与战略管理相识课件

第一章：与战略管理相识朱宁第一章：与战略管理相识朱宁今天的话题一、战略管理概述二、战略管理研究的发展历程今天的话题提纲

二、战略管理研究的发展历程

一、战略管理概述战略管理的产生企业战略的含义企业战略的层次战略管理的含义提纲一、战略管理概述前言管理是什么？让人做事并取得成果（即通过别人完成任务）“让”——管理的风格：命令、启发、混合“人”——如何营造吸引、选聘、培育、留住人才的组织环境。“做”与“取得”——均涉及达成管理目标的措施及选择问题

“事”——做什么样的选择，尽管事物是客观的，但确是主观的选择结果；“成果”——管理目标的确定，如何兼顾个人需求与社会伦理的多元性，对成果达成共识。前言管理是什么？战略管理含义从管理者的角度看，管理具有三方面的特征：科学性：如何高效率地做事艺术性：任何让人愉快地做事战略性：如何让人做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅

对个人：忙而忙得有意义对组织：形成共同的愿景对社会：通过共同价值准则，建设良好制度环境战略管理含义从管理者的角度看，管理具有三方面的特征：《战略管理》课程回顾从战略管理的发展过程看，作为一门课程，主要是为了企业适应企业对于跨职能、综合性管理技能的需求提出的。1911年，哈佛大学商学院就开设了名为“经营政策”的课程。

到20世纪60年代末期，美国决大多数商学院都开设了经营政策之类的课程。20世纪70年代，美国大学商学院联合会（AACSB）的管理教育资格认可标准正式提出要求，官方认可的学术机构在管理类教学中，不论学生所学的具体专业是什么，其所学课程中都必须包括一门经营政策与战略这样的综合性课程。

《战略管理》课程回顾从战略管理的发展过程看，作为一门课程，主认识战略管理——价值链观未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理认识战略管理——价值链观未来的投入投入战略管理的产生企业管理阶段时间特征生产管理19世纪末—20世纪初着重现场管理，只考虑如何扩大生产规模，提高生产效率经营管理20世纪初—20世纪70年代从投入产出角度理解各个管理环节，在分析和研究市场需求的基础上，再确定企业的产品线，并努力降低成本。战略管理20世纪70年代后着重协调企业内部资源和外部环境的关系，追求企业发展的长远、整体利益。战略管理的产生企业管理阶段时间特征生产19世纪末—20世纪初从管理理论的层次看战略管理

按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次：1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理理论。只有掌握了战略管理理论，我们才能处理企业整体性的管理问题。从管理理论的层次看战略管理按照内容所涉及的范围和影响的社会经济的发展需要战略管理企业规模不断变大企业的发展从一业为主向多角化经营发展企业竞争从本地化、过内化过渡到国际化、全球化企业面临的环境更加复杂多变社会经济的发展需要战略管理战略含义“战”——战争、战斗“略”——韬略、策划、计划“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。

战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。——德国著名军事战略家毛奇

战略问题是研究战争全局、规律性的东西。——毛泽东

战略含义“战”——战争、战斗对战略的不同理解“一个企业根据其所处特定的情形而选择的一系列活动。”（1947，VonNeumann,Morgenstern《博弈论与经济行为》)“战略是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。”（1954，彼得•德鲁克《管理的实践》）“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。”（1962，AlfredChandler《战略与结构》)战略是贯穿于企业活动与产品/市场之间的连线。这个“连线”由四个部分组成：产品/市场范围（企业提供的产品与企业在其中经营的市场）、增长向量（企业打算进入的产品/市场变化）、竞争优势（在每一个产品/市场中较之竞争者具有较强地位的那些独特的优势）、协同（将企业的不同部分有机结合起来以取得单个部分不能实现的方法。战略就是将企业活动与这四个方面连接起来的规则。（1965，安索夫IgorAnsoff《公司战略：面向增长与发展的经营政策的分析方法》）

对战略的不同理解“一个企业根据其所处特定的情形而选择的一系列对战略的不同理解1969年，钱德勒的同事，哈佛大学教授安德鲁斯给战略下了一个与钱德勒类似的定义“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。”根据这个定义，战略管理者必须设计一系列展现企业经营领域的目标和计划，以及达到这些目标的方法。

