某投资咨询公司绩效管理培训教材

绩效管理培训北京海问投资咨询有限责任公司广州2002年7月9日广州杰赛12/23/20221第页绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤目录12/23/20222第页绩效管理体系部门预算业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI绩效管理报告体系战略规划战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI个人绩效考核考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行12/23/20223第页绩效管理与战略规划、业务规划、部门预算的关系 平衡分数卡公司整体预算业务部门部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划绩效管理沟通反馈修正战略及行动规划公司年度经营规划部门年度营运计划部门非财务类KPI销售预测销售计划部门资金预算部门财务类KPI公司关键绩效指标部门关键绩效指标财务季报表部门利润预算部门费用预算平衡分数卡月报表财务月报表收入周报表管理部门部门资金预算平衡分数卡季报表财务年报表平衡分数卡年报表12/23/20224第页绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”业务单位部门/流程杰赛事业部职能部门/流程业务单位创造的价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司层面关心的问题业务单位关心的问题12/23/20225第页绩效管理体系与业务规划的关系企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况营运计划绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基层组织12/23/20226第页绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻预算战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据12/23/20227第页绩效管理报表体系公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用平衡分数卡财务财务季报表平衡分数卡月报表财务月报表收入周报表平衡分数卡季报表财务年报表平衡分数卡年报表月度季度年度考核频率每周12/23/20228第页绩效管理报表体系－收入周报表12/23/20229第页绩效管理报表体系－财务月报表12/23/202210第页绩效管理报表表体系－平衡衡分数卡月报报表12/17/202211第页页绩效管理与其其他管理流程程的关系杰赛绩效管理理体系介绍绩效管理系统统概述绩效管理循环环绩效指标体系系的确定绩效管理实施施中的可能出出现问题与解解决方案平衡计分卡初初步介绍工作步骤目录12/17/202212第页页绩效管理系统统概述计划和执行奖励和指导战略设定评估值和目标监控和评估战略描述了什什么是你组织织想达到的目目标。关键价值驱动动因素和战略略目标的连接接对战略的成成功十分重要要绩效计划的开开发将会促成成组织达到KPI的目标标，绩效管理理的体系指KPI目标可可以通过多快快的速度达成成，同时绩效效管理如何支支持预算的实实施奖励绩效目标标的完成，同同时促使部门门重新安排没没有达成绩效效成果最优化化的行动一致和持续的的对绩效考核核指标进行报报告和反馈。。