企业总体战略选择课件

第八章企业总体战略选择通过本章的学习，了解企业总体战略的基本类型,重点掌握发展型战略、紧缩型战略的特点、类型、适用条件、优缺点及其实现方式，掌握一体化战略与多元化战略的内涵、类型、优缺点等。本章教学目标1第八章企业总体战略选择通过本章的学习，了解企业总体战略总体战略竞争战略职能战略2总体战略竞争战略职能战略2

§8—1发展型战略一、概述

发展型战略——充分利用外部环境中的机会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的发展，亦称进攻性战略。

特征：通过创新或创造来主动影响环境

3§8—1发展型战略一、概二、发展型战略类型（一）产品—市场战略战略密集发展一体化发展多元化发展策略市场渗透前向一体化同心多元化市场开发后向一体化水平多元化产品开发水平一体化复合多元化运用条件产品、市场潜力大行业有前途、一体化效率高本业缺机会、他业潜力大4二、发展型战略类型（一）产品—市场战略战略密集发展一体化（二）集中生产单一产品或服务的战略即专业化、标准化实现规模经济1.含义：指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润或市场占有率。2.措施3.评价风险：若市场需求下降，企业麻烦大可做强、做精5（二）集中生产单一产品或服务的战略即专业化、标准化实（三）纵向一体化战略1.含义：

纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。

供应商企业下游企业6（三）纵向一体化战略1.含义：供应商企业下游企业6（三）纵向一体化战略（1）利获得控制权降成本转化为利润规模效益实现某种程度的垄断

（2）弊退出行业障碍大管理复杂易产生能力不平衡不利技术和产品的开发

2.评价

7（三）纵向一体化战略（1）利（2）弊2.评价

3.纵向一体化战略的理论依据——交易费用理论

交易费用——使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。88（四）同心多样化战略

1.含义：公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或业务。9（四）同心多样化战略1.含义：公司增加或生产与现有产品吉列公司：刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司10吉列公司：具有相关业务的公司10强生公司：

婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院专用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有相关业务的公司11强生公司：具有相关业务的公司11利用现有的特殊知识或经验技术条件产品线销售渠道

顾客基础发展新的业务12利用现有的技术条件产品线销售渠道顾客基础发展新的业务12

沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多样化），必须紧紧围绕自己的基本业务，因这是优势所在。3.注意：规模发展过大时无力兼顾其他方面

2.评价※公司可保持业务在生产技术上的统一性※可将风险分散到多种产品和业务上去13沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多样化），必须1.含义

指公司增加与现有的产品或服务、技术和市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或业务。（五）复合（非相关）多样化战略141.含义2.采用复合多样化战略的原因外部宏观消费—范围扩大，个性化、多样化技术—技术革命致使创新层出不穷中观挤占市场代价高仿效微观化解或分散风险企业生命与产品生命分离15外部宏观消费—范围扩大，个性化、多样化技术—技术革命致使内部企业存在资源潜力利用富余资源主导产品销售增长缓慢，甚至负增长，企业能力有余未达到经营目标企业不满足现状还有……16内部企业存在资源潜力主导产品销售增长缓慢，甚未达到经营目标还3.评价优点：分散经营风险，谋求收益的稳定性充分利用资源，产生协同效应，从协同中获益向优势行业转移，改善盈利能力和增加灵活性缺点：需要大量投资业务不熟管理复杂173.评价174.多元化战略选择的注意事项1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。4.建立横向组织协调不同业务单位的关系184.多元化战略选择的185.多元化战略失败的原因※对新领域预测有误※

盲目自信※

管理跟不上195.多元化战略失败的原因19三、发展型战略的实现方式可供实施的方式内部发展外部发展合并合资联合20三、发展型战略的实现方式可供实施内部发展外部发展合并合资联合三、发展型战略的实现方式(一)内部发展通过依靠自己的力量来开发新产品，或打入新市场等方法来获得发展。21三、发展型战略的实现方式(一)内部发展21A+B

AA+B

CA+B

AכB

2.实施方式横向合并同心合并纵向合并复合合并1.方式

(二)合并22A+BAA+BCA+BA3.合并的原因（1）企业的微观原因——资本增值欲望的驱动（资本增值机制：优胜劣汰的竞争机制、资本积聚和集中的兼并机制）（2）宏观原因——经济周期波动和科学技术革命（曾引起美国四次大兼并浪潮）（3）国际化原因资源及要素流动的加速WTO国内市场的全面开放，解除了投资障碍制造业全球生产能力过剩市场竞争的横向兼并获得资源的纵向兼并资本扩张的复合兼并获得技术的横向兼并233.合并的原因市场竞争的横向兼并234.合并或兼并的方法（1）投标开价（2）收购目标公司的股票或资产（3）两个公司交换股票

