行业及竞争分析课件

中国政法大学商学院孙忠群2010年版1战略分析——

行业结构与竞争分析中国政法大学商学院孙忠群Singersun325@中国政法大学商学院孙忠群2010年版1战略分析——

战略分析（营销审核）营销审核四个基本步骤：1、宏观环境扫描2、行业竞争环境分析3、内部环境分析4、SWOT分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版2营销审核是制定营销战略计划的一个关键步骤。战略分析（营销审核）营销审核四个基本步骤：中国政法大学商学院中国政法大学商学院孙忠群2010年版3行业结构与竞争分析主要内容1、行业的主要的经济特征是什么？2、行业有哪些的主要竞争力量（五力）？3、行业中的主要竞争对手是谁？4、竞争厂商可能采取怎样的战略行动？中国政法大学商学院孙忠群2010年版3行业结构与竞争分析主中国政法大学商学院孙忠群2010年版4一、行业的主要的经济特征（一）基本因素：——市场角逐范围——市场规模——市场增长率及行业所处的周期阶段——竞争厂商的数量及其相对规模——购买者数量及其相对规模——垂直整合度——进入/退出障碍——技术革新——产品特色——规模经济性——生产能力利用率——行业的利润水平中国政法大学商学院孙忠群2010年版4一、行业的主要的经济中国政法大学商学院孙忠群2010年版5硫酸行业最主要经济特征概览

●竞争角逐范围：主要是区域性竞争，厂商很少将其产品销往半径250英里以外的地区。●市场规模：年度总销量为400万吨；年度销售收入4~5亿美元。●市场增长率及行业所处的阶段：年增长2~3%。●竞争厂商的数量及其相对规模：大约有30家公司，110个生产基地。市场份额最低的为3%，最高为21%。●购买者的数量及其相对规模：大约有2000家买主，多为工业化学品公司。●垂直整合度。混合性整合。10家最大公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合——总公司下的内部购买50%产品。其他公司均单一经营硫酸。●进入/退出的障碍。主要有两种：1)新建一个最小经济规模的工厂所需资本1000万美元；2)能否在工厂250英里半径范围之内拥有一个规模相当的客户群。

中国政法大学商学院孙忠群2010年版5硫酸行业最主要经济特中国政法大学商学院孙忠群2010年版6●技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最近每年推出1~2种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自于这些新产品。●产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上没有什么差别（至少购买者很难找出不同厂商产品的差别。●规模经济：一般。各公司的生产成本基本是一样的，但是如果以多节卡车装运方式和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。●学习效应：该行业中这不是一个影响因素。●生产能力的利用率：最高生产率是额定生产能力的90~100%。生产能力的利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。●行业利润水平：平均利润率或平均利润率以下。中国政法大学商学院孙忠群2010年版6●技术/革新：生产技中国政法大学商学院孙忠群2010年版7（二）以适当的方式描述行业经济特征1、市场总量变化分析市场总量年份3%以下10%以上5%左右中国政法大学商学院孙忠群2010年版7（二）以适当的方式描中国政法大学商学院孙忠群2010年版82、市场结构变化分析

市场份额

市场份额

市场份额

市场1：

市场2：

市场3：200720082009中国政法大学商学院孙忠群2010年版82、市场结构变化分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版9产品结构变化分析

市场份额

市场份额

市场份额

产品线1：

产品线2：

产品线3：200720082009中国政法大学商学院孙忠群2010年版9产品结构变化分析市中国政法大学商学院孙忠群2010年版10消费者群（用户群）结构变化分析市场份额市场份额市场份额

消费群1：

消费群2：

消费群3：200720082009中国政法大学商学院孙忠群2010年版10消费者群（用户群）中国政法大学商学院孙忠群2010年版113、描述行业集中程度累计市场份额行业前10名行业前4名时间中国政法大学商学院孙忠群2010年版113、描述行业集中程中国政法大学商学院孙忠群2010年版124、描述行业价值链行业价值链利润率战略控制点零部件整机生产231整机销售售后服务%%%？？？？？？▲√▲√中国政法大学商学院孙忠群2010年版124、描述行业价值链中国政法大学商学院孙忠群2010年版135、购买动机因素变化分析相对重要性时间■★▲●●●●★★★■■■▲▲▲

品质

功能品牌

造型中国政法大学商学院孙忠群2010年版135、购买动机因素变中国政法大学商学院孙忠群2010年版146、价格走势分析2006200720082009

2010价格

平均下降3%

平均下降5%

平均下降10%

平均下降7%中国政法大学商学院孙忠群2010年版146、价格走势分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版15（三）行业的关键成功因素是什么关键成功因素（KSF）是指企业要取得竞争优势和财务绩效所必须集中精力搞好的一些因素。☆OEM（贴牌生产）的KSF：（1）低成本制造能力；（2）柔性制造能力；（3）低成本的工厂区位案例：格兰仕的成本优势中国政法大学商学院孙忠群2010年版15（三）行业的关中国政法大学商学院孙忠群2010年版16特定行业关键成功因素中国政法大学孙忠群2009版16行业关键成功因素经济型酒店成本控制——更低的硬件成本和人力成本区位优势——区位意味着低成本和高客流配套能力——辅助业务外包品牌与网络——最大限度地提高入住率瓶装水广泛的销售渠道——货架的数量毕竟有限，产品需要在这有限的空间内进行激烈的竞争外形设计——瓶子的外形是消费者选购瓶装水的重要参考因素低成本设施——规模经济性高销售量——这是判定差异化营销是否值得的重要指标商学院与毕业生的密切关系——促进现有学生的录用；开发资金来源有吸引力的教学计划——提供最流行的研究课程印象深刻的学习经历——多样化生活的满足感，高端交流机会有名望的导师——提高教学技能，吸引优秀考生中国政法大学商学院孙忠群2010年版16特定行业关键成功因中国政法大学商学院孙忠群2010年版17如何确定行业的关键成功因素？比较法1

行业买家在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?比较法3

本行业中最优秀企业与一般企业之间的主要差异是什么？比较法2

行业中的厂商之间要取得竞争优势必须有什么样的资源或能力?