监控绩效计计划和最终的的价值创造的的有效性关键绩效指标标（KPIs）是可计量量的绩效衡量量指标，用于于监控达成战战略和创造价价值的进程12/17/202213第页页绩效管理与其其他管理流程程的关系杰赛绩效管理理体系介绍绩效管理系统统概述绩效管理循环环绩效指标体系系的确定绩效管理实施施中的可能出出现问题与解解决方案平衡计分卡初初步介绍工作步骤目录12/17/202214第页页绩效管理循环环公司发展战略略客户营运服务设定绩效目标标短期目标长期目标确认绩效障碍碍人员技术企业流程克服绩效障碍碍人员技术企业流程监控与评估平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导员工评估激励制度将企业经营方方向转换为绩绩效标准启动实现绩效效标准的行动动根据绩效标准准监控什么是我们的的障碍？运用绩效管理理影响员工行行为确定经营方向向企业愿景企业使命12/17/202215第页页(1)设定绩效目标标设定绩效评估估的目标和关关键评估指标标(KPIs)是整个绩绩效管理循环环的起点和核核心。绩效管管理的目标是是根据企业的的发展战略目目标而制定的的，从而确保保通过绩效管管理推进的部部门及员工的的行为能够与与公司整体的的发展目标相相一致。绩效效管理目标包包括短期目标标和长期目标标。同时，公公司管理层需需要定期对绩绩效管理的目目标和指标进进行定期审视视，针对公司司发展战略目目标的修订和和企业发展中中存在的问题题作出相应调调整:关键评估指标标(KPIs)是量化的的绩效衡量标标准，用来监监控向企业战战略目标迈进进的进程关键评估指标标(KPIs)是沟通业业务结果的主主要方法关键评估指标标(KPIs)的长期目目标或短期目目标，都是保保证注重于企企业的持续和和突破性的改改进绩效管理循环环12/17/202216第页页(2)确认绩效障碍碍“确认绩效障障碍”是顺利利推行实施部部门绩效管理理的必要前提提。一般可能能在以下方面面存在不利于于顺利推行实实施部门绩效效管理的障碍碍：公司部门和各各分支机构的的组织架构尚尚未整合调整整完成，部分分业务流程尚尚未理顺，某某些部门和分分支机构的职职责不够明确确在整个公司范范围内缺乏全全面有效的预预算体系，导导致绩效评估估缺少参照标标准各部门、分支支机构和员工工对绩效管理理的概念、内内容和措施缺缺少了解，尚尚未接受认同同绩效管理公司目前的分分配制度未能能与部门全面面的绩效表现现紧密联系绩效管理循环环12/17/202217第页页(3)克服绩效障碍碍“克服绩效障障碍”是针对对发现的绩效效管理的障碍碍而采取相应应的行动。为为保障绩效管管理的顺利推推行实施，可可在以下方面面采取措施，，配合绩效管管理的实施：：重组公司和各各分支机构的的组织架构，，调整理顺业业务流程，明明确各部门和和分支机构的的职责在整个公司范范围内建立全全面预算体系系，为绩效评评估提供参照照标准加强对各部门门、分支机构构和员工关于于绩效管理的的培训，建立立各种正式/非正式的沟沟通渠道，让让各部门、分分支机构和员员工通过了解解绩效管理的的内容和具体体措施，接受受认同绩效管管理调整公司的分分配制度，建建立与绩效管管理相配套的的激励制度绩效管理循环环12/17/202218第页页(4)监控与评估“监控与评估估”是根据绩绩效管理的目目标，对实际际的业绩表现现进行衡量和和评估，及时时发现存在的的问题和差距距。平衡分数卡为均衡各项评评估目标，以以期达到最大大程度激励部部门遵循公司司的发展目标标前进的目的的，有必要采采取被称之为为“平衡分数数卡”的方方法，即确定定各项评估目目标和具体评评估指标的权权重绩效管理循环环12/17/202219第页页(5)奖励与指导“奖励与指导导”是绩效管管理循环的最最后一环，需需要对绩效表表现出色的部部门或个人进进行奖励和表表扬，对表现现欠缺的部门门或个人进行行指导和鼓励励。为了配合合绩效管理的的顺利推行实实施，公司应应对薪资福利利政策进行一一定的调整，，建立与绩效效挂钩的激励励制度。激励制度可以以有不同的实实现方法，如如对员工或部部门进行表扬扬，给予现金金嘉奖或让员员工享受额外外的假期，让让员工拥有股股权等。