我国目前常用方法资产让渡出资购买承担债务接管承租24资产让渡出资购买承担债务接管承租245.兼（合）并的原则

（1）兼并方考虑能为被兼并方做出贡献（2）双方应由共同文化，至少有文化上的“姻缘”（3）兼并须是“情投意合”，尊重被兼并方的产品、市场和消费者（4）向被兼并方提供最高管理人员（5）兼并能为双方管理队伍中的大批人提供个人发展机会（破格晋升）255.兼（合）并的原则（1）兼并方考虑能为被兼并方做出贡献6.兼并不成功的因素

（1）管理风格、组织机构和商业运作模式等相融性估计不足（2）被收购员工的信任问题（3）并后企业的“使命”没定位好，经理人和员工前进方向模糊（4）双方文化难融合（往往兼方取代被兼访文化）266.兼并不成功的因素（1）管理风格、组织机构和商业运作模7.兼并后的整合与融合产品整合资源整合组织整合市场营销整合文化融合277.兼并后的整合与融合产品整合27

1.含义合资经营——指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。2.原因对付贸易壁垒的限制利用与经营规模相关的优势分散或减少风险获得需要但又难以得到的资源和市场（三）合资经营281.含义（三）合资经营283.基本战略

（1）蛛网战略：几个大企业与几个小企业合资（2）结合—分离战略（先合作后分开，适用于有一定寿命期的项目）（3）逐渐一体化战略（合资经营关系先弱后强，最后合并）29（3）逐渐一体化战略（合资经营关系先弱后强，最后合并）294.合资经营中注意的问题分析合作伙伴的需求和真正动机选择合作伙伴的文化差异对合资企业的控制——以有利于合资企业的成功考虑控制程度

对合资企业的管理本土化管理母公司派出304.合资经营中注意的问题分析合作伙伴的需求和真正动机本土化（四）联合1.含义企业联合，指两个或两个以上的企业、科研单位、大专院校等，在自愿互利的原则下，打破地区、部门和所有制界限，打破部门分割和地区封锁，形成和建立的一种企业联合体或企业集团。31（四）联合1.含义31

2.意义发展企业间经济联合是社会化大生产及科学技术发展的必然实现生产要素的合理流动和组合，利于产业结构的调整和资源的合理配置提高企业的市场适应能力和技术创新能力

联合战略战略联盟集团战略322.意义联合战略战略联盟集团战略32阶段形式联合方式及特点19世纪末卡特尔Cartel协定联合，各自独立产量、价格、市场辛迪加Syndicate商业上联合，生产、法律上独立，商业上失去独立20世纪初托拉斯Trust各自失去独立，有托拉斯总部统一兼并二战以来康采恩Concern不同经济部门的多企业间控股联合，母子公司关系，金融控制为基础表8-1联合的阶段与形式3.工业发达国家企业联合的形式及特征33阶段形式联合方式及特点19世纪末卡特尔协定联合，各自独立辛迪4.我国企业联合的方式及过程

发展横向联合

横向联合基础上企业集团兴起企业集团发展与完善344.我国企业联合的方式及过程34（1）概念企业集团：是以一个或若干个大中型企业为核心，以名优特畅销产品为龙头，在生产、技术、经营上有关的企业、科研单位及经营组织，形成的多层次、多形式联合而结成的经济联合组织。5.企业集团战略35（1）概念5.企业集团战略35（2）特征

①有若干个独立的成员所组成

②有多层次构成

核心层（具有母公司性质）紧密层（由控股子公司组成）半紧密层（由参股企业组成）松散层（由稳定协作关系企业组成）③成员是以某种纽带

联结成一个有机整体资产为纽带紧、半紧密层契约为纽带松散层行政调控36（2）特征核心层（具有母公司性质）紧密层（由控股子公司组成④核心层具有四个基本条件有投资中心公司功能法人地位一定经济实力拥有子公司（3）企业集团模式集权型分权型管理型⑤企业集团实行一业为主，多元化经营37④核心层具有四个基本条件有投资中心公司功能法人地位一定经济（4）企业集团的组建由谁组建选择时机选择模式选择成员确定规模确定紧密度综合考虑需要、环境、政策按联结纽带按目的和功能生产性、联系性、互补性合适（理）规模