“问题回答法”（汤普森等，2006）

中国政法大学商学院孙忠群2010年版17如何确定行业的关键中国政法大学商学院孙忠群2010年版18系统分析法分析人员应该使用两种以上的方法进行分析和确认PEST分析行业结构分析（五力模型分析）行业专家分析竞争分析行业领导者分析Adaptedfrom“IdentifyingandUsingCriticalSuccessFactors”,byJoel.K.LeideckerandAlbertV.Bruno,1984,p.26中国政法大学商学院孙忠群2010年版18系统分析法分析人员中国政法大学商学院孙忠群2010年版19确定关键成功因素的步骤1、确定潜在的关键成功因素。2、绘制判别矩阵。3、采用集体讨论的形式打分。4、对矩阵进行横向加总。

中国政法大学商学院孙忠群2010年版19确定关键成功因素的中国政法大学商学院孙忠群2010年版20关键成功因素分析——判断矩阵研发销售品牌物流售后服务工艺成本质量资金公共关系人力资源研发销售品牌物流售后服务工艺产品成本产品质量资金公共关系人力资源中国政法大学商学院孙忠群2010年版20关键成功因素分析—中国政法大学商学院孙忠群2010年版21关键成功因素分析——判断矩阵研发销售品牌物流售后服务产能成本质量资金公共关系人力资源横向得分研发1212012121215销售0102121222215品牌1212222122219物流010111010106售后服务2112122122218产能1001010222110成本0102021121212质量1011101121211资金000200001104公共关系100100112118人力资源000201002117中国政法大学商学院孙忠群2010年版21关键成功因素分析—中国政法大学商学院孙忠群2010年版22如何评估关键成功因素

竞争对手A得分

期望值

竞争对手B得分期望值权重0.50.30.2关键成功因素低成本制造能力柔性制造能力低成本工厂区位合计9564.51.51.27.25552.51.51.05.0中国政法大学商学院孙忠群2010年版22如何评估关键成功因中国政法大学商学院孙忠群2010年版23（四）如何评价行业的吸引力

行业吸引力因素权数评估值期望值市场规模增长率竞争强度资本需求和其他特殊资源需求与企业现有业务与资源匹配行业获利能力社会、政治、法规和环境因素风险和不确定因素总计0.150.300.050.100.150.100.050.101.0582647450.752.400.100.600.600.700.200.505.85中国政法大学商学院孙忠群2010年版23（四）如何评价行业中国政法大学商学院孙忠群2010年版24动态描述图像－－－E＋＋＋

★

●

★

●●★

★

●

★●

★

●●★●★

目前

未来

-市场规模-增长率-竞争强度-资本及其他特殊资源需求-与企业现有业务匹配性-行业获利能力-社会、政治、法规等因素-风险和不确定因素中国政法大学商学院孙忠群2010年版24动态描述图像－中国政法大学商学院孙忠群2010年版25行业吸引力的动态分析行业吸引力A.吸引力B.权重A×B=总分目前未来目前未来目前未来市场规模增长率竞争强度资本需求和其他特殊资源需求与企业现有业务的战略匹配行业获利能力社会、政治、法规和环境因素风险和不确定因素总计58264745473546660.150.300.050.100.150.100.050.101.00.150.250.100.100.100.150.050.101.00.602.400.100.600.600.700.200.505.85

0.91.750.300.500.400.900.300.605.50中国政法大学商学院孙忠群2010年版25行业吸引力的动态分中国政法大学商学院孙忠群2010年版26

二、行业的主要竞争力量分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版26二、行业的主要竞中国政法大学商学院孙忠群2010年版27早期的产业经济学主要关心的是行业内现有企业间的竞争。主要包括：-现有厂商数量；-相对规模；-同质性程度等。后来，一些学者注意到潜在竞争者进入的威胁。1980年，教授迈克尔·波特提出一个更加全面的方法——“五力模型”。（一）传统的市场结构分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版27早期的产业经济学主中国政法大学商学院孙忠群2010年版28(二)Porter的五力模型