绩效管理循环环12/17/202220第页页绩效管理与其其他管理流程程的关系杰赛绩效管理理体系介绍绩效管理系统统概述绩效管理循环环绩效指标体系系的确定绩效管理实施施中的可能出出现问题与解解决方案平衡计分卡初初步介绍工作步骤目录12/17/202221第页页方案细化根据企业规划划确保KPI与与战略目标一一致确定资源需求求根据资源配备备检验初步目目标值调整并拟定目目标值绩效评价体系系的基础环境境：数据的报报告、汇总与与复核确定目标值回顾企业战略略目标计算KPI并并建立基准绩绩效值获取有关的借借鉴信息设想初步的目目标值衡量目标值的的可行性确定初步的目目标值检验KPI特性测试：确确保单个指标标的有效性QCT平衡测测试：确保指指标构成的平平衡相互关系测试试：避免整个个体系中存在在相互矛盾的的指标草拟KPI确认公司的战战略目标确认公司的关关键流程设定合适的KPI绩效指标体系系平衡分数数卡12/17/202222第页页草拟KPI——绩效评评估指标绩效评估指标标应在组织内内扮演推动策策略的角色，，以使组织成成员了解公司司的策略，以以及其工作与与绩效是如何何与整体策略略相互联系的的。绩效评估指标标流程绩效指标标产出绩效指标标用于反映流程程中各关键作作业活动的实实际状况，有有助于控制流流程的运作，，预测并防止止问题的发生生，需要针对对公司流程中中存在的问题题与风险来制制定。显示流程运作作的结果、控控制资源及监监控结果，典典型的产出绩绩效指标包括括传统的财务务指标。在整个公司内内部，对于绩绩效评估的定定义及目标需需达成100％的共识12/17/202223第页页草拟KPI——绩效评评估矩阵绩效评估矩阵阵是平衡不同同绩效评估指指标（成本、、品质与时间间），并横跨跨多个层次（（组织、流程程和人员）的的工具。组织织流程程人员员成本品质时间量化经济因素素的良好程度度量化产品和服服务的良好程程度量化流程进行行的良好程度度指标的三个层面绩效评估指标标群组12/17/202224第页页草拟KPI——绩效指指标体系的确确定从战略入手考考虑绩效管理理具体环节，，是海问根据据企业发展方方向设计绩效效管理解决方方案的独到之之处产出指标过程指标关键流程战略目标核心竞争因素素战略具体化示示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心心竞争力来达达成企业的愿愿景、使命和和价值观通过战略目标标的实现来树树立核心竞争争力通过关键流程程的优化去推推动战略目标标的实现通过绩效指标标去推动关键键流程目标的的实现根据战略的愿愿景和使命，，确定核心的的竞争力要素素根据核心竞争争力来确定战战略的具体目目标依据战略目标标确定关键流流程针对每一关键键流程制订主主要绩效指标标战略具体化设设计战略具体化实实施12/17/202225第页页草拟KPI——绩效指指标体系的确确定目标和方向沟通战略购买产品或服服务的个人、团体和和组织确定客户需求对于应取得何何种成果以满满足顾客需求求的陈述确定战略目标直接影响目标标实现的活动确定关键流程建立量化的指指标以引导和和监控期望结结果确定关键绩效效指标和目标值确定衡量方法法12/17/202226第页页草拟KPI——企业目目标和业务单单位绩效关键绩效指标标和目标目标绩效计划经营计划关键绩效指标标和目标目标绩效计划经营计划关键绩效指标标和目标目标绩效计划经营计划预算资源预算资源预算资源企业业务单位基层组织绩效计划成为为组织中下一一层的目标底层的绩效计计划详细定义义了预算资源源在每一层，计计划与预算进进行滚动和相相互联系，然然后滚动到下下一层次预算的调整影影响绩效计划划和关键绩效效指标目标的的修正确定绩效考评评指标时，必必须考虑两个个基本问题：：指标应该鼓励励什么行为？？指标实际鼓励励什么行为？？12/17/202227第页页检验KPI——绩效指指标的有效性性测试连接目标——绩效能能否与目标连连接？如果不不能，为什么么我们要评估估这个绩效领领域。可衡量性——我们必必须要量化指指标。