项目部管理人员绩效考核管理制度

项目部管理人员绩效核查管理制度第一章总则第一条目的一、成立科学有效的绩效核查制度，可以进一步提高项目部的整体管理水平易经营业绩；二、经过绩效核查，增强各级管理人员间的横向、纵向多维度观察、交流，增进管理人员与上司主管领导间的互相认识；三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的谈论，一方面增强管理人员的责随意识和目标导向，促进管理人员不停地改良和提高工作业绩和工作效率，另一方面增强管理人员自我激励与自我拘束，促进优异管理人员轩露头角；四、经过绩效核查掌握每个管理人员的工作执行能力与落真相况，进而有的放矢地进行培育与教育，实现项目部资源的优化配置。第二条原则一、“业绩导向，全面核查”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效核查，但不惟业绩，兼备全面进行核查和谈论；二、“强迫散布，末位裁汰”的原则，必然依据核查的标准，科学、有效的对员工进行区分，对综合考评落伍的员工进行末位办理，优越劣汰，保持队伍的活力；三、绩效核查的结果必然与奖赏、人员荣膺等决策挂钩，保持核查第1页共15页的声威性；四、“绩效改良和反应”的原则，对核查结果必然对每位管理人员进行反应，并提出对绩效改良的建讲和建议，以帮助每位管理人员进行绩效提高。第三条合用范围本规定合用于项目部的全体管理人员第二章绩效核查系统综述第四条绩效核查指标各项目部依据上司主管部门年初制定的年度项目管理目标进行全面核查，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，增强各岗位的目标管理和实行，以保障项目整体经营目标的实现。第五条绩效核查内容一、绩效核查主要包含：①硬性工作奏效，②软性综合素质表现二部分构成；二、硬性工作奏效核查（即岗位绩效核查）是对管理人员工作目标达成状况的定量核查，核查重视是结果，即检查管理人员能否达成工作目标；第2页共15页三、软性综合素质表现核查是对管理人员工作能力与工作态度的定性谈论，谈论重视的是过程，即谈论管理过程中被谈论者的价值观、行为表现、管理能力、工作能力等；四、采纳核查与谈论相联合的方式，可对管理人员工作业绩，工作能力和工作态度进行综合全面的评定。第六条绩效核查的周期从项目部承接到完工每半年核查一次，每年度为一个核查周期，不足一年度按项目完工交托使用时间为止。第七条绩效核查成绩的构成管理人员绩效核查成绩由硬性工作奏效和软性综合素质表现两部分构成，按70%：30%的权重加权计算，即管理人员核查成绩=管理人员硬性工作奏效（即岗位绩效核查，权重70%）+管理人员软性综合素质表现（权重30%）。第八条绩效核查结果的分档一、年关将每半年度核查分数均匀即年度核查分数，并以此确立管理人员的年度绩效等级；二、项目部管理人员绩效等级严格按以下比率实行硬性散布；第3页共15页管理人员绩效等级比率散布表个人绩效等级ABCD考评成绩（分）100-8584-7574-6565占项目部管理人员25%50%20%5%总数的比率第九条绩效核查结果的应用一、管理人员年关绩效奖金按以下表中系数确立；项目部管理人员绩效等级对应的奖金系数表绩效等级ABCD奖金系数0.250.150.1/年关发放奖金=年薪*奖金系数二、绩效等级为A、B、C等级的管理人员，绩效核查奖金春节放假前发放50%，其余50%到下一年的5月份发放；三、对D等级的管理人员按项目部的需要可以酌情考虑换岗、裁汰等不一样样方式进行办理即可。第十条等级限制一、核查年度有以下状况之一者，不得列入A等，①受过项目部通第4页共15页报责备者，②因工作渎职给项目部造成较大经济损失者，③有矿工行为或一年中请（病、事）假12天以上者；二、核查年度有以下状况之一者，不得列入A等和B等，①没有达成年度重要工作目标者，②因工作渎职给项目部造成重要经济损失者，③有矿工行为或一年中请（病、事）假24天以上者；三、新加入的管理人员不足3个月（试用期满2个月后）不予参加绩效核查，半途辞职或解聘的管理人员不参加年度绩效核查；四、新录取的大、中专应届毕业生，入职后实行为期一年的见习期，见习期的薪酬实行包干标准，大学本科及以上学历者2500元/月，大学专科及中专学历者2000元/月，但不列入今年度的绩效核查范围。第十一条附则一、本管理规定自年月日起正式执行二、项目部管理人员指标核查实行细则三、项目部管理人员岗位核查说明四、项目部管理人员综合素质核查评估表五、项目部管理人员核查系数分派表第5页共15页项目部管理人员指标核查实行细则成本控制进度控制：1.1.采纳目标工程进度实现百分比（%），进行综合评定。1.2.谈论内容主要为工作项目进度的检查、工作项目的进度控制、工作项目进度计划的调整、工程缓期和工程（工作）延缓等要求。1.3.每个月工作进度均列入谈论，每半年进行一次周期综合评定，评定结果归入年度绩效核查。1.4.连续时间是进度的重要指标，指已经使用的工期与计划工期比较较以描绘工程达成程度。1.5.进度指标按已达成工程的价值量。即用已经达成的工作量与相应的合同价钱（单价），或估计价钱计算。1.6.连续时间按工程项目节点工期进行分解和评定，以每个月上报监理单位或公司的月进度工作项目达成工作时间和部位进行月度评价。1.7.在谈论或评定的核查期内，实质达成与计划达成比值低于70%时，进度控制分值不计入该谈论或评按期的核查。1.8.按项目部或各部门每个月编制下达的工作进度，提早一天达成赏赐加3分（今后叠加），缓期一天达成扣1分（今后1＋n，n为天）。1.9.