美国哈佛大学商学院迈克尔•

波特“行业分析的五种力量模型”：潜在进入者替代品供应商用户

行业现有企业间的竞争中国政法大学商学院孙忠群2010年版28(二)Porter中国政法大学商学院孙忠群2010年版291、新进入者的威胁规模经济产品差异资本要求资源供应转换成本政府管制预计报复……中国政法大学商学院孙忠群2010年版291、新进入者的威胁中国政法大学商学院孙忠群2010年版302、替代品的威胁替代品的赢利能力替代品厂商的经营政策用户的转换成本用户使用替代品的欲望替代品与现有产品的性价比中国政法大学商学院孙忠群2010年版302、替代品的威胁替中国政法大学商学院孙忠群2010年版313、供应商讨价还价的能力供应商的集中程度供应品的可替代性供应商向前一体化的可能性供应品对本行业的重要性本行业企业向后一体化的可能性本行业的集中程度中国政法大学商学院孙忠群2010年版313、供应商讨价还价中国政法大学商学院孙忠群2010年版324、顾客讨价还价的能力用户的集中程度用户的盈利能力用户向后一体化的能力本行业向前一体化的可能用户掌握的信息用户购买产品的标准化程度用户的转换成本中国政法大学商学院孙忠群2010年版324、顾客讨价还价的中国政法大学商学院孙忠群2010年版33-过去的投入-专业化资产难以变现-过去缔结的合同-政府和社会约束-情感障碍5、行业内现有企业的竞争竞争者多少及力量对比市场增长率总体利润水平固定费用和存储费用行业内企业采取的的竞争策略退出障碍中国政法大学商学院孙忠群2010年版33-过去的投入5、行中国政法大学商学院孙忠群2010年版34实例：为制药行业作“五力分析”1、进入障碍●所需资本高。●面临不断的审查。●采取差异化战略方可进入。2、购买者讨价还价的能力●是医生而不是病人做出购买何种药品的决定。●表现出很高的品牌忠诚度。●专利保护激励并保护创新。3、供应商讨价还价的能力●制药原材料易买。●替代品比较少。●许多有前景的生物技术公司已经或将被医药公司兼并。4、市场成长率●产品创新创造新的需求。●新生儿增加推动市场成长。●人类寿命延长。5、退出障碍

●高比例的不可回收成本。●有可能被较大的企业兼并。中国政法大学商学院孙忠群2010年版34实例：为制药行业作中国政法大学商学院孙忠群2010年版35（三）五力模型下企业的战略逻辑中国政法大学商学院孙忠群2010年版35（三）五力模型下企中国政法大学商学院孙忠群2010年版361、降低同业间的竞争程度在可能的情况下，应尽量维持同行业厂商之间和平共处的局面。战略对策：

——促使同业的经营范围多元化——并购竞争对手——降低退出障碍——非价格竞争中国政法大学商学院孙忠群2010年版361、降低同业间的竞中国政法大学商学院孙忠群2010年版372、提高进入障碍现有的经营者应设法提高其进入障碍，减少新进入者介入的可能性。战略对策——掌握关键资源——建立品牌声誉——尽量满足细分市场需求——创造规模经济——定价博弈——提高预期报复的可能性中国政法大学商学院孙忠群2010年版372、提高进入障碍现中国政法大学商学院孙忠群2010年版383、提高对顾客讨价还价能力交易是买卖双方讨价还价的结果，企业与顾客的讨价还价能力强了才能够“质次价高”。战略对策：

选择议价能力低的顾客群降低顾客对价格的敏感性提高顾客的转移成本中国政法大学商学院孙忠群2010年版383、提高对顾客讨价中国政法大学商学院孙忠群2010年版394、提高对供应商讨价还价能力许多企业在本行业占有很好的独占位置，挣钱很多，但是由于对原材料供应商讨价还价的能力弱，因而所赚的超额利润又转移给了上游供应商。战略对策：——分散供应来源——尽量使用标准规格产品，降低转换成本——建立向后整合的能力中国政法大学商学院孙忠群2010年版394、提高对供应商讨中国政法大学商学院孙忠群2010年版40（四）关于“五力模型”的补充1、安德鲁•

格鲁夫“六力模型”——互补品的供应状况也会影响到行业内竞争。2、迈克尔·亨特“战略集团”

（strategicgroup）的概念——指在行业内采取相同或类似战略的一组企业，或者说一个战略组群中的厂商在竞争地位或战略维度相似。“战略群组分析有助于准确地确定公司最主要的竞争对手。”中国政法大学商学院孙忠群2010年版40（四）关于“五力模中国政法大学商学院孙忠群2010年版41三、行业中最主要的竞争对手是谁？竞争者（competitors）是指在同一市场中，针对相似目标顾客提供类似产品的公司。

(迈克尔A.希特2005）竞争对手可以从两个方面定义：——从消费者的角度看，哪些产品可以满足他们某种相同的或相似的需求？——从厂商的角度看，谁与你争夺同一个目标市场？中国政法大学商学院孙忠群2010年版41三、行业中最主要的中国政法大学商学院孙忠群2010年版42

实用/价低/

耗油少

豪华/高价/

地位的象征外观保守/适于年纪较大的人外观花哨/适于年纪较轻的人

林肯●卡迪拉克●

梅塞德斯●

克莱斯勒●别克

●

Oldsmobile

●

资料来源：TheWallStreetJournal(1984),“CarMakersUseImageMapasTooltoPositionProducts,”March22,33.

福特

●

道奇●普利茅斯●

●保时捷

●宝马

●庞蒂亚克

●雪佛莱

●Datsun

●丰田

●VW中国政法大学商学院孙忠群2010年版42实用/价低/中国政法大学商学院孙忠群2010年版43安索夫矩阵变形相同不同相同不同产品市场中国政法大学商学院孙忠群2010年版43安索夫矩阵变形相同中国政法大学商学院孙忠群2010年版44如何进行战略群组分析

1、辨析行业的主要战略维度因素。2、按以上战略维度因素的差异将各个厂商列于一张双变量图上。3、把大致落在相同战略空间内的厂商归于同一战略组群。4、给每一个战略群画一个圆圈，并使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。●专业化程度：●品牌知名度：●推式或拉式：●渠道的选择：●产品质量：●技术领先程度：●纵向整合度：●成本状况：●服务：●价格政策：中国政法大学商学院孙忠群2010年版44如何进行战略群组分中国政法大学商学院孙忠群2010年版45