设想那那些难以衡量量和要付出高高代价来衡量量的抽象的绩绩效指标不能能为管理绩效效所服务，并并且由于衡量量困难而产生生的不准确的的结果，存在在与实际不相相符的风险。。及时性——同样的的，需要花大大量精力去编编辑和获取数数据来评估的的指标，在最最后完成的时时候可能指标标的结果和现现状已经不相相关。相关性——我们必必须确定评估估标准是可以以理解的并与与公司期望的的结果有关。。否则，我们们存在着花费费了大量精力力和资源来交交付的绩效结结果却难以让让管理层信服服和使用的风风险。重要性——绩效评评估指标必须须达到值得监监控的重要程程度。决定重重要性能够通通过识别和评评估来达到。。比如，对公公司而言的关关键风险、关关键的客户、、或者职能部部门的总成本本，或者正在在监控的流程程而言的重要要性可控性——最终，，绩效指标必必须是可控的的。那些通过过特定绩效指指标已经判定定为低绩效的的公司必须要要能使用这个个信息在未来来提高绩效指指标。根据定定义，如果绩绩效指标具有有足够相关性性和重要性，，它必须直接接与公司成功功关联，因此此公司必须能能够提高这一一领域的绩效效或者承担业业务失败的风风险。12/17/202228第页页绩效指标的的平衡性测测试检验KPI—绩绩效指标的的平衡性测测试绩效评价必须同时考虑成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度12/17/202229第页页绩效指标相相互关系的的测试指标的相互互关系测试试能尽量避避免一个体体系中指标标间矛盾与与冲突，及及防止两个个指标间出出现负相关关的现象检验KPI—绩绩效指标的的关系测试试指标A指标B12/17/202230第页页检验KPI——绩效指指标的测试示例例12/17/202231第页页目标值的定义义目标值是企业业对未来绩效效的期望。通通过设置绩效效评估指标的的目标值，可可以推动企业业的政策落实实执行目标值应为企企业的运作提提供方向支持持续完善善提供对员工的的激励目标值的设置置明晰清楚地地传达到每一一个负责的员员工确定目标值——目标值值的定义12/17/202232第页页方案细化－部部门绩效考评评的程序部门绩效考评评流程杰赛集团管理变革项目部门绩效管理H-1-00管理部门人力资源委员会财务会计部被评估部门总裁办公会组织相关部门，统计绩效指标的历史数据，作为参考目标值，为部门制定目标值提供依据根据参考目标值，部门总经理提出部门绩效指标目标值汇总部门意见，提交总裁办公会审阅组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值讨论不通过准备绩效评估相关表格，并分发所有部门召开部门绩效管理年度会议参加部门绩效管理年度会议参加部门绩效管理年度会议与各部门签订部门目标协议通过启动新一年度部门绩效管理工作组织进行季度关键指标的计算、上报工作填写评估表格，提供原始数据上交复核部门原始数据，计算相应的关键绩效实际指标值是否需要修改目标值年中，部门根据市场实际情况提出调整目标值的申请收集汇总部门修改目标值的提案，提交总裁办公会审阅审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改下达总裁办公会的审阅意见，并修改绩效评估表格年底组织进行年度部门绩效评估工作提供相关数据和管理报表，配合绩效评估工作汇总、计算并制作部门平衡分数卡编制年度部门绩效管理报告根据绩效考核结果分配部门奖金存档并提交总裁办公会、人力资源委员会审阅本年度部门绩效管理报告存档年底年中年初上年年末是否部门提供调整目标值的提案和证明材料年中，根据本年度实际指标值数据提出调整部门目标值的申请月度报告年度报告频率为一个月月的指标频率为一个季季度的指标频率为一年的的指标季度报告人力资源部（（待讨论确定定）确定公司战略略目标值二部七部十部八部四部一部三部财务部审计部办公室人力资源部拓展部企管部公司层面业务部门管理部门汇总部门12/17/202233第页页各被考核部门门上交的每个个考核期的考考核报告中应应包括：绩效评价指标标快报计算绩效指标标所需的原始始数据的支持持文件方案细化－部部门绩效考评评的程序a为指标差异异参数*指标差异参数数即以实际发发生值和目标标值比较后得得出，结果超超出预期目标标值，即a为为－1，否则则a为1。