地头蛇-地头蛇的故事-地头蛇的寓意-地头蛇的意思（共5篇）

第11页共11页地头蛇-地头蛇的故事-地头蛇的寓意-地头蛇的意思〔共5篇〕篇1：地头蛇是什么意思地头蛇的意思：指在当地有权力的欺压人民的恶霸,如今也用来比喻本地有一定能量的人物英文解释alocalsnake--arascalfamiliarwiththeplace;aninfluentialgangsterinamunity;alocaltyrant;alocalbully;详细解释指当地的强横无赖、欺压人民的坏人。《西游记》第四五回：“这正是‘强龙不压地头蛇’。”清李渔《玉搔头·篾哄》：“恶龙不敌地头蛇，古语从来道不差。”茅盾《子夜》四：“有‘土’斯有‘财’，便也有‘实力’;老地头蛇的曾沧海岂有不知道?”中英例句如今我是地头蛇了我说了算明白吗?NowI'mfromaroundhere.I'mtakingover,understand?篇2：地头蛇-地头蛇的故事-地头蛇的寓意-地头蛇的意思【成语】地头蛇【拼音】dìtóushé【简拼】dts【反义词】外来户【感情色彩】褒义词【成语构造】偏正式【成语解释】指在当地有权力的欺压人民的恶霸。比喻本地有一定能量的人物【成语出处】明・冯梦龙《醒世恒言》第七卷：“大官人休说满话！常言道：恶龙不斗地头蛇。”【成语用法】作主语、宾语、定语；用于口语【例子】路遥《平凡的世界》第三卷第26章：“这可不是在原西，咱们是外来户，怎么敢和这里的地头蛇打斗呢？”【英文翻译】localvillain【产生年代】古代【常用程度】常用篇3：“地头蛇”如何保卫领地白酒行业是“地头蛇”企业最为集中的行业之一，茅台、五粮液等作为全国性品牌，是行业的领袖和排头兵，洋河、四特等作为区域强势品牌，在各自的区域市场有着宏大的话语权。还有一些偏居于一隅的地区级白酒品牌，它们或是流行于某一个地区，或是某几个县级区域，在这些区域内，它们拥有众多的FANS，有着坚实的消费根底，被广阔的消费者所承受认可，因此，有着宏大的销售量，就算是全国性品牌或是区域强势品牌的销量也只能望其项背，在这里我把它们称为“地头蛇”。在白酒行业，像这样规模较小的地头蛇企业数量众多，有许多这样的企业它们所消费的产品具有鲜明的区域或是民族特色。随着市场经济的深化，行业竞争不断晋级，一局部地头蛇企业已经淡出我们的视野，更有一局部企业完全退出了，消亡了，大局部地头蛇企业虽然存活，日子却越来越难过，来自于全国性品牌和区域强势品牌的压力越来越大，销售量不升反降，那么，作为地头蛇企业应该如何保卫自己的领地并且不断壮大自己呢？下面，我就结合一个案例来谈一谈。一、市场存在的问题：1：市场状况；A市场是某省的一个地区级区域市场，总人口850万，人均收入约1200元左右。B品牌在该地区的知名度很高，可以说是家喻户晓，市场根底较好，年销售量可到达2亿多元，属于该地区市场的地头蛇企业。2：竞争分析^p：在A市场B品牌最大的竞争对手是C品牌白酒，C品牌是一个区域强势品牌，销售网络覆盖全省，在A市场，C品牌始终无法超越B品牌。，经过一段时间的市场调整，在年底旺季之时，C品牌加强了其在各终端的工作，B品牌的各个经销商都明显的感觉到了来自于C品牌的压力，于是纷纷向B品牌企业求援。B品牌像往年一样，在旺季时针对经销商和二批商开展了旺季促销活动，只是促销力度比往年略大了一些，时间也比往年略长了一些，所有的人暂时忘记了竞品，都在积极的筹备款项，20就这样过去了。活动结案，效果很理想，到达了预期的销售目的。3：市场问题：A：产品包装不显高档。产品的品牌力转化为销售力的核心载体就是详细的产品，当B产品和同等价位的C产品放在一起的时候，C产品更显得高档。B：零售价格混乱，零售店几乎无利润。