管理理模式设设计阶段一项目启动动集团内部部分析诊诊断整合战略略分析制制定集团管理理模式确确定阶段二：：某某电电气管理理提升确定设计计组织结结构的原原则方针针确定影响响组织结结构的主主要因素素在明晰某某某电气气公司整整合战略略和对下下属各部部门管理理模式的的基础上上，设计计有效的的组织结结构集团管理理提升阶段二集团组织织架构设设计部门/岗岗位职责责确定管理制度度体系建建立各部门绩绩效/激激励体系系各部门管管理手册册阶段二：：某某电电气管理理提升确定部门门及岗位位职责确定各部部门与其其它部门门的关系系；确定各部部门的部部门职责责；确定格部部门内的的岗位；；编写各岗岗位的职职务说明明书；集团管理理提升阶段二集团组织织架构设设计部门/岗岗位职责责确定管理制度度体系建建立各部门绩绩效/激激励体系系各部门管管理手册册阶段二：：某某电电气管理理提升集团管理理提升阶段二集团组织织架构设设计部门/岗岗位职责责确定管理制度度体系建建立各部门绩绩效/激激励体系系根据集团团管理模模式和组组织结构构的设计计建立某某某电气气的管理理制度体体系制度的体体系确定定建立或完完善管理理制度涉及的制制度有（（不限于于）战略管理理制度行政管理理制度财务管理理制度运营监控控管理制制度人事管理理制度各部门管管理手册册阶段二：：某某电电气管理理提升集团管理理提升阶段二集团组织织架构设设计部门/岗岗位职责责确定管理制度度体系建建立各部门绩绩效/激激励体系系制定对各各下属控控股各部部门主要要经营者者的考核核指标-确保考核核指标与与集团及及各部门门战略相相适应-确定对不不同各部部门的考考核指标标-制定考核核指标的的计算方方法-制定考核指指标的优先先顺序确定定权重-制定绩效指指标的目标标值就考核指标标与考核人人进行交流流与沟通编制对各部部门主要负负责人的考考核实施手手册建立对各部部门主要经经营者的激激励机制各部门管理理手册阶段三：某某某电气流流程优化确定某某电电气现有流流程现状描描述－采购流程程；－报价体系系；－营销信息息传递流程程；－财务预算算制定流程程；－生产订单单下达及修修改流程；；－………..现有流程诊诊断：分析析在以上流流程环节中中是否存在在流程传递递不畅、流流程间无法法衔接、流流程环节繁繁杂、流程程环节重叠叠或缺失等等问题；某某电气流流程优化阶段三某某电气流流程诊断分分析某某电气流流程优化组织结构及及岗位调整整阶段三：某某某电气流流程优化调整核心业业务/管理流程－清除无效效的及非增增值性的业业务活动－简化所有有过于复杂杂的环节－集成功能能，－理顺流程程，提高流流程运行质质量对核心业务务/管理流程进进行优化，，重点设计计好流程中中的推进力力量和业务务交接信号号，提高流流程的流转转效率和效效果。某某电气流流程优化阶段三某某电气流流程诊断分分析某某电气流流程优化组织结构及及岗位调整整阶段三：某某某电气流流程优化根据某某电电气管理模模式以及某某某电气流流程优化的的结果对某某某电气的的组织结构构进行优化化调整；根据组织结结构调整结结果对部门门内相关岗岗位进行调调整；对组织结构构、部门/岗位设置进进行讨论征求各职能能部门建议议及意见确定某某电电气调整后后的部门及及岗位设置置某某电气流流程优化阶段三某某电气流流程诊断分分析某某电气流流程优化组织结构及及岗位调整整目录项目背景及及总体思路路项目内容、、主要工作作成果及工工作步骤项目组织安安排及运作作方式管理咨询项项目组人员员构成管理咨询项项目经理一名项目成员二名支持人员按项目要求求配置弘强正道咨咨询某某电气待定待定待定*注：1、配备某某某电气项项目人员的的目的：协协助弘强正正道咨询项项目组与公公司内部人人员进行沟沟通；利用用公司内部部人员的行行业经验、、对公司的的深入理解解以及其它它成功经验验，使项目目解决方案案更具有针针对性、实实用性和借借鉴性；有有选择地帮帮助弘强正正道咨询项项目组完成成基础性工工作，同时时为公司培培养管理人人才。2、支持人人员属项目目组编外人人员，按需需要为项目目组提供数数据收集和和分析支持持，工作地地点在弘强强正道咨询询。