绩效评价指标快报样例12/17/202234第页页方案细化－计计算关键指标标的方法目标值A实际发生值B差异绝对数C差异相对数Da有利差异a=-1不利差异a=1C=a*|A-B|D=C÷÷A41%50%31%40%21%30%11%20%1%10%≤0%100分95分85分75分65分55分0分单项指标得分分X差异相对数D仅供参考12/17/202235第页页方案细化－部部门绩效考评评的职责分工工绩效考评涉及及的主要部门门（待讨论后后确定）人力资源部企管部财务部审计部本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制作资料归档人力资源部企管部财务部分工部门其他部门12/17/202236第页页绩效管理与其其他管理流程程的关系杰赛绩效管理理体系介绍绩效管理系统统概述绩效管理循环环绩效指标体系系的确定绩效管理实施施中的可能出出现问题与解解决方案平衡计分卡初初步介绍工作步骤目录12/17/202237第页页绩效管理实施施中的可能出出现问题与解解决方案怎样汇报？汇报哪些内容容？多久汇报一次次？谁来汇报？汇报给谁？不要单纯依赖赖数据表格，，可以通过一维的图表多维的图表平衡分数卡每个人都希望望了解的信息息有些一年一次次，有些每周周一次不等……流程的实际操操作者包括股东、管管理层和相关关员工将汇报方法可可视化并使之之简便易行汇报哪些创造造价值的部分分越及时越好那些创造价值值的人那些价值创造造的受惠者问题解决方案原则则解决方案样本本12/17/202238第页页内部渠道绩效管理实施施中的可能出出现问题与解解决方案数据收集绩效考核中最最耗时的部分分根据不同分析析需要，确定定信息的准确确程度与详细细程度避免数据收集集的不一致性性关键考核指标标越详细，数数据收集的成成本就越高内部报告从前的研究究内部专家公开渠道研究财务报告数据服务公公司出版物其他有针对性的的调查第三方研究究12/17/202239第页页绩效管理实实施中的可可能出现问问题与解决决方案绩效管理文文化富有责任感感、明确相相互职责的的企业文化化是促使被被考核员工工规范自身身行为以实实现绩效考考核目标值值所必须的的没有获得绩绩效考核的的员工个人人的认可，，绩效考核核体系将不不能发挥应应有的功效效。以循序渐进进的方式进进行转变的的促成，将将受到绩效效考核体系系影响的人人群中的每每一个人以以不同方式式吸收到绩绩效考核体体系的设计计和实施，，并通过各各种交流沟沟通手段使使其了解绩绩效考核体体系的作用用。12/17/202240第页页在设计人力力资源管理理体系的平平衡分数卡卡时，根据据相关的指指标设计了了评分表，，但整个项项目没有设设计相关流流程，无法法有效地甄甄别现有业业务和管理理流程的主要控制点点，导致前期期设计的部部门绩效评评估体系方方案难以顺顺利推广实实施部门需要在在绩效管理理部门的监监督下，编编制部门的的内部规章章遵守执行行情况评分分表绩效管理实实施中的可可能出现问问题与解决决方案12/17/202241第页页绩效管理与与其他管理理流程的关关系杰赛绩效管管理体系介介绍绩效管理系系统概述绩效管理循循环绩效指标体体系的确定定绩效管理实实施中的可可能出现问问题与解决决方案平衡计分卡卡初步介绍绍工作步骤目录12/17/202242第页页“平衡分数数卡是将公公司的战略转化成具体的、可可以测量的目标，为为管理战略略的实施提提供了一个个框架，同同时还使战战略本身能能根据公司司的竞争环环境、市场场环境和技技术环境所所发生的变变化而不断断演变”---Robert.S.Kaplan《哈佛商业业评论》1996年年平衡分数卡卡－定义“企业家运运用平衡分分数卡不仅仅可以评估估企业现有有的经营业业绩，还可可以通过一一系列前瞻瞻性的指标标分析，预预测企业未未来的运作作状况”---TedLeahy“BusinessFinanceMagzine”2000年年12/17/202243第页页2000年年度财富全全球1000强中，，40％的公司都采采用了平衡衡分数卡的的方法来控控制企业的的绩效资料来源：：GartnerGroupInc.