安德鲁斯和安索夫的定义形成了两个紧密相连的思考战略的思想方法。他们的定义在很长时间被普遍采用，在教科书中占有统治地位。这种思想方法演变出两个版本：“线性模式”和“适应性模式”。“线性模式”指战略者集中于建立目标和制定计划，寻求正确的方法、正确的方向和连续的内在一致性。“适应性模式”指战略管理者总是试图在企业资源与企业环境之间寻找最佳的匹配。

对战略的不同理解1969年，钱德勒的同事，哈佛大学教授安德鲁战略理解综合上面的定义，战略中包含四个组成部分：（1）环境要素：一系列企业必须面对的外部条件，其中有机会也有威胁；（2）使命（企业存在理由的陈述）与目标（具体的目标）（3）情形分析：SWOT（4）如何实现目标并能够与环境紧密契合的计划。

战略理解综合上面的定义，战略中包含四个组成部分：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后核心要点观念型战略定义定位型战略定义计策型战略定义模式型战略定义计划型战略定义战略定义战略的五种定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行深思熟虑的战略和应急战略未来的战略深思熟虑的战略已实现的战略空想战略应急战略深思熟虑的战略和应急战略未来的战略深思熟虑的战略已实现的战略企业战略企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的途径和手段的总体谋划。企业的业务是什么（现在）企业的业务应该是什么（未来）为什么企业战略三个基本问题的比较三个基本问题：业务是什么？业务应该是什么？为什么？对业务进行比较广泛的理解：宗教问题——人从何来？最终到哪去？为什么？哲学问题——人是什么？应该是什么？为什么？伦理问题——道德是什么？应该是什么？为什么？战略问题——业务是什么？应该是什么？为什么？对这些基本问题的思考都涉及了人、事、物存在意义的探索，这是企业及人存在的最本质问题。三个基本问题的比较三个基本问题：战略的层次公司层战略我们应该做什么业务：确定企业的使命、我们怎样去发展这些业务：SBU划分及发展规划

战略业务单元（StrategicBusinessUnit）：是在一名高级领导人监督下的一组相关业务。

事业部层战略——对象为SBU

职能层战略——对象为SBU下的各职能部门

战略的层次公司层战略我们应该做什么业务：确定企业的使命、战略经营单位SUB（StrategicBusinessUnit）Concept_SUB是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。SUB的标准具体的任务支撑，具有自己的经营范围在经营范围内拥有自己的市场，具有同行业竞争者对于公司其他SUB具有独立性SUB的管理人员全权控制其活动战略经营单位SUB（StrategicBusinessU企业战略的层次多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究

与开发制造

营销

人力

资源财务

公司层事业层职能层企业战略的层次多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略公司层战略的特点从形成的性质看，企业总体战略事有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。

从参与战略形成的人员看，企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理人员。

从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系。

公司层战略的特点从形成的性质看，企业总体战略事有关企业全局发事业部层战略与公司战略的区别涉及内容不同：总体战略是关于企业全局发展的、整体的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而SBU战略着眼于企业中有关事业部或公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。涉及的管理层次不同：总体战略形成的主要参与者是企业高层管理者，而SBU是各事业部或子公司的经理。

事业部层战略与公司战略的区别涉及内容不同：总体战略是关于企业职能层战略的特点期限：职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动，一般在一年左右具体性：总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。职权与参与：职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和战略。

职能层战略的特点期限：职能部门战略用于确定和协调企业的短期经战略管理的故事熊的故事从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以商讨两公司合并的可能。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立着身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包里取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答到：“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”

战略管理的故事熊的故事故事的启示

这个小故事是对战略管理形象的比喻，有预见性，并能实现和保持竞争优势。首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一只大黑熊）；其次，战略管理包含了一系列重要决策（坐以待毙，赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；战略管理包括行动（穿运动鞋、快跑）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争者跑得更快）。

故事的启示这个小故事是对战略管理形象的比喻，有预见战略管理含义是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

与长期计划的区别：战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会；而长期计划的目的则在于，为明天的经营而优化今天的发展趋势战略管理含义是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充战略管理的内容战略制定——确定企业的任务、认定企业外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，制定可供选择的战略，选择特定的实施战略

战略实施——动员员工和管理者将已制定的战略付诸行动。建立有效的组织结构、制定预算、建立和使用信息系统、激励雇员、培育支持战略实施的组织文化

战略评价——不断调整与修改战略管理中的问题。重新审视内外部因素、度量业绩和采取纠正措施。战略管理的内容战略制定——确定企业的任务、认定企业外部机会与战略管理模型

反馈制定目标和任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价战略管理模型战略管理的五项任务制定战略