3、弘强正道道咨询管理理咨询项目目组成员有有一人将参参与后期ERP项目的实施施，任ERP项目副经理理项目领导小小组总监一名待定集团内部分分析诊断及及集团整合合战略分析析制定项目启动集团组织结结构及岗位位职责确定定集团管理模模式确定流程诊断分分析组织结构及及岗位优化化调整管理及业务务流程优化化1周2周3周4周5周6周7周9周10周11周12周13周8周阶段一管理咨询部部分项目时时间安排共16周管理制度体体系建立14周15周16周各部门绩效效及激励体体系说明：以上上是项目的的初步安排排，在项目目开始后有有可能根据据实际情况况进行调整整。阶段二阶段三第一次汇报报第四次汇报报终期汇报管理手册管理咨询信息化支撑人的因素三位一体全全面呼应实施环节---关注影响企企业管理的的全面因素素人员流程战略流程业务流程三大流程体体系同时关关注系统性的调调研调研报告制定解决决方案项目实施PDCA循环改进客户应用价价值---项目落地成成果保障管理是实战战科学，不不是学术科科学，脱离离现场管理理，就是闭闭门造车！！管理本身就就是实战科科学不是学学术科学，，必须走进进现场，进进行现场调调研分析。。拿出最具具有说服力力的数据!六、企业文文化与培训训发展管理理实现精细化化管理的基基础公开、公平平、公正、、激励士气气。五、招聘管管理与职业业生涯规划划组织结构相相当于人的的骨骼，没没有坚实的的骨骼，就就不是硬汉汉！三、人力资资源规划与与组织架构构设计一、现状诊诊断及需求求分析四、薪酬激激励与绩效效考核二、集团战战略梳理及及人力资源源管控模式式设计管控模式的的设计是把把我们带向向胜利的方方向!同时又是我我们的思想想！七、战略规规划及人力力资源信息息系统实施施企业不是慈慈善机构，，但一定要要变成培训训机构！招才、育才才、留才、、用才咨询项目实施方法论6我的东西对对您是否有有成效，取取决于您是是否相信并并选择它，，其实，相相信与否也也仅仅是充充要条件，，而非最重重要；而最最重要的必必要条件是是只要您做做出选择就就属于：-----------------------箭在弦！所以我相信信：智慧的选择择有时比天天生的才能能更重要！！我的东西对对您是否有有成效，取取决于您是是否拥有并并应用它，，其实，拥拥有与否也也仅仅充要要条件，而而非最重要要；而最重重要的必要要条件是只只要您应用用了它就属属于：----------------------刀出鞘！所以我相信信：合理的应用用有时比盲盲目的设计计更重要！！谢谢！弘强正道有有限公司长长春各部门门管理咨询中中心张张兴民2011/11/239、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。13:07:4613:07:4613:0712/17/20221:07:46PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2213:07:4613:07Dec-2217-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。13:07:4613:07:4613:07Saturday,December17,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2213:07:4613:07:46December17,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。17十二二月20221:07:46下下午13:07:4612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月221:07下下午12月-2213:07December17,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/1713:07:4613:07:4617December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。1:07:46下午1:07下下午13:07:4612月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。13:07:4613:07:4613:0712/17/20221:07:46PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2213:07:4613:07Dec-2217-Dec-2212、世间间成事事，