平衡分数卡卡－定义平衡分数卡卡是一种合合理有效的的绩效测评评体系平衡分数卡卡包含了财财务测评指指标，能够够用来揭示示已采取的的行动所产产生的结果果。同时，，它又用涉涉及顾客满满意度、内内部运营及及组织的学学习和提高高能力的三三套绩效测测评指标作作为财务测测评指标的的补充，从从而使得高高级管理层层可以快速速而全面地地考察企业业的业绩与与表现12/17/202244第页页财务我们如何看看待所有者者提出的财务务目标？为确保财务务的成功，，我们应如何何面对股东东？内部营运为了客户，，我们必须须在何处有优秀的表表现？为使股东和和客户满意意，我们必须在经营营程序上超超越什么？？客户市场我们如何看看待希望吸引到的客客户？为完成使命命，我们应如何面对对客户？人员与发展展我们如何取取得更好地地发展？为完成使命命，我们将将如何保持变化与与改进的能能力？资料来源：：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分数卡卡－由战略略导出的四四个方面愿景与战略略12/17/202245第页页平衡分数卡卡－四个方方面的关系系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部管理方面人员/发展方面12/17/202246第页页平衡分数卡卡－四个方方面与战略略行动关系系财务方面客户市场方面内部管理方面人员/发展方面预算与成本管理客户关系管理业务流程重组知识管理满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入企业的竞争力的基础持续提高内部管理水平以满足客户需求员工的经验和创造性促进了内部营运流程12/17/202247第页页平衡分数卡卡－财务方方面财务方面作作为公司战战略的关键键控制指标标体现了公公司整体经经营绩效，，包含了公公司盈利能能力分析的的方法，如如现金流、、季度销售售增长率以以及部门的的营运收入入、市场份份额的增长长率等在1992年平衡分分数卡理论论提出之前前，世界上上的公司普普遍采用财财务指标来来考核整个个公司和各各部门的绩绩效，这是是最传统的的一种考核核指标。现现代管理理理念下，企企业开始运运用其他的的指标方面面来平衡考考核公司的的绩效，但但公司的所所有经营活活动最终仍仍最直接地地体现在现现金流上我们如何看看待所有者者提出的财财务目标？？为确保财务务的成功，，我们应如如何面对股股东？12/17/202248第页页平衡分数卡卡－客户市市场方面“我们及时时收集客户户的反馈，，并将客户户的需求和和期望与公公司的营运运进行整合合，让客户户看到公司司在提高客户服服务质量和和缩短流转转时间的关关键业务流流程中投入的精精力和重视视，使我们们的业务在在行业内取取得了很大大的市场份份额。我们们是行业中中首先采用用这种方法法的企业，，也恰恰是是取得市场场优势的关关键”RobHerhold，波波音公司资资深顾问客户市场中中的客户包包括内部客客户和外部部客户两方方面的概念念，以考察察客户对公公司或部门门提供的产产品和服务务的满意程程度，体现现公司的市市场竞争力力该大类指标标主要包括括客户满意意度、客户户反应时间间、交货及及时率、市市场份额、、产品可靠靠度、产品品的市场形形象和声誉誉。