低研究与开发投资高

专用药组群●默克●辉瑞●礼来普通药组群●ForestLabs●CarterWallace●ICN高价格低中国政法大学商学院孙忠群2010年版45低战略群组分析给出的信息（1）同一战略群组内各企业之间的竞争会非常激烈。（2）在不同的战略群组之间，彼此的距离越近，发生竞争的可能较大。（3）不同战略群组所面临的“五种竞争力量”不同。（4）各战略群组之间利润水平差异较大。中国政法大学商学院孙忠群2010年版46战略群组分析给出的信息（1）同一战略群组内各企业之间的竞争会四、竞争性路经分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版47竞争对手的当前目标竞争对手的现行策略竞争对手的竞争实力竞争对手的市场意愿竞争对手的未来策略竞争性路经分析的内容四、竞争性路经分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版47（一）评估竞争对手的当前目标

营销战略分析中，一般分为三种基本经营目标：1、成长性目标：意味着竞争对手主要考虑增加销售收入或扩大市场份额，不太关注短期利润。2、维持性目标：意味着竞争对手主要考虑稳定当前的市场地位，尽可能避免竞争。3、收获性目标：意味着利润是最重要的参数，而对于销售收入或市场地位不太重视。中国政法大学商学院孙忠群2010年版48（一）评估竞争对手的当前目标营销战略分析中，一般分为三种基（二）评估竞争对手的现行策略可以从三个方面来界定竞争对手的营销策略：1、目标市场的选择（STP）。2、核心战略：竞争者准备怎样实现差异化竞争优势的。3、营销组合策略（4P）。中国政法大学商学院孙忠群2010年版49（二）评估竞争对手的现行策略可以从三个方面来界定竞争对手的营营销组合策略分析矩阵中国政法大学商学院孙忠群2010年版50属性竞争对手A

B

C

D本企业产品——质量——价值链——利益价格——基本价格——定价策略渠道——分销方法——分销范围促销——总的投入——方法广告——战略——媒体——时机选择——总的投入营销组合策略分析矩阵中国政法大学商学院孙忠群2010年版产品属性分析矩阵中国政法大学商学院孙忠群2010年版51产品属性竞争对手品牌品牌A品牌B……品牌nF1F2F3……Fn产品属性分析矩阵中国政法大学商学院孙忠群2010年版51产案例：能量棒——竞争产品属性分析矩阵中国政法大学商学院孙忠群2010年版52属性能量棒喀什棒克里夫棒动力棒平衡棒重量/棒每箱数量卡路里脂肪蛋白质含糖量口味巧克力盐其他口味（1~5；5表示最好）2.4盎司122406克6克40克720532.8盎司122806克13克49克840422.4盎司122304克10克41克1250732.3盎司122403.5克10克45克1130811.8盎司152006克14克22克74033案例：能量棒——竞争产品属性分析矩阵中国政法大学商学院孙忠中国政法大学商学院孙忠群2010年版53属性能量棒喀什棒克里夫棒动力棒平衡棒浇汁与否价格（棒/箱）产品诉求目标顾客分销品牌定位无1.3/14.25元“有营养的食品棒，你喜欢的营养成分”天然食品和健康的热衷者天然食品和日用品店、大商场营养、健康有1.69/20元“味道不是很理想，但是健康的、高蛋白”健康的热衷者、节食者天然食品店、日用品店、大商场健康、节食无1.35/14.25元“营养、高能、天然成分”运动员、一般消费者日用品店、俱乐部能量、营养无1.35/14.25元“最佳能量比例”运动员日用品店、天然食品店、大商场、俱乐部能量有1.35/16.46元“40-30-40营养哲学和口味”关爱健康者、一般消费者日常用品店、天然食品店能量、营养（续表）中国政法大学商学院孙忠群2010年版53属性能量棒喀什棒（三）评估竞争对手的竞争实力评估竞争对手的竞争实力可以从5个方面入手:1、创新与研发能力。2、生产能力。3、营销能力。4、财务能力。5、管理能力中国政法大学商学院孙忠群2010年版54（三）评估竞争对手的竞争实力评估竞争对手的竞争实力可以从5个竞争能力分析矩阵中国政法大学商学院孙忠群2010年版55能力竞争对手ABCD本企业创新与研发能力——技术资源——人力资源——资金……生产能力——实体资源——人力资源……营销能力——销售队伍——分销范围——销售政策——广告——资金……竞争能力分析矩阵中国政法大学商学院孙忠群2010年版55中国政法大学商学院孙忠群2010年版56能力竞争对手ABCD本企业财务能力——债务——流动性——现金流——预算体系……管理能力——关键员工——决策流程——策划/计划——人事安排——组织结构……（续表）中国政法大学商学院孙忠群2010年版56能力竞争对手本企实例：竞争对手实力分析——PDA中国政法大学商学院2010年版57公司能力奔迈Pilot卡西欧恒基伟业研发能力人才流失对研发新产品产生负面影响（许多创始人离开了）。一家日本公司，拥有较多的研发资源：包括人才与资金。由于其来自奔迈的高管的成功与鲜明的职业形象，吸引了一批专业人才；拥有卓越的构思和设计产品的能力。生产能力依靠自有产能和OEM生产产品，产能充沛。遍布全球的巨大产能，较强的规模经济性。基本依靠OEM生产。优势：柔性强；缺点：依靠别人生产，品质控制和交货控制不好。营销能力品牌形象好，与零售商关系密切，市场经验丰富。在电子产品的分销渠道方面积累了大量营销经验。由于刚刚创业，市场经验不足，品牌形象较弱，销售队伍有限；在赢得货架空间方面存在困难。财务能力占70%的市场份额，资金充裕。销售在下降，一度亏损。受限于可支配的资金，不能在所有细分市场上保持进攻性。管理能力管理基础强大生产管理经验丰富管理基础刚刚建立。实例：竞争对手实力分析——PDA中国政法大学商学院2010年（四）评估竞争对手的市场意愿这是分析竞争对手面对市场竞争的基本态度。三个关键要素：1、该产品对于该竞争对手的重要性。2、竞争对手已有的投入。3、竞争对手高层管理者的个性。中国政法大学商学院孙忠群2010年版58（四）评估竞争对手的市场意愿这是分析竞争对手面对市场竞争的基中国政法大学商学院孙忠群2010年版59中国政法大学商学院孙忠群2010年版59关键成功因素权重雅芳评分加权欧莱雅评分加权宝洁评分加权广告产品质量价格竞争力管理财务状况用户忠诚度全球扩张市场份额总计0.200.100.100.100.150.100.200.051.0010.2040.4030.3040.4040.6040.4040.8010.05