经过走访询问，原来终端竞争剧烈，为了留住顾客，商家互相杀价，像B品牌这样知名度高、价格敏感度高、价格透明的产品自然就成了商家互相杀价的首选产品，再加上B品牌无人维护终端，久而久之，终端价格自然非常混乱，终端老板很不情愿销售B品牌产品，C：终端的表现方面，虽然所有的零售小店都有产品陈列，但是陈列不美观，第一陈列位置几乎被C品牌抢占。D：由于长期无人维护终端，B品牌在终端的客情关系很差。后来，B品牌针对餐饮终端设立了人员维护，又出现了市场投入少、产品价格乱、销售利润无、售后效劳差等问题，致使餐饮、零售店老板对B品牌的意见非常大，抵触B品牌产品的情绪高涨。E：C品牌趁虚而入。由于B品牌产品销售的各个环节均无利润，C品牌选择了一款利润可观的产品切入A市场，采取高举高打的营销手法，给予销售的各个环节高额的利润回报，吸引了终端的极大兴趣，销售积极性高涨。各终端不断制造事端，成心打压B品牌的产品销售，就在B品牌焦头烂额，忙于应付时，C品牌却在短短的半年时间内在A市场形成了流行，首先是在城区，消费者自点C品牌的几率越来越高，销售量快速增长。4：通路状况经销商、二批商以及B品牌企业都不愿意进展市场根底操作。经销商和二批商都与B品牌签订了销售合同，都有不同的销量目的，合同规定，二批商由B品牌企业统一管理，由B品牌企业直接给二批商供货。经销商认为二批商都由企业直接掌管了，自己也就和二批商没有多大的区别了，下游没有二批商自己根本无法完成任务，可是却敢怒而不敢言，为了完成合同任务，只有互相争抢客户，互相窜货。而这些二批商是因为长期窜货被B品牌企业纳入进展统一管理的，如今能名正言顺的拿到低价的产品，他们的优势也就更加明显了，互相争抢客户，互相窜货就更加司空见惯了，于是，市场价格混乱。窜货消耗了全部的利润，然后，经销商和二批商不断的向B品牌企业以各种名义申请特殊政策以贴补自身的利润，B品牌企业迫于市场压力，频频给予。而经销商和二批商再以这些政策，用更低的价格销售B品牌产品，更加剧了窜货，进一步降低了销售利润。此前，只要一到旺季做活动，大家都会大量进货，而进货之后便是低价销售，已经成了习惯，你不低价别人低价就把客户给抢跑了。如今的情况是，B品牌常年促销不断，促销一停，立即无销量，再加上来自于C品牌的压力，B品牌企业也因此举步维艰。各级经销商、二批商促销囤货，低价销售已成了惯例，价格倒挂非常严重。经销商、二批商怨言很多，纷纷责怪企业没有维护好价格，没有让自己赚到应有的利润，所以，销售积极性不高，只是因为这个产品目前还能给他带生意，不得已才销售。看着C品牌有丰厚的回报和不错的销量，二批商纷纷参加了C品牌的销售行列，最后有局部经销商也参加了C品牌的销售行列。如此一来，C品牌轻而易举的获得了B品牌的大量资，销量迅猛增长。篇4：因地制宜管理地头蛇万一失控，也许就会真的象蛇一样反咬一口，当真对企业造成莫大的损失，对于企业老板而言，并非不知道下属区域经理存在有地下利润。想管，却不知道如何管起。管得太严，那么会逼得那些经理们一拍两散，扔下一大摊子的事情无法拾掇。如管得太松，那么反而会造成更大的破绽，不如不管。然而不管，眼睁睁地看着那些本应属于自己的利润流入别人的口袋，委实不甘心。“地下利润”，已成为令老总们寝食难安的心病。难道“地下利润”这个顽疾就无药可医了吗？非也。有三大法宝可以对其进展抑制。虽不能说药到病除，但至少可以减缓它对企业利润的毒害。法宝一：建全管理制度，进展拦截存在太多“地下利润”的企业就象是破绽百出的船。假如任其开展，破绽将越来越大，越进越多，最后可能是整条大船的漂浮。唯有建全制度才能堵住这些破绽，才能拦截住“地下利润”，把它变成企业的正当利润。制度上又分为财务制度和管理制度。前者以详细的条款对各类费用报销方面做出详细的规定，后者那么对费用的施行做出指导和监管的措施。二者各有重点互为补充，对不同费用破绽进展有效拦截。1、拦截差旅费用破绽营销的市场范围一般都是很广，一个区域经理要负责几个城市甚至一个省，出差成了常事。