对于推推行客户关关系管理的的客户导向向型企业非非常重要，，其中最大大的难点是是客户满意意度和客户户的忠诚度度等难以量量化12/17/202249第页页平衡分数卡卡－内部营营运方面该大类指标标（如：流流程实施得得分等）衡衡量部门和和管理层的的管理质量量、效率和和成本，包包含了内部部行政管理理和业务管管理等方面面的内容采用内部营营运指标，，企业必须须首先建立立内部营运运体系，包包括：内部制度管管理－－监监控企业内内部的营运运规范，在在金融服务务企业和公公共服务企企业重要性性尤其突出出创新机制－－－建立企企业的研发发体系，确确定产品创创新的方向向、投入来来增加收入入客户关系管管理－－优优化企业的的内部流程程，保证在在内部价值值创造的同同时提供客客户良好的的服务供应链管理理－－优化化营运过程程中的采购购渠道为了客户，，我们必须须在何处有有优秀的表表现？为使股东和和客户满意意，我们必必须在经营营程序上超超越什么？？12/17/202250第页页平衡分数卡卡－人员与与发展方面面“我们如何何取得更好好地发展？？为完成使命命，我们将将如何保持持变化与改改进的能力力？”这是四个方方面中最容容易被企业业忽视但同同时又是最最重要的一一个方面，，该大类指指标（如：：员工满意意度等）考考察员工队队伍素质、、团体的团团队建设等等方面，体体现了企业业内部核心心竞争力，，是公司长长期发展的的基础在团队建设设和人员素素质提高方方面，企业业分析目前前的绩效水水平和企业业需要达到到的目标之之间的差距距，通过培培训和绩效效考核中的的沟通来培培养和选拔拔合适的人人才，组织织中担任不不同的角色色12/17/202251第页页平衡分数卡卡－关键实实施步骤定义绩效评评估的架构构平衡分数卡卡的实施必必须从公司司的最高管管理层开始始推行，这这样可以保保证管理层层在平衡分分数卡引起起公司内的的巨大改变变前，讨论论并明确公公司的战略略和目标使战略目标标在组织内内达成共识识保持战略目目标与平衡衡分数卡中中四个方面面指标的一一致性，这这样的做法法可以保证证从重工业业大型企业业到小型金金融企业都都可以非常常有效的利利用平衡分分数卡作为为评估手段段选择并设计计评估指标标设计指标的的同时，加加强与员工工的沟通，，一旦公司司的管理层层已经清晰晰了战略目目标，就需需要让员工工明确的知知道如何缩缩短自身绩绩效和目标标之间的差差距实施计划企业的信息息技术和内内联网系统统是整个平平衡分数卡卡的实施过过程的工具具和载体，，可以大大大的减少数数据统计的的工作量12/17/202252第页页平衡分数卡卡－适当调调整平衡分数卡卡可以配合合不同时期期公司战略略的调整而而适当调整整侧重点在调整平衡衡分数卡的的某个方面面指标时，，必须考略略到该指标标的调整对对其他各方方面指标的的影响案例：2000年年年初，IBM公司总体体战略要求提提高顾客满意意度，平衡衡分数卡体系系随之调整。。“内部运运营”方面面增加了“及及时应答客户户需求”的指指标，这就提提高了对员工工能力的要求求，进而必须须相应调整““人员与发展展”方面的指指标。12/17/202253第页页平衡分数卡——考核层层面之间的联联系杰赛公司事业部部门关键流程程成本质量时间运用平衡分数数卡将公司目目标分解至至业务部门针对公司战略略中涉及的关关键流程制订订主要绩效指指标通过绩效指标标的考核去推推动公司关键键流程目标的的实现公司关键流程程成本质量时间分解公司的关关键绩效指标标到部门，并并明确部门流流程层面能对对分数卡绩效效有所贡献的的指标通过对部门流流程绩效指标标的考核去推推动部门关键键绩效指标的的实现12/17/202254第页页平衡分数卡——考核层层面之间的关关系例如，公司关关键绩效指标标中设置了关关键客户满意意度指标，在在评估的过程程中该指标的的考核需要根根据关键流程程中相应的时时间、质量指指标以及客户户调查结果相相综合（如客客户满意度调调查问卷的得得分）杰赛关键客户的满满意度指数值保持在在95针对公司战略略中涉及的关关键流程制订订主要绩效指指标通过绩效指标标的考核去推推动公司关键键流程目标的的实现公司关键流程程成本质量时间客户满意度调调查问卷12/17/202255第页页平衡分数卡——考核层层面之间的关关系关键客户满意意度指标分解解到不同部门门时可以被分分为不同对象象种类。