项目管理人员需要在项目各阶段制定各自层次的进度计划，需要不停监控项目工作进度并依据实质状况实时进行调整。1.10.项目工作的进度控制，其包含主动性和被动性。所以必然成立第6页共15页信息系统，实时有效地进行信息的传达和反应，做到实时检查、比较与分析、确立调整举措、改正计划。质量管理2.1.采纳质量目标实现百分比（%），进行综合评定。2.2.谈论主要为现场工作质量管理的内容：质量缺点的预防(即预防产生质量缺点和防备质量缺点的重复出现)、质量的保持(时效)、质量的改良和质量的评定等。2.3.质量控制是将丈量的实质质量结果与标准进行比较，依据差别作出改良的决定并加以落实。2.4.项目部每个月组织对施工过程的监测和丈量，进行有关抽样查收和工序控制，做好状态表记和可追忆性。2.5.评按期，进行实测实量、查验有关试验报告和查收记录相联合。评定标准以现行国家行业和地方标准、规范。2.6.各分项工程以查验批的合格率、优异率进行谈论，要求合格率须达到100%、优异率在85%以上。查验批不合格扣5分，分项不合格不得计入评定核查。2.7.工程质量不合格品分为质量问题和质量事故两类。凡不可以作退步接收、而必然进行返修、返工或加固办理的，且所造成的经济损失超出10，000元的质量问题即构成质量事故。2.8.项目出现一项质量问题扣3分，出现一般质量事故扣10分。项目一旦出现质量事故，评定分数最高不超出60分，出现重要质第7页共15页CIS、量事故不得计入评定核查。2.9.激励项目部质量创优，按当地有关规定：获取地市级优异工程加10分；获取构造省市级优异：银质奖加10分、金质奖加20分；获取完工省市级优异工程加30分。2.10.项目部应增强对活动过程的质量管理，质量控制要求流程化、数据量化，做到直观、清楚。重视重点工序、特别过程的过程确认和再确认。安全/文明施工/CI管理3.1.采纳安全/文明施工/CI目标实现百分比（%），进行综合评定。3.2.谈论内容主要为职业健康安全管理、项目环境管理、公司文化建设、标准化工地管理和管生产必然管理安全的原则。3.3.谈论依据现行国家、行业和地方标准、规范及公司绿色工地达标标准、标杆工程管理方法、项目文化建设指南等。3.4.施工准备3.4.1.正式动工前依据有关法律、法例要求办理各样动工审批手续和有关证件，如安全施工赞成证、消防赞成证、卫生赞成证等。3.4.2.现场部署依据项目策划，组织对暂时用电设备、施工机械、消防设备和环保设备进行综合部署，以保证整体奏效有益于施工管理和安全要求。3.4.3.按劳动力需求计划组织分包单位进场，各分包进场前应付其单位资质、人员资格进行考证。经考证合格后将有关证件复印第8页共15页件保留存案，并签署《安全生产协议书》、《消防捍卫协议书》。3.4.4.施工机械设备进场后，组织有关人员对设备进行查收，合格后方可使用，并保留查收记录。3.5.职业健康安全教育，项目的一般安全教育包含：入场三级安全教育、转场教育、变换工作教育、特别作业教育、常常性安全教育、现场安全活动、班前安全发言等，并保留教育记录。3.6.安全技术管理，项目必然实行逐级安全技术交底制度，其内容必须详细、明确、有针对性。安全技术交底必然按期或不按期地分工种、分项目、分施工部位进行。3.7.安全查收，各样安全技术方案／举措达成后，应实时组织有关单位、人员进行共同查收合格后方可投入使用。主要有各样大型设备安装在投入使用前应进行专项查收、各样防备设备和防备用品查收等。3.8.检查谈论中缺乏一份《安全生产协议书》、《消防捍卫协议书》扣5分，缺乏一份员工三级安全教育扣3分；安全技术交底不实时，缺乏一份安全技术交底扣5分。3.9.项目应实时做好危险源鉴识细风险谈论，危险较大的作业、部位、环境没有做好查完工作和记录扣5分。3.10.激励项目创标化、树标杆，按当地有关规定：获取地市级安全文明工地加10分；获取省市级安全文明工地加20分；获取国家级AAA工地加30分。技术管理第9页共15页4.1.重申团队的技术分派，技术指向和技术督查、服务，明确区分技术责任，保证工程质量、安全，提高施工技术水平。4.2.谈论内容为施工组织设计、施工方案、，施薪资料管理、丈量工作管理、试验工作管理、督查丈量装置和实测实量管理、项目信息化管理等。4.3.施工组织设计、施工方案编制拥有指导性和针对性，并应严格执行编制及审批程序。4.4.技术交底管理应圆满三级交底制度，技术交底必然以书面形式进行，填写交底记录，审察人、交底人及接受交底人应执行交接签字手续。4.5.施薪资料管理，是项目完工交托使用的必备条件，是反应构造工程质量的重要文件。编制施薪资料应符合现行国家和地方标准、规范要求，编整做到实时、正确、圆满有效，并应进行按期或不按期检查、抽查。4.6.施组、方案针对性较差扣5分，未实时执行审察、审批手续扣3分；技术交底缺乏一份扣5分，署名不齐备扣3分；资料编整不实时、有效扣5分，部门主管检查不到或存在问题未提出扣3分；4.7.丈量工作由技术部门归口管理，项目平时详细的丈量工作，包含现场丈量定位，楼层平面地点线、水平标高地点线、丈量报验等。未实时进行验线复核扣5分，轴线等地点线位移超规范规定1倍以上扣3分，造成尺寸重要错误扣10分。4.8.试验工作由技术部门归口管理，编制本工程“施工试验计划”和第10页共15页“施工目睹取样计划”，按合同规定及有关规范实时供给合格的试验资料并进行试验详细工作。未按工程进展及需要实时填报施工/试验拜托单和送检扣5分；未实时成立各试验资料、试验台帐，有关试验资料未实时归档扣3分。4.9.项目部应重视信息化系统的应用，录入不实时扣3分，在公司检4.10.