竞争不充分行业不必组建企业集团38（4）企业集团的组建由谁组建选择时机选择模式选择成员确定规模6.战略联盟

（1）概念战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约连接的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。即通过一定的方式利用别人的资源（产品、资金、渠道、技术、设备、人力等）实现双赢或多赢。

396.战略联盟39战略联盟实例※

TCL与台湾致福合作※可口可乐、麦当劳与DISNEYLAND的全球联盟，百事、七喜与肯德鸡■未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争40战略联盟实例※TCL与台湾致福合作40成本增加的压力产品寿命周期的缩短全球竞争的更趋激烈开拓市场分担研究与开发风险优势互补，实现竟合

（2）战略联盟的推动因素与动因41成本增加的压力（2）战略联盟的推动因素与动因41产品联盟知识联盟

（3）战略联盟的类型

成员间依赖程度股权式联盟契约式联盟性质42产品联盟知识联盟（3）战略联盟的类型成员间股权式联（4）战略联盟的主要形式合资联合开发定牌生产特许经营43（4）战略联盟的主要形式合资联合开发定牌生产特许经营43（5）战略联盟的好处降低风险：伙伴之间共同分担成本，改善合作业务的成本结构（充分利用比较优势）扩大市场份额：获得进入新的地理市场或推出新产品的渠道增强自身实力：迅速获取新技术，获得比内部发展更快的增长速度44（5）战略联盟的好处降低风险：伙伴之间共同分担成本，改善合（6）战略联盟组建中应注意的问题

★慎重选择合作伙伴合作的诚意与核心能力互补

★建立合理的组织关系是一种网络式组织结构，应针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，明确界定各方的责、权、利，防止由于组织不合理影响其正常运作。

★加强沟通联盟各方由于相对独立，彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟更突出。良好的沟通与协作决定联盟的成败，各方应有意识地加强沟通。45（6）战略联盟组建中应注意的问题45★战略联盟的管理合作各方要建立一个基本的相互理解、相互信任、相互尊重的关系。★要遵循战略联盟三条原则

①平等相待，相互信任

②各企业主管领导支持

③求同存异，避免对抗46★战略联盟的管理46

§8—2防御（紧缩）型战略

战略基本思想：保存实力待机发展防御战略——不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。47§8—2防御（紧缩）型战略战略一、实施紧缩型战略的原因需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近危险边缘）国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、通货膨胀等）产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损）财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败等）48一、实施紧缩型战略的原因48

二、紧缩型战略的类型类型思想具体战略收获战略维持现状积极收割不增加任何投入停止促销努力撤销一切活动调整战略（抽资转向）精干主业，流转财务不佳局面减特定领域投资转投更有利领域改善现金流修订现行战略降低成本提高收入剥离与整体经营非一致的单位卖出某经营单位放弃战略放弃某些业务保主业免受危机撤出某领域放弃非相关业务或业务环节清算战略清偿债务或结束公司存在，免更大损失由股东决定自动清理由法院裁定强制清理49二、紧缩型战略的类型类型思想具体战略三、紧缩型战略的实施措施

1.人员方面——少而精，减少固定工，减少人事费，做好稳定思想工作

2.物资方面——清仓查库，修旧利废，加强管理，利用闲置设备，处理残次损商品

3.财务方面——压缩开支，回收货款，加速资金周转偿还借债

4.技术方面——削减研发费考虑推迟设备投资

5.组织制度方面——精简机构，提高效率

6.事业方面——对亏损的事业部门考虑缩小或放弃，对亏损子公司要清理整顿50三、紧缩型战略的实施措施50§8-3战略选择与战略组合

一、战略组合战略组合——将相关的战略配合起来使用，是几种战略形成一个有机整体。

两种组合形式：

1.顺序性组合：按战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。如：定期采用发展战略

稳定战略

防御战略；根据产品寿命用不同战略。

2.同时性组合：在同一战略期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。51§8-3战略选择与战略组合一、战略组合51

二、运用组合战略应注意的问题资源可供给程度组合优势具有互容性明确主从关系（主体战略和从属战略）

52二、运用组合战略应注意的问题52三、企业总体战略选择的误区1.盲目跟随他人2.过度分散投资领域3.排斥紧缩型战略4.战略规划与执行的非系统性

53三、企业总体战略选择的误区1.盲目跟随他人53思考题1.如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜采取的战略是()。A.发展型战略B.先稳定后发展战略C.紧缩战略D.多元化战略