展望和业

务使命设置目标

体系制定战略

完成目标执行和

实施制定

的战略业绩评估,

监测新的

发展态势,

实施矫正

调整措施任务1任务2任务3任务4任务5在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时进行变革/改善在必要时

进行

变革/改善在必要时循环到任务1,2,3,或4战略展望是公司的一幅前进蓝图——公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力。战略管理的五项任务制定战略

展望和业

务使命设置目标

体系制战略的特点全局性长期性指导性复杂性相对稳定性以长期利益为导向战略的特点战略问题的判断标准问题的重要性问题与战略相关的程度能否对问题采取行动问题的紧迫性战略问题的判断标准问题的重要性今天的话题

一、战略管理概述

二、战略管理研究的发展历程理性阶段非理性阶段整合阶段今天的话题二、战略管理研究的发展历程战略管理研究的发展历程

第一阶段:是以理性主义为特征：战略的制定

（1）设计学派(DesignSchool)

（2）计划学派(PlanningSchool)（3）定位学派(PositioningSchool）第二阶段:强调非理性因素：战略制定过程中行为因素（1）企业家学派(EntrepreneurialSchool)

（2）认知学派(CognitiveSchool)

（3）学习学派(LearningSchool)

（4）权力学派(PoliticalSchool)

（5）文化学派(CultureSchool)

（6）环境学派(EnvironmentalSchool)

第三阶段:整合学派(IntegrativeSchool)：变革战略管理研究的发展历程理性主义：设计学派代表人物：库兹尼克《经营中的领导能力》1957年、阿尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》1962年、肯尼思·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》1965年主要观点：设计学派产生于20世纪60年代，它认为，战略是对公司实力和机会的匹配，即战略就是在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡。该学派建立了著名的SWOT（Strength,Weakness,OpportunityandThreat）模型。该模型考察了企业面临的威胁和机会（外部评价）以及企业本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。

理性主义：设计学派代表人物：库兹尼克《经营中的领导能力》1理性主义：设计学派前提条件

（1）战略形成应该是一个有已是的、深思熟虑的思维过程 （2）进行控制并保持清醒的是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家 （3）战略形成的模式必须保持简单和非正式 （4）战略应当是个性化设计的最佳效果之一 （5）当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结束 （6）战略应该是明确的，为此它必须保持简单 （7）只有当战略完全制定好之后，才能被贯彻理性主义：设计学派前提条件SWOT模型优势（Strength)列出:

优势劣势(Weakness)列出:劣势机会(Opportunity)列出：机会SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁ST战略利用优势避免威胁WT战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业外部环境SWOT模型优势（Strength)劣势(Weakn理性主义：设计学派外部评估关键成功因素内部评估特色竞争力制定备选战略战略评估与选择推行战略环境中的威胁与机会组织的优势与劣势社会责任管理价值设计学派基本模型理性主义：设计学派外部评估关键成内部评估特色制定备选战略评估理性主义：计划学派计划学派（thePlanningSchool将战略形成看作一个正式的过程计划学派与设计学派一起发展于20世纪60年代，并在70年代达到短暂的高峰。同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上。比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对SWOT的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。理性主义：计划学派理性主义：计划学派代表人物 安索夫《公司战略》1965年、乔治·斯坦纳《最高管理层的规划》1969年主要观点 战略的制定应当由受过严格培训的计划人员来制定，或者由那些与首席执行官直接接触的一些专业战略规划部门来制定。 战略规划的基本观点：采用SWOT模型；将SWOT模型精心分解成清晰的步骤；采用大量的数据清单和分析技术来论述每一个步骤；每一个步骤开始时，要对目标确定给予特别的重视，每一个步骤结束时，对预算和经营计划的评估要给予特别的重视。前提条件 （1）战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持。 （2）原则上由首席执行官来负责整个战略进程，实际上战略实施由计划人员来负责。 （3）由正式进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。理性主义：计划学派代表人物斯坦福研究院倡导的“计划体系”战略计划公司发展计划经营计划转让部分投资的计划多元化经营计划研究和开发计划基础性研究计划产品的研发计划市场的研究计划项目计划产品计划营销计划财务计划管理计划公司管理权公司经营权虚线表示多元半自动决策斯坦福研究院倡导的“计划体系”战略计划公司发展计划经营计划转理性主义：定位学派定位学派（thePositioningSchool）将战略形成看作一个分析的过程