查中获炫耀的加3分，公司检查中获好评加5分。踊跃实行在科技示范工程中所应用的各样施工技术，张开课题加3分。

QC

攻关项目综合管理5.1.项目部是公司品牌形象显现的窗口，联合公司公司“四三规划”，为能更好的显现项目整体团队风采，重视客户关系，提高服务水平，提高管理效率，抓住工程管理的主动权，增强过程管理，将项目综合管理列入年度核查。5.2.谈论内容主要为项目有关方的谈论、反应建议，各级部门检查、评选记录、标杆工程建设、公司四个最正确工程等。5.3.客户满意度检查满意率在90%及以上，且无较大投诉，加10分。满意率低于85%扣5分；出现事件未实时办理，投诉到公司扣10分，投诉到公司公司扣20分。5.4.施工现场设有样板区或许样板图板加5分；获取公司公司四个最佳工程单项奖加30分。按公司标杆工程管理方法，评为地区公司标杆工程加20分，评为公司公司标杆工程加30分。第11页共15页5.5.公司工程管理综合检查中，排名在1～3名分别加30、20、10分计算，单项检查排名在前3名可加5分。公司公司检查排名在1～5名，分别加50、40、30、20、10分计算，单项检查排在前3名可加10分。5.6.公司工程管理检查中排名最后3名分别扣10、20、30分计算，公司公司检查中排名最后5名分别扣10、20、30、40、50分计算；单项检查排在最后3名扣5分；连续两次检查中排名最后3名不再列入今年度核查谈论。5.7.安全管理未发生重伤及以上伤亡事故，加20分。发生一同重伤事故扣5分，今年度累计事故办理开销超出30万元另再扣10分；发生伤亡事故不再列入核查谈论。5.8.项目部召开各级现场会，召开地（市）级和地区公司现场会加10分，召开省（市）级和公司公司炫耀现场会的加20分。5.9.仔细贯彻实行三系统管理，在综合管理系统内审、外审中遇到表扬或贯标工作明显的加5分；各级通知炫耀的加5分。5.10.后勤管理，随机抽查现场员工20人，满意度在85%以下扣10分；被媒体曝光和政府通知责备的扣20分。5.11.监理公司或业主针对项目工程管理每个月发出的监理通知单达3张扣5分；上司主管部门开具的处分，每项扣10分。5.12.综上述内容，项目管理中遇到责备、处分的事项，公司和监理公司开具的单项主要责任人扣1分，其余有关责任人扣0.5分；政府有关部门开具的单项主要责任人扣2分，有关责任人扣1分。第12页共15页项目部管理人员岗位核查说明岗位核查指标