一、选择题54思考题1.如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜采2.（）是企业总体的、最高层次的战略。A.公司层战略B.职能层战略C.市场战略D.经营层战略

552.（）是企业总体的、最高层次的战略。55

3.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于()。A．前向一体化B．后向一体化C．横向一体化D．混合一体化4.纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花部供应服装厂，现在纺织印染厂与服装厂联合这属于（）。A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化

563.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型

5.某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于()A.同心多元化B.水平多元化C.集团多元化D.一体化

6.紧缩型战略的类型有()A.转向战略B.放弃战略C.暂停战略D.清算战略E.维持战略

575.某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷二、简述题1.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？2.紧缩型战略有什么利弊？

3.试述多元化应注意的问题？58二、简述题1.为什么大多数企业倾向于采用发展战

1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。4.建立横向组织协调不同业务单位的关系591.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。59

一般性实战练习请利用课余时间找出一家收购明显失败的企业。找出该企业管理层进行收购的理由。并解释为什么收购失败？60一般性实战练习请利用课余时间找出一家收购明显失败的企业。谢谢！！！61谢谢！！！61第八章企业总体战略选择通过本章的学习，了解企业总体战略的基本类型,重点掌握发展型战略、紧缩型战略的特点、类型、适用条件、优缺点及其实现方式，掌握一体化战略与多元化战略的内涵、类型、优缺点等。本章教学目标62第八章企业总体战略选择通过本章的学习，了解企业总体战略总体战略竞争战略职能战略63总体战略竞争战略职能战略2

§8—1发展型战略一、概述

发展型战略——充分利用外部环境中的机会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的发展，亦称进攻性战略。

特征：通过创新或创造来主动影响环境

64§8—1发展型战略一、概二、发展型战略类型（一）产品—市场战略战略密集发展一体化发展多元化发展策略市场渗透前向一体化同心多元化市场开发后向一体化水平多元化产品开发水平一体化复合多元化运用条件产品、市场潜力大行业有前途、一体化效率高本业缺机会、他业潜力大65二、发展型战略类型（一）产品—市场战略战略密集发展一体化（二）集中生产单一产品或服务的战略即专业化、标准化实现规模经济1.含义：指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润或市场占有率。2.措施3.评价风险：若市场需求下降，企业麻烦大可做强、做精66（二）集中生产单一产品或服务的战略即专业化、标准化实（三）纵向一体化战略1.含义：

纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。

供应商企业下游企业67（三）纵向一体化战略1.含义：供应商企业下游企业6（三）纵向一体化战略（1）利获得控制权降成本转化为利润规模效益实现某种程度的垄断

（2）弊退出行业障碍大管理复杂易产生能力不平衡不利技术和产品的开发

2.评价

68（三）纵向一体化战略（1）利（2）弊2.评价

3.纵向一体化战略的理论依据——交易费用理论

交易费用——使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。698（四）同心多样化战略

1.含义：公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或业务。70（四）同心多样化战略1.含义：公司增加或生产与现有产品吉列公司：刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司71吉列公司：具有相关业务的公司10强生公司：

婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院专用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有相关业务的公司72强生公司：具有相关业务的公司11利用现有的特殊知识或经验技术条件产品线销售渠道

顾客基础发展新的业务73利用现有的技术条件产品线销售渠道顾客基础发展新的业务12

沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多样化），必须紧紧围绕自己的基本业务，因这是优势所在。3.注意：规模发展过大时无力兼顾其他方面

2.评价※公司可保持业务在生产技术上的统一性※可将风险分散到多种产品和业务上去74沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多样化），必须1.含义

指公司增加与现有的产品或服务、技术和市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或业务。（五）复合（非相关）多样化战略751.含义2.采用复合多样化战略的原因外部宏观消费—范围扩大，个性化、多样化技术—技术革命致使创新层出不穷中观挤占市场代价高仿效微观化解或分散风险企业生命与产品生命分离76外部宏观消费—范围扩大，个性化、多样化技术—技术革命致使内部企业存在资源潜力利用富余资源主导产品销售增长缓慢，甚至负增长，企业能力有余未达到经营目标企业不满足现状还有……77内部企业存在资源潜力主导产品销售增长缓慢，甚未达到经营目标还3.评价优点：分散经营风险，谋求收益的稳定性充分利用资源，产生协同效应，从协同中获益向优势行业转移，改善盈利能力和增加灵活性缺点：需要大量投资业务不熟管理复杂783.评价174.多元化战略选择的注意事项1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。4.建立横向组织协调不同业务单位的关系794.多元化战略选择的185.多元化战略失败的原因※对新领域预测有误※