3.15

40.840.430.330.330.4540.420.440.2

3.25

30.630.340.430.330.4520.220.430.15

2.80

竞争态势矩阵(CPM)

中国政法大学商学院孙忠群2010年版59中国政法大学商学院中国政法大学商学院孙忠群2010年版60中国政法大学商学院孙忠群2010年版60A成功经营的关键因素B权重（总权数100）你的企业竞争者甲竞争者乙C你的等级得分(BxC)D甲的等级得分(BxD)E乙的等级得分(BxE)总得分10015152020101055997755641351351401405050302070079455999105135805050904545600789563441051401805060302020605独特的风味新鲜可接受的价格清洁的环境饭菜的多样性愉快的气氛便利的位置友好的服务中国政法大学商学院孙忠群2010年版60中国政法大学商学院（二）以某种方式

表述竞争对比关系

中国政法大学商学院孙忠群2010年版61（二）以某种方式

表述竞争对比关系中国政法大学商学院中国政法大学商学院孙忠群2010年版62市场份额对比分析市场份额

市场份额

市场份额

本企业：

竞争者1：

竞争者2：200720082009中国政法大学商学院孙忠群2010年版62市场份额对比分析市中国政法大学商学院孙忠群2010年版63顾客价值维度比较－－－E＋＋＋

★

●

★

●●★

★

●

★●

★

●●★顾客对本企业汽车的感知顾客对竞争者汽车的感知

安全性舒适性价格外观易操控内饰服务中国政法大学商学院孙忠群2010年版63顾客价值维度比较－中国政法大学商学院孙忠群2010年版64品牌A与品牌B比较

便宜历史悠久方便购买适合全家食用口感好

牌子可靠质量好营养好包装美观不断推出新品适合年轻人中国政法大学商学院孙忠群2010年版64品牌A与品牌B比较中国政法大学商学院孙忠群2010年版65比较方格

市场份额高研发能力高低低★★★★中国政法大学商学院孙忠群2010年版65比较方格市场份额中国政法大学商学院孙忠群2010年版66雷达图

竞争对手A行业平均水平本公司研发广告销售量新产品市场份额融资中国政法大学商学院孙忠群2010年版66雷达图竞争对手A中国政法大学商学院孙忠群2010年版67竞争者优势图（美国宠物市场的竞争者）

关键成功因素（资产与能力）RalstonPurinaNestleMarsHeinzHill`sIamsDoane品牌认知度产品线广度渠道覆盖度专业广度融资资源成本结构地理分布（本土）地理分布（国际）强较强平均较弱弱中国政法大学商学院孙忠群2010年版67竞争者优势图（美国中国政法大学商学院孙忠群2010年版68五、怎样看待竞争对手

——竞争对手的价值增加竞争优势

-增加动力。-服务于不经济的细分市场。-降低反垄断风险。-衬托本企业优势。改善产业结构

-即竞争对手的存在提供了另外的供应货源，消除了顾客应用该产品的顾虑。协助市场开发

-分担市场开发的风险。-降低买方风险。-帮助技术标准化或合法化。-改善产业形象遏制进入

-增加报复的可能性和报复强度。-封锁合理的进入途径。

-销售渠道占位。中国政法大学商学院孙忠群2010年版68五、怎样看待竞争对中国政法大学商学院孙忠群2010年版69“好”的竞争对手的特征

1、有明显的弱点并自知之明2、了解规则3、假设实际4、改善产业结构的战略5、适度的退出壁垒6、内在节制的战略观念7、在产业中战略利益适度8、注重投资收益目标9、目标适度10、厌恶风险

中国政法大学商学院孙忠群2010年版69“好”的竞争对手的中国政法大学商学院孙忠群2010年版70——如何“管理”竞争对手

1、选择竞争对手2、转变“坏的”竞争对手3、保持最佳的市场结构4、保持竞争对手的生存力5、保持产业稳定

●颁发许可证。●有选择地报复。●有选择地扼制进入。中国政法大学商学院孙忠群2010年版70——如何“管理”竞中国政法大学商学院孙忠群71201071市场营销计划模板概要目录情势分析SWOT分析目标市场营销目的、目标与差距分析基本战略营销组合实施与控制假设条件风险和意外附录201071中国政法大学商学院孙忠群71201071市场营销计划模板概中国政法大学商学院孙忠群2010年版72

主要参考文献

1、迈克尔E·波特，《竞争战略》，中国财政经济出版社，19882、迈克尔E·波特，《竞争优势》，中国财政经济出版社，19883、维瑟拉·R·拉奥等，《战略营销分析》，中国人民大学出版社，20014、希尔琼斯，《战略管理》中国市场出版社，20055、汤姆森，斯蒂克兰德，《战略管理：概念与案例》第十版，北京大学出版社，20006、、克雷格·费莱舍，《战略与竞争分析《战略与竞争分析——商业竞争分析方法与技巧》，清华大学出版社，20047、迈克尔·希特《战略管理——竞争与全球化》（概念）第六章，机械工业出版社，2005