生产经理

技术总工

栋号长工长

质量员

技术负责人技术员资料员

安全员

估计主管资料主管丈量员估计员资料员试验员进度控制质量管理安全管理文明施工技术管理

负责组织施工进度生产与实行；以每周、月、季的落实达成状况，权衡节点工期；分项工程质量检验查收，有关方的谈论，例会记要内容；管生产必然管安全，现场安全设施的落实，有关方的谈论；标准化工地的建设，CIS的实行状况，现场的整齐；技术管理合理化建议、建议，标准、规范和样板的实行状况；

编制施工进度计划、生产因素需用计划，组织、协调现场施工；施组、方案、洽谈等技术文件完成的时效；编制施组、方案、特别过程作业指导书及改正的针对性、指导性；负责组织按期或不按期工程质量检查；技术文件对安全管理的覆盖；现场危险性较大的风险鉴识、控制举措；技术文件的保留；项目的策划书，现场的应用、实行；办公环境；全面负责项目的技术管理工作；组织成立项目技术责任制，负责组织现场人员的技术教育和质量教育；

做好动工前施工准备工作，组织现场施工；编制专业施工作业进度计划(包含月、旬、周作业计划)和落实达成状况；负责所管辖的专业施工管理、进行全过程动向控制；负责进行按期或不按期的工程质量检查和现场工程质量的平时管理工作；负责所管辖的专业施工作业安全状态管理；平时管理对安全的检查、督查、整顿；分管施工作业范围的整齐，对标准化工地建设的落实、保护；熟习审察图纸及有关资料，参加图纸会审及技术交底工作，施工样板实行、标准规范的实行、落实；

认识与掌握施工次序、施工方法和保证工程质量的技术举措，参与施工组织设计(或施工方案)编写和图纸会审，做好动工前的各种质量保证工作严格执行技术规程和操作规程，查收程序、查收制度；按规范、规程要求检查和查收，查收表记管理，样板的实行工作等；坚持“预防为主”的目标，预防控制和敦促整顿质量问题；辅助施工作业班组增强质量管理，提高工程质量意识；

方案、洽谈、交底等技术文件达成的时效；技术管理资料的编制实时性；技术管理资料编整的正确、有效，内容卷目清楚、台账管理；技术管理资料的保留、借用、登记等管理；办公环境，复印、打印管理；综合管理系统、技术资料等技术性文件的实行指导；

负责制定项目的安全管理工作计划、应急方案及管理文件；组织实行落真相况；负责项目风险源鉴识细风险谈论工作，落实风险控制举措，组织风险控制举措方案的检查和核查；组织检查施工安全和施工环境执行状况，发现违章作业和安全隐患，督查整顿联合施工方案和现场的实质，组织安全技术举措交底会，检查安全举措落真相况

认识施工现场状况，对设计改正、现场施工举措、以及波及到开销的问题，实时做好资料的采集和索赔工作

资料、机械设备的采买供给出席时间知足施工需求；踊跃进行各样资料询价，参加资料的招招标采买活动；严格控制资料质量，资料、设备的出入场保留、出库；执行资料、工具等现场查收、保留和发放制度，各项领料手续需齐备；依据施工组织设计（或施工方案）和现场平面图合理堆放资料成立圆满的资料登记台帐和报表制度组织资料余料、工具退库、旧材

丈量放线随施工要求跟进；施工试验试件的取样送检；丈量、试验资料报告的收集；丈量放线的精准度，赞成误差；试件取样制作的标准；丈量仪器的保管，丈量工作的安全注意事项；试验监测的安全，试件的保留；丈量仪器的保养；设备台帐的清楚；试验室内的整齐；丈量仪器的校准，台账管理，检定周期；试验的成本控制

生产成本与计划成本，现场施工中的节俭、控制；

办理有关现场签现场施工中的材证，二次经营；料使用，工序、技术文件的经济工艺合理化安排；效益；

在保证质量，为项目节俭成本投入，提出合理化建讲和举措；

纸张、办公设备的管理、使用与节俭状况；

优化方案合理化建议，现场实行的指导看守，一次成优；

料、包装资料、周