定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。理性主义：定位学派定位学派（thePositioning理性主义：定位学派代表人物 迈克尔·波特《竞争战略》1980年、《竞争优势》1985年，布鲁斯·亨德森（波士顿咨询集团创始人）主要观点 如同另外两个说明性学派，定位学派也把战略形成看作一个受控的、有意识的过程。不同的是，战略制定过程更加注重计算，注重通用的战略位置的选择。此外，定位学派认为产业结构决定了企业的战略位置，而企业的战略位置又决定了企业的组织结构。前提条件 （1）战略就是市场中通用的、特别常用的、可以辨别的位置；（2）市场是存在利润的，是充满竞争的； （3）战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一； （4）分析家在战略形成过程中起主要作用，他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员； （5）战略产生与深思熟虑的过程，在清晰表达出来后实施。引入五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧理性主义：定位学派代表人物

行业分析：Porter竞争模型

替代品

（来自其它行业）关键要素

的供应者消费者潜在的新进入者企业间的竞争

行业分析：Porter竞争模型

替代品

（来自其它行业）关价值链分析定义：价值链是指连续的企业业务活动，其中所有活动带来的收入减去其总支出便是这一链条所增加的价值。价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉。分销

及

出厂管理经营运作原料采购

及

内部分配销售

与

市场营销服务利润空间产品R&D,技术与运作系统开发系统人力资源管理一般管理主要活动及成本支持活动

及成本

价值链分析定义：价值链是指连续的企业业务活动，其中所有活动带波士顿咨询公司的四方格矩阵在行业中相对的市场位置工业销售增长率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20明星类65%金牛类20%问题类瘦狗类15%波士顿咨询公司的四方格矩阵在行业中相对的市场位置工业销售增长理性主义一个悖论：你是如何来处理“本田问题”的？1977年我在MBA最后议论考试中，在本田摩托车案例这一问题上，被问到“本田是否应该进军世界汽车行业”这其实是一个“赠品”式的问题。回答“是”的人都会不及格市场已经区域饱和在日本、美国和欧洲都有着非常强大的竞争对手本田几乎没有生产汽车的经验本田没有汽车分销系统1985年，我的妻子驾驶着一辆本田汽车（UCLA战略学者理查的·鲁梅尔特最喜欢的一张幻灯片）理性主义一个悖论：你是如何来处理“本田问题”的？（UCLA战理性主义三大学派小结

设计学派注重机会分析，将战略的制定和战略的执行割裂。

计划学派过分强调理性思维、数量方法和精密模型的运用，忽略了战略思维的非理性方面以及环境变化对企业的影响。定位学派更是将企业的成败归结为企业外部的行业因素，相对忽略了企业内部因素对企业战略选择的影响。

理性主义三大学派小结非理性主义：企业家学派

主要观点：具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。这一学派最核心的概念就是远见，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑之中。企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。

例：报时与做钟

非理性主义：企业家学派非理性主义：认识学派认识学派主要观点：认识学派探讨了认识过程和认识特征对战略形成的作用。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认识能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。

例：士兵与地图

非理性主义：认识学派认识学派非理性主义：学习学派

代表人物：：詹姆斯·奎因《应变战略：逻辑渐进主义》1980年，彼得·圣吉《第五项修炼》，普哈拉和哈默尔《公司的核心竞争力》主要观点：学习学派认为战略的形成与发展就是思想和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。高层管理人员特别要关注战略学习过程中的有关人员，推动学习的组织结构和体系，准备对可能出现的战略做出承认、修改和引导。

非理性主义：学习学派非理性主义：权力学派

权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人，如设计学派中的企业主管，计划学派中的计划者，定位学派中的分析家和企业学派中的企业家，而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。

非理性主义：权力学派非理性主义：文化学派代表人物：艾瑞克·莱恩曼《长远规划的组织理论》，伯杰·沃纳菲尔德《资源为本理论》，杰伊·巴内RBV理论主要观点：（1）影响决策风格、阻止战略改变；（2）瑞典支派：关注集体的适应性变化，首先需要集体的“重新构造”作为战略改变的前提；（3）资源基础理论：企业内部资源是持续竞争优势的源泉。

前提条件 （1）战略形成是建立在组织成员的共同信念和理解基础之上； （2）组织成员只能部分的描述巩固他们文化的信念，而文化的来源和解释可能依然模糊； （3）战略首先采取了观念而非立场的形式。观念根植于集体意向之中，并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受到保护并且用作竞争优势。因此战略最好被描述为深思熟虑的（即使没有充分意识到）。