中国政法大学商学院孙忠群2010年版72

主要参考文献1中国政法大学商学院孙忠群2010年版73应用讨论题1、就您所熟悉或感兴趣的行业（如啤酒、茶饮料、巧克力等），运用所学的分析工具进行分析。（1）宏观经济环境是否出现任何可能影响该产业的变化情况，是正面的影响还是负面的影响？如何影响该产业？（2）描述该行业的主要经济特征与关键成功因素。（3）运用五力模型分析该公司所在的产业。（4）找出该产业内的战略群组。不同战略群组之间的竞争强度是否存在差异？（5）运用战略群组分析为该行业中的某一企业确定最主要的竞争对手，并就关键成功因素以适当的方式（如CPM)对本企业与主要竞争者进行比较分析。中国政法大学商学院孙忠群2010年版73应用讨论题1、中国政法大学商学院孙忠群2010年版742、找出一个成长产业、一个成熟产业和一个衰退产业的例子。对于每一个产业，给出以下问题的回答：（1）该产业的基本经济特征怎样（如市场规模、市场角逐的范围、厂商数量与相对规模、规模经济性等）（2）该行业的关键成功因素是什么？（3）产品差异化程度与产业进入壁垒的性质。由此可以得到关于每个产业内竞争的性质的那些结论？企业所面临的机会和威胁分别是什么？中国政法大学商学院孙忠群2010年版742、找出一个成长产中国政法大学商学院孙忠群2010年版75战略分析——

行业结构与竞争分析中国政法大学商学院孙忠群Singersun325@中国政法大学商学院孙忠群2010年版1战略分析——

战略分析（营销审核）营销审核四个基本步骤：1、宏观环境扫描2、行业竞争环境分析3、内部环境分析4、SWOT分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版76营销审核是制定营销战略计划的一个关键步骤。战略分析（营销审核）营销审核四个基本步骤：中国政法大学商学院中国政法大学商学院孙忠群2010年版77行业结构与竞争分析主要内容1、行业的主要的经济特征是什么？2、行业有哪些的主要竞争力量（五力）？3、行业中的主要竞争对手是谁？4、竞争厂商可能采取怎样的战略行动？中国政法大学商学院孙忠群2010年版3行业结构与竞争分析主中国政法大学商学院孙忠群2010年版78一、行业的主要的经济特征（一）基本因素：——市场角逐范围——市场规模——市场增长率及行业所处的周期阶段——竞争厂商的数量及其相对规模——购买者数量及其相对规模——垂直整合度——进入/退出障碍——技术革新——产品特色——规模经济性——生产能力利用率——行业的利润水平中国政法大学商学院孙忠群2010年版4一、行业的主要的经济中国政法大学商学院孙忠群2010年版79硫酸行业最主要经济特征概览

●竞争角逐范围：主要是区域性竞争，厂商很少将其产品销往半径250英里以外的地区。●市场规模：年度总销量为400万吨；年度销售收入4~5亿美元。●市场增长率及行业所处的阶段：年增长2~3%。●竞争厂商的数量及其相对规模：大约有30家公司，110个生产基地。市场份额最低的为3%，最高为21%。●购买者的数量及其相对规模：大约有2000家买主，多为工业化学品公司。●垂直整合度。混合性整合。10家最大公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合——总公司下的内部购买50%产品。其他公司均单一经营硫酸。●进入/退出的障碍。主要有两种：1)新建一个最小经济规模的工厂所需资本1000万美元；2)能否在工厂250英里半径范围之内拥有一个规模相当的客户群。

中国政法大学商学院孙忠群2010年版5硫酸行业最主要经济特中国政法大学商学院孙忠群2010年版80●技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最近每年推出1~2种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自于这些新产品。●产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上没有什么差别（至少购买者很难找出不同厂商产品的差别。●规模经济：一般。各公司的生产成本基本是一样的，但是如果以多节卡车装运方式和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。●学习效应：该行业中这不是一个影响因素。●生产能力的利用率：最高生产率是额定生产能力的90~100%。生产能力的利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。●行业利润水平：平均利润率或平均利润率以下。中国政法大学商学院孙忠群2010年版6●技术/革新：生产技中国政法大学商学院孙忠群2010年版81（二）以适当的方式描述行业经济特征1、市场总量变化分析市场总量年份3%以下10%以上5%左右中国政法大学商学院孙忠群2010年版7（二）以适当的方式描中国政法大学商学院孙忠群2010年版822、市场结构变化分析

市场份额

市场份额

市场份额

市场1：

市场2：

市场3：200720082009中国政法大学商学院孙忠群2010年版82、市场结构变化分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版83产品结构变化分析

市场份额

市场份额

市场份额

产品线1：

产品线2：

产品线3：200720082009中国政法大学商学院孙忠群2010年版9产品结构变化分析市中国政法大学商学院孙忠群2010年版84消费者群（用户群）结构变化分析市场份额市场份额市场份额

消费群1：

消费群2：

消费群3：200720082009中国政法大学商学院孙忠群2010年版10消费者群（用户群）中国政法大学商学院孙忠群2010年版853、描述行业集中程度累计市场份额行业前10名行业前4名时间中国政法大学商学院孙忠群2010年版113、描述行业集中程中国政法大学商学院孙忠群2010年版864、描述行业价值链行业价值链利润率战略控制点零部件整机生产231整机销售售后服务%%%？？？？？？▲√▲√中国政法大学商学院孙忠群2010年版124、描述行业价值链中国政法大学商学院孙忠群2010年版875、购买动机因素变化分析相对重要性时间■★▲●●●●★★★■■■▲▲▲