所以差旅费用就成为他们获取地下利润的最方便的方式。首先在财务上确定差旅标准。明确规定各个级别人员出行交通工具类别、住宿标准、市内交通费等，在报销时才有章可循，不会造成混乱，给人以可乘之机。超标局部一律不予报销。未到达标准局部可以按一定比率发放补助，以鼓励销售人员节约费用的自觉性。笔者曾在一间公司施行过这项措施，效果还是比拟好的。区域经理其实也不愿四处找票据，并且虚报费用毕竟会有一定的心理压力。如实报销也能得到一定的奖励，在他们还是比拟乐意的。其次财务报销一定要以有效单据作为根据。并要对单据作一定的核查。比方出租车票是否连号，假如连号肯定就不正常。类似的情况，财务人员可以回绝报销，并通报给销售总监。对各地的费用要作不同的区分。不同地区的消费程度不同。有些地方的住宿费甚至是其它地方的两倍。假如都归于同一标准，就会让销售人员在A地不够用，在B地却用不掉。势必逼得他们想方法来虚报假报。2、拦截交际费用破绽提到交际费用的管理，很多老板都会大摇其头。套用一句广告界的名言，就是：“我知道一地的钱都是浪费的。但我不知道浪费的到底是哪一半。”确实，对区域经理来说，交际费用是“地下利润”的一个重要来。在销售工作中交际费用的支出是无可防止的，并且单次费用额一般比拟大，区域经理做起假来，比差旅费可要轻松多了。不用一张一张票据去凑，只需要几张大额发票就搞定。很容易过得了财务这关。在管理上通常的做法是填报专门的公关费用申请单和报销单。写明客户对象、事由及消费地点和消费金额等。假如所填的公关对象并不太重要或者所谈的事由不太重要，但花出去的钱却不少。两者不对称，那么说明是虚报。所填的消费地点低档次，却花了高价钱，或者高档场所花了钱却不多，那么百分之九十九也是虚报。另外的做法就是规定死交际费用占销售额的百分比，一般是3%，最高不超过5%。令区域经理们在每次花费时都会想一下，是否会超支。在一定程度上能控制不必要的交际费。这些制度对一些新手能起到一定的作用，但对于一些老油条来说，就没有什么约束力。他们能想出很多方法让在额度范围内多余的交际费用落入自己的腰包。笔者认为，更好的方法是，交际费用与销售额的增长挂钩。比方上个月销售增长是M%，而这个月销售增长了N%，那么交际费用的额度=上月交际费×〔1+2N%〕。假如这个月销售额0增长，那么交际费用的额度=上月交际费×〔1―M%〕。假如这个月销售额负增长P%，那么交际费用的额度=上月交际费×〔1―M%―2P%〕。3、拦截客情费用破绽客户拿回扣都是希望越少的人知道越好。所以区域经理往往以此为借口，夸张客户索要回扣的金额。甚至干脆就是虚拟客情费用。没有人要回扣，却说对方要多少多少，而将之纳入自己的口袋。很多老板明明知道经理在搞鬼，却因为拿不到真凭实据，也不能找客户核实。于是睁一只眼闭一只眼。只要你能搞定客户，这些钱让你拿去也无所谓。一种聊胜于无的控制方法就是规定，回扣不能超过总金额的百分之多少。并且客请费用必须申请。笔者的建议是，建立机密的一个客情数据库。把每一个索要回扣的客户输入数据库。当区域经理申请客情费用时，对照库中的数据。假如有明显的出入，那么证明区域经理很可能在虚报。4、拦截渠道费用破绽。渠道费用包括终端的进场费堆头费等五花八门的费用及货物退换的损耗。对日化线的化装品厂家而言，终端费用最令人头痛了。假如区域经理又在其中做点手脚，那无异于雪上加霜。然而因为终端费用是不可能有正式发票的，最多是收据，或者是白条，甚至连一张字据都没有。费用的金额全凭区域经理一句话。到底是多少，只有他自己心里清楚。笔者的建议是，在与卖场会谈时，前阵由区域经理去打。最后关头就要亲力亲为，自己去与客户确定进场费用的细节。当自己无法亲自会谈时，那么可以向别的供给商打听进场费用的多少，与区域经理报上来的数字进展比拟，做到心中有数。比方做专业线的