服务务对象中包含含公司关键客客户的部门需需要将客户满满意度指标加加入部门平衡衡分数卡进行行考核监督业务单元将客户满意度度的指数值保持在在95部门关键流程程成本质量时间细分客户提供客户群不不同的服务客户满意度调调查内部规章遵守守执行情况评评分表12/17/202256第页页公司层面的平平衡分数卡指指标平衡分数卡的的指标包括：：利润完成率利润收入率净资产收益率率新产品收入比比重主要产品市场场分额外部法律法规规遵守执行情情况外部客户满意意度员工满意度员工流动率示例例董事会总裁股东会财务部拓展部总裁办公室企管部人力资源部质量部审计部第七事业部第八事业部第一事业部第三事业部第二事业部第六事业部第九事业部第十事业部专家委员会12/17/202257第页页公司层面和部部门层面的平平衡分数卡指指标整个公司的平平衡分数卡指指标某营业部的平平衡分数卡指指标营业部某部门门的平衡分数数卡指标示例例某证券公司平平衡分数卡12/17/202258第页页平衡分数卡——指标的的权数运用专家评分法确定绩效评价价指标大类权权数邀请若干名公公司财务及营营运方面的专专家单独地对每个个指标大类进进行打分单独地对每个个指标大类中的各项指标标进行打分计算各指标大大类的权重最后统计各指指标的分数以算术平级确确定各绩效评评价指标的权权数除了绩效评审审主管部门人人员外，还可可以邀请相关关部门领导、、副总裁和行行业专业人士士，人数可在在10人以内内先对指标大类类进行评分，，可以先确定定考核的总方方向，避免太太多的指标造造成打分困难难分解成两步打打分的过程，，使评分者可可以集中精力力比较相同性性质指标的重重要性12/17/202259第页页在每一绩效指指标大类内，，专家对各指指标进行评分分，并计算其其权数平衡分数卡——指标的的权数某绩效评价指指标的权数＝＝指标大类A12/17/202260第页页每张平衡分数数卡均由单个个关键绩效指指标组成每个关键绩效效指标都包含含对其名称、、计算方法、、考核频度的的描述需要确定数据据来源和处理理部门以保证证关键绩效指指标的准确性性在平衡分数卡卡中，通过赋赋以关键绩效效指标不同的的权重来反映映管理上不同同的侧重点平衡分数卡－－主要信息12/17/202261第页页平衡分数卡指标大类示例例12/17/202262第页页绩效管理与其其他管理流程程的关系杰赛绩效管理理体系介绍绩效管理系统统概述绩效管理循环环绩效指标体系系的确定绩效管理实施施中的可能出出现问题与解解决方案平衡计分卡初初步介绍工作步骤目录12/17/202263第页页年度绩效管管理的基本本流程公司战略规划公司年度战战略行动计计划业务部门及及各营业部部制定年度度业务计划划部门收入预预算部门费用预预算直接提交公公司财务部部汇总部门利润预预算总裁办公会会讨论调整整收入、费费用及利润润预算直至至通过职能管理部部门制定年年度业务计计划部门费用预预算公司收入预预算公司费用预预算公司利润预预算总裁办公会会总裁办公会会公司财务部部业务部门/管理部门门/营业部部人力资源部部年度审阅绩绩效考评体体系，确定定绩效考核核指标、权权重和目标标值根据总裁办办公会的结结果下发新新一年度的的绩效考核核表格及指指标12/17/202264第页页年度绩效管管理流程时时间表预算审批下达战略行动计划下达业务计划审批下达5、预算半半年度调整整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun301、公司战战略行动计计划须设法缩短短的时间跨跨度业务规划预算编制2、部门业业务计划3、部门预预算部门平衡分数卡下达绩效考核4、部门绩绩效体系确确定6、半年度度考核7、年终考考核12/17/202265第页页导入绩效评评估指标的的六个步骤骤确认绩效评评估指标报报告内容取得高级管管理层的认认可说明导入方方案衡量绩效并并编制报告告衡量效益持续改善12/17/202266第页页9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。07:40:5907:40:5907:4012/17/20227:40:59AM11、以我