品质

功能品牌

造型中国政法大学商学院孙忠群2010年版135、购买动机因素变中国政法大学商学院孙忠群2010年版886、价格走势分析2006200720082009

2010价格

平均下降3%

平均下降5%

平均下降10%

平均下降7%中国政法大学商学院孙忠群2010年版146、价格走势分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版89（三）行业的关键成功因素是什么关键成功因素（KSF）是指企业要取得竞争优势和财务绩效所必须集中精力搞好的一些因素。☆OEM（贴牌生产）的KSF：（1）低成本制造能力；（2）柔性制造能力；（3）低成本的工厂区位案例：格兰仕的成本优势中国政法大学商学院孙忠群2010年版15（三）行业的关中国政法大学商学院孙忠群2010年版90特定行业关键成功因素中国政法大学孙忠群2009版90行业关键成功因素经济型酒店成本控制——更低的硬件成本和人力成本区位优势——区位意味着低成本和高客流配套能力——辅助业务外包品牌与网络——最大限度地提高入住率瓶装水广泛的销售渠道——货架的数量毕竟有限，产品需要在这有限的空间内进行激烈的竞争外形设计——瓶子的外形是消费者选购瓶装水的重要参考因素低成本设施——规模经济性高销售量——这是判定差异化营销是否值得的重要指标商学院与毕业生的密切关系——促进现有学生的录用；开发资金来源有吸引力的教学计划——提供最流行的研究课程印象深刻的学习经历——多样化生活的满足感，高端交流机会有名望的导师——提高教学技能，吸引优秀考生中国政法大学商学院孙忠群2010年版16特定行业关键成功因中国政法大学商学院孙忠群2010年版91如何确定行业的关键成功因素？比较法1

行业买家在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?比较法3

本行业中最优秀企业与一般企业之间的主要差异是什么？比较法2

行业中的厂商之间要取得竞争优势必须有什么样的资源或能力?

“问题回答法”（汤普森等，2006）

中国政法大学商学院孙忠群2010年版17如何确定行业的关键中国政法大学商学院孙忠群2010年版92系统分析法分析人员应该使用两种以上的方法进行分析和确认PEST分析行业结构分析（五力模型分析）行业专家分析竞争分析行业领导者分析Adaptedfrom“IdentifyingandUsingCriticalSuccessFactors”,byJoel.K.LeideckerandAlbertV.Bruno,1984,p.26中国政法大学商学院孙忠群2010年版18系统分析法分析人员中国政法大学商学院孙忠群2010年版93确定关键成功因素的步骤1、确定潜在的关键成功因素。2、绘制判别矩阵。3、采用集体讨论的形式打分。4、对矩阵进行横向加总。

中国政法大学商学院孙忠群2010年版19确定关键成功因素的中国政法大学商学院孙忠群2010年版94关键成功因素分析——判断矩阵研发销售品牌物流售后服务工艺成本质量资金公共关系人力资源研发销售品牌物流售后服务工艺产品成本产品质量资金公共关系人力资源中国政法大学商学院孙忠群2010年版20关键成功因素分析—中国政法大学商学院孙忠群2010年版95关键成功因素分析——判断矩阵研发销售品牌物流售后服务产能成本质量资金公共关系人力资源横向得分研发1212012121215销售0102121222215品牌1212222122219物流010111010106售后服务2112122122218产能1001010222110成本0102021121212质量1011101121211资金000200001104公共关系100100112118人力资源000201002117中国政法大学商学院孙忠群2010年版21关键成功因素分析—中国政法大学商学院孙忠群2010年版96如何评估关键成功因素

竞争对手A得分

期望值

竞争对手B得分期望值权重0.50.30.2关键成功因素低成本制造能力柔性制造能力低成本工厂区位合计9564.51.51.27.25552.51.51.05.0中国政法大学商学院孙忠群2010年版22如何评估关键成功因中国政法大学商学院孙忠群2010年版97（四）如何评价行业的吸引力

行业吸引力因素权数评估值期望值市场规模增长率竞争强度资本需求和其他特殊资源需求与企业现有业务与资源匹配行业获利能力社会、政治、法规和环境因素风险和不确定因素总计0.150.300.050.100.150.100.050.101.0582647450.752.400.100.600.600.700.200.505.85中国政法大学商学院孙忠群2010年版23（四）如何评价行业中国政法大学商学院孙忠群2010年版98动态描述图像－－－E＋＋＋

★

●

★

●●★

★

●

★●

★

●●★●★

目前

未来

-市场规模-增长率-竞争强度-资本及其他特殊资源需求-与企业现有业务匹配性-行业获利能力-社会、政治、法规等因素-风险和不确定因素中国政法大学商学院孙忠群2010年版24动态描述图像－中国政法大学商学院孙忠群2010年版99行业吸引力的动态分析行业吸引力A.吸引力B.权重A×B=总分目前未来目前未来目前未来市场规模增长率竞争强度资本需求和其他特殊资源需求与企业现有业务的战略匹配行业获利能力社会、政治、法规和环境因素风险和不确定因素总计58264745473546660.150.300.050.100.150.100.050.101.00.150.250.100.100.100.150.050.101.00.602.400.100.600.600.700.200.505.85

0.91.750.300.500.400.900.300.605.50中国政法大学商学院孙忠群2010年版25行业吸引力的动态分中国政法大学商学院孙忠群2010年版100

二、行业的主要竞争力量分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版26二、行业的主要竞中国政法大学商学院孙忠群2010年版101早期的产业经济学主要关心的是行业内现有企业间的竞争。主要包括：-现有厂商数量；-相对规模；-同质性程度等。后来，一些学者注意到潜在竞争者进入的威胁。1980年，教授迈克尔·波特提出一个更加全面的方法——“五力模型”。（一）传统的市场结构分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版27早期的产业经济学主中国政法大学商学院孙忠群2010年版102(二)Porter的五力模型