盲目自信※

管理跟不上805.多元化战略失败的原因19三、发展型战略的实现方式可供实施的方式内部发展外部发展合并合资联合81三、发展型战略的实现方式可供实施内部发展外部发展合并合资联合三、发展型战略的实现方式(一)内部发展通过依靠自己的力量来开发新产品，或打入新市场等方法来获得发展。82三、发展型战略的实现方式(一)内部发展21A+B

AA+B

CA+B

AכB

2.实施方式横向合并同心合并纵向合并复合合并1.方式

(二)合并83A+BAA+BCA+BA3.合并的原因（1）企业的微观原因——资本增值欲望的驱动（资本增值机制：优胜劣汰的竞争机制、资本积聚和集中的兼并机制）（2）宏观原因——经济周期波动和科学技术革命（曾引起美国四次大兼并浪潮）（3）国际化原因资源及要素流动的加速WTO国内市场的全面开放，解除了投资障碍制造业全球生产能力过剩市场竞争的横向兼并获得资源的纵向兼并资本扩张的复合兼并获得技术的横向兼并843.合并的原因市场竞争的横向兼并234.合并或兼并的方法（1）投标开价（2）收购目标公司的股票或资产（3）两个公司交换股票

我国目前常用方法资产让渡出资购买承担债务接管承租85资产让渡出资购买承担债务接管承租245.兼（合）并的原则

（1）兼并方考虑能为被兼并方做出贡献（2）双方应由共同文化，至少有文化上的“姻缘”（3）兼并须是“情投意合”，尊重被兼并方的产品、市场和消费者（4）向被兼并方提供最高管理人员（5）兼并能为双方管理队伍中的大批人提供个人发展机会（破格晋升）865.兼（合）并的原则（1）兼并方考虑能为被兼并方做出贡献6.兼并不成功的因素

（1）管理风格、组织机构和商业运作模式等相融性估计不足（2）被收购员工的信任问题（3）并后企业的“使命”没定位好，经理人和员工前进方向模糊（4）双方文化难融合（往往兼方取代被兼访文化）876.兼并不成功的因素（1）管理风格、组织机构和商业运作模7.兼并后的整合与融合产品整合资源整合组织整合市场营销整合文化融合887.兼并后的整合与融合产品整合27

1.含义合资经营——指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。2.原因对付贸易壁垒的限制利用与经营规模相关的优势分散或减少风险获得需要但又难以得到的资源和市场（三）合资经营891.含义（三）合资经营283.基本战略

（1）蛛网战略：几个大企业与几个小企业合资（2）结合—分离战略（先合作后分开，适用于有一定寿命期的项目）（3）逐渐一体化战略（合资经营关系先弱后强，最后合并）90（3）逐渐一体化战略（合资经营关系先弱后强，最后合并）294.合资经营中注意的问题分析合作伙伴的需求和真正动机选择合作伙伴的文化差异对合资企业的控制——以有利于合资企业的成功考虑控制程度

对合资企业的管理本土化管理母公司派出914.合资经营中注意的问题分析合作伙伴的需求和真正动机本土化（四）联合1.含义企业联合，指两个或两个以上的企业、科研单位、大专院校等，在自愿互利的原则下，打破地区、部门和所有制界限，打破部门分割和地区封锁，形成和建立的一种企业联合体或企业集团。92（四）联合1.含义31

2.意义发展企业间经济联合是社会化大生产及科学技术发展的必然实现生产要素的合理流动和组合，利于产业结构的调整和资源的合理配置提高企业的市场适应能力和技术创新能力

联合战略战略联盟集团战略932.意义联合战略战略联盟集团战略32阶段形式联合方式及特点19世纪末卡特尔Cartel协定联合，各自独立产量、价格、市场辛迪加Syndicate商业上联合，生产、法律上独立，商业上失去独立20世纪初托拉斯Trust各自失去独立，有托拉斯总部统一兼并二战以来康采恩Concern不同经济部门的多企业间控股联合，母子公司关系，金融控制为基础表8-1联合的阶段与形式3.工业发达国家企业联合的形式及特征94阶段形式联合方式及特点19世纪末卡特尔协定联合，各自独立辛迪4.我国企业联合的方式及过程