美国哈佛大学商学院迈克尔•

波特“行业分析的五种力量模型”：潜在进入者替代品供应商用户

行业现有企业间的竞争中国政法大学商学院孙忠群2010年版28(二)Porter中国政法大学商学院孙忠群2010年版1031、新进入者的威胁规模经济产品差异资本要求资源供应转换成本政府管制预计报复……中国政法大学商学院孙忠群2010年版291、新进入者的威胁中国政法大学商学院孙忠群2010年版1042、替代品的威胁替代品的赢利能力替代品厂商的经营政策用户的转换成本用户使用替代品的欲望替代品与现有产品的性价比中国政法大学商学院孙忠群2010年版302、替代品的威胁替中国政法大学商学院孙忠群2010年版1053、供应商讨价还价的能力供应商的集中程度供应品的可替代性供应商向前一体化的可能性供应品对本行业的重要性本行业企业向后一体化的可能性本行业的集中程度中国政法大学商学院孙忠群2010年版313、供应商讨价还价中国政法大学商学院孙忠群2010年版1064、顾客讨价还价的能力用户的集中程度用户的盈利能力用户向后一体化的能力本行业向前一体化的可能用户掌握的信息用户购买产品的标准化程度用户的转换成本中国政法大学商学院孙忠群2010年版324、顾客讨价还价的中国政法大学商学院孙忠群2010年版107-过去的投入-专业化资产难以变现-过去缔结的合同-政府和社会约束-情感障碍5、行业内现有企业的竞争竞争者多少及力量对比市场增长率总体利润水平固定费用和存储费用行业内企业采取的的竞争策略退出障碍中国政法大学商学院孙忠群2010年版33-过去的投入5、行中国政法大学商学院孙忠群2010年版108实例：为制药行业作“五力分析”1、进入障碍●所需资本高。●面临不断的审查。●采取差异化战略方可进入。2、购买者讨价还价的能力●是医生而不是病人做出购买何种药品的决定。●表现出很高的品牌忠诚度。●专利保护激励并保护创新。3、供应商讨价还价的能力●制药原材料易买。●替代品比较少。●许多有前景的生物技术公司已经或将被医药公司兼并。4、市场成长率●产品创新创造新的需求。●新生儿增加推动市场成长。●人类寿命延长。5、退出障碍

●高比例的不可回收成本。●有可能被较大的企业兼并。中国政法大学商学院孙忠群2010年版34实例：为制药行业作中国政法大学商学院孙忠群2010年版109（三）五力模型下企业的战略逻辑中国政法大学商学院孙忠群2010年版35（三）五力模型下企中国政法大学商学院孙忠群2010年版1101、降低同业间的竞争程度在可能的情况下，应尽量维持同行业厂商之间和平共处的局面。战略对策：

——促使同业的经营范围多元化——并购竞争对手——降低退出障碍——非价格竞争中国政法大学商学院孙忠群2010年版361、降低同业间的竞中国政法大学商学院孙忠群2010年版1112、提高进入障碍现有的经营者应设法提高其进入障碍，减少新进入者介入的可能性。战略对策——掌握关键资源——建立品牌声誉——尽量满足细分市场需求——创造规模经济——定价博弈——提高预期报复的可能性中国政法大学商学院孙忠群2010年版372、提高进入障碍现中国政法大学商学院孙忠群2010年版1123、提高对顾客讨价还价能力交易是买卖双方讨价还价的结果，企业与顾客的讨价还价能力强了才能够“质次价高”。战略对策：

选择议价能力低的顾客群降低顾客对价格的敏感性提高顾客的转移成本中国政法大学商学院孙忠群2010年版383、提高对顾客讨价中国政法大学商学院孙忠群2010年版1134、提高对供应商讨价还价能力许多企业在本行业占有很好的独占位置，挣钱很多，但是由于对原材料供应商讨价还价的能力弱，因而所赚的超额利润又转移给了上游供应商。战略对策：——分散供应来源——尽量使用标准规格产品，降低转换成本——建立向后整合的能力中国政法大学商学院孙忠群2010年版394、提高对供应商讨中国政法大学商学院孙忠群2010年版114（四）关于“五力模型”的补充1、安德鲁•

格鲁夫“六力模型”——互补品的供应状况也会影响到行业内竞争。2、迈克尔·亨特“战略集团”

（strategicgroup）的概念——指在行业内采取相同或类似战略的一组企业，或者说一个战略组群中的厂商在竞争地位或战略维度相似。“战略群组分析有助于准确地确定公司最主要的竞争对手。”中国政法大学商学院孙忠群2010年版40（四）关于“五力模中国政法大学商学院孙忠群2010年版115三、行业中最主要的竞争对手是谁？竞争者（competitors）是指在同一市场中，针对相似目标顾客提供类似产品的公司。

(迈克尔A.希特2005）竞争对手可以从两个方面定义：——从消费者的角度看，哪些产品可以满足他们某种相同的或相似的需求？——从厂商的角度看，谁与你争夺同一个目标市场？中国政法大学商学院孙忠群2010年版41三、行业中最主要的中国政法大学商学院孙忠群2010年版116

实用/价低/

耗油少

豪华/高价/

地位的象征外观保守/适于年纪较大的人外观花哨/适于年纪较轻的人

林肯●卡迪拉克●

梅塞德斯●

克莱斯勒●别克

●

Oldsmobile

●

资料来源：TheWallStreetJournal(1984),