发展横向联合

横向联合基础上企业集团兴起企业集团发展与完善954.我国企业联合的方式及过程34（1）概念企业集团：是以一个或若干个大中型企业为核心，以名优特畅销产品为龙头，在生产、技术、经营上有关的企业、科研单位及经营组织，形成的多层次、多形式联合而结成的经济联合组织。5.企业集团战略96（1）概念5.企业集团战略35（2）特征

①有若干个独立的成员所组成

②有多层次构成

核心层（具有母公司性质）紧密层（由控股子公司组成）半紧密层（由参股企业组成）松散层（由稳定协作关系企业组成）③成员是以某种纽带

联结成一个有机整体资产为纽带紧、半紧密层契约为纽带松散层行政调控97（2）特征核心层（具有母公司性质）紧密层（由控股子公司组成④核心层具有四个基本条件有投资中心公司功能法人地位一定经济实力拥有子公司（3）企业集团模式集权型分权型管理型⑤企业集团实行一业为主，多元化经营98④核心层具有四个基本条件有投资中心公司功能法人地位一定经济（4）企业集团的组建由谁组建选择时机选择模式选择成员确定规模确定紧密度综合考虑需要、环境、政策按联结纽带按目的和功能生产性、联系性、互补性合适（理）规模

竞争不充分行业不必组建企业集团99（4）企业集团的组建由谁组建选择时机选择模式选择成员确定规模6.战略联盟

（1）概念战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约连接的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。即通过一定的方式利用别人的资源（产品、资金、渠道、技术、设备、人力等）实现双赢或多赢。

1006.战略联盟39战略联盟实例※

TCL与台湾致福合作※可口可乐、麦当劳与DISNEYLAND的全球联盟，百事、七喜与肯德鸡■未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争101战略联盟实例※TCL与台湾致福合作40成本增加的压力产品寿命周期的缩短全球竞争的更趋激烈开拓市场分担研究与开发风险优势互补，实现竟合

（2）战略联盟的推动因素与动因102成本增加的压力（2）战略联盟的推动因素与动因41产品联盟知识联盟

（3）战略联盟的类型

成员间依赖程度股权式联盟契约式联盟性质103产品联盟知识联盟（3）战略联盟的类型成员间股权式联（4）战略联盟的主要形式合资联合开发定牌生产特许经营104（4）战略联盟的主要形式合资联合开发定牌生产特许经营43（5）战略联盟的好处降低风险：伙伴之间共同分担成本，改善合作业务的成本结构（充分利用比较优势）扩大市场份额：获得进入新的地理市场或推出新产品的渠道增强自身实力：迅速获取新技术，获得比内部发展更快的增长速度105（5）战略联盟的好处降低风险：伙伴之间共同分担成本，改善合（6）战略联盟组建中应注意的问题

★慎重选择合作伙伴合作的诚意与核心能力互补

★建立合理的组织关系是一种网络式组织结构，应针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，明确界定各方的责、权、利，防止由于组织不合理影响其正常运作。

★加强沟通联盟各方由于相对独立，彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟更突出。良好的沟通与协作决定联盟的成败，各方应有意识地加强沟通。106（6）战略联盟组建中应注意的问题45★战略联盟的管理合作各方要建立一个基本的相互理解、相互信任、相互尊重的关系。★要遵循战略联盟三条原则

①平等相待，相互信任

②各企业主管领导支持

③求同存异，避免对抗107★战略联盟的管理46

§8—2防御（紧缩）型战略

战略基本思想：保存实力待机发展防御战略——不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。108§8—2防御（紧缩）型战略战略一、实施紧缩型战略的原因需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近危险边缘）国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、通货膨胀等）产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损）财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败等）109一、实施紧缩型战略的原因48

二、紧缩型战略的类型类型思想具体战略收获战略维持现状积极收割不增加任何投入停止促销努力撤销一切活动调整战略（抽资转向）精干主业，流转财务不佳局面减特定领域投资转投更有利领域改善现金流修订现行战略降低成本提高收入剥离与整体经营非一致的单位卖出某经营单位放弃战略放弃某些业务保主业免受危机撤出某领域放弃非相关业务或业务环节清算战略清偿债务或结束公司存在，免更大损失由股东决定自动清理由法院裁定强制清理110二、紧缩型战略的类型类型思想具体战略三、紧缩型战略的实施措施