非理性主义：文化学派代表人物：艾瑞克·莱恩曼《长远规划的组织非理性主义：环境学派

与以上五个学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在他们的研究中，组织和领导成为被动成分，战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。他们认为，事实上并不存在组织内部的战略者，也不存在任何内部的战略过程和战略领导；环境迫使组织进入特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡

例：王安电脑公司非理性主义：环境学派与以上五个学派相比，环境学派没有非理性主义六大学派小结

以上六个学派从非理性角度完善了对企业战略的认识，真实描绘了种种现实因素对战略制定的影响力量。但各执一端，过于分散，许多战略管理学者们都试图将以上各个流派的观点兼收并蓄，从多方面而不是一个方面反映企业战略的本质特性。于是，进入了下一个阶段，出现了一个新的学派——综合学派。

非理性主义六大学派小结综合学派代表人物：钱德勒（A.D.Chandler)主要观点：综合学派认为，企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中，某一特定类型企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与某一特定类型的环境相吻合。战略制定过程可以仅仅是一个概念设计的过程（设计学派），也可以是一个正规计划的过程（计划学派），或是系统分析的过程（定位学派），或是知觉认识的过程（认识学派）；战略制定过程可以是组织中某一个人的认识过程（企业家学派），也可以是一个集体的学习过程（学习学派），或是权力作用的过程（权力学派）；战略制定过程可以是由个别领导所推动（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派等），也可以受企业文化所推动（文化学派），还可以受外部环境所推动（环境学派）。上述种种选择都必须与企业所在的时期和条件相适应。综合学派战略管理研究的发展历程

第一阶段:是以理性主义为特征：战略的制定

（1）设计学派(DesignSchool)概念的设计过程

（2）计划学派(PlanningSchool)正规的计划过程（3）定位学派(PositioningSchool）系统的分析过程第二阶段:强调非理性因素：战略制定过程中行为因素（1）企业家学派(EntrepreneurialSchool)某一个人的直觉

（2）认知学派(CognitiveSchool)知觉认识过程

（3）学习学派(LearningSchool)集体的学习过程

（4）权力学派(PoliticalSchool)权利的作用过程

（5）文化学派(CultureSchool)企业文化的推动

（6）环境学派(EnvironmentalSchool)外部环境推动

第三阶段:整合学派(IntegrativeSchool)：变革战略管理研究的发展历程本章小结企业战略的含义企业战略的层次战略管理的内容战略管理的特点战略管理的十大流派本章小结企业战略的含义战略管理的十大流派第一章：与战略管理相识朱宁第一章：与战略管理相识朱宁今天的话题一、战略管理概述二、战略管理研究的发展历程今天的话题提纲

二、战略管理研究的发展历程

一、战略管理概述战略管理的产生企业战略的含义企业战略的层次战略管理的含义提纲一、战略管理概述前言管理是什么？让人做事并取得成果（即通过别人完成任务）“让”——管理的风格：命令、启发、混合“人”——如何营造吸引、选聘、培育、留住人才的组织环境。“做”与“取得”——均涉及达成管理目标的措施及选择问题

“事”——做什么样的选择，尽管事物是客观的，但确是主观的选择结果；“成果”——管理目标的确定，如何兼顾个人需求与社会伦理的多元性，对成果达成共识。前言管理是什么？战略管理含义从管理者的角度看，管理具有三方面的特征：科学性：如何高效率地做事艺术性：任何让人愉快地做事战略性：如何让人做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅

对个人：忙而忙得有意义对组织：形成共同的愿景对社会：通过共同价值准则，建设良好制度环境战略管理含义从管理者的角度看，管理具有三方面的特征：《战略管理》课程回顾从战略管理的发展过程看，作为一门课程，主要是为了企业适应企业对于跨职能、综合性管理技能的需求提出的。1911年，哈佛大学商学院就开设了名为“经营政策”的课程。

到20世纪60年代末期，美国决大多数商学院都开设了经营政策之类的课程。20世纪70年代，美国大学商学院联合会（AACSB）的管理教育资格认可标准正式提出要求，官方认可的学术机构在管理类教学中，不论学生所学的具体专业是什么，其所学课程中都必须包括一门经营政策与战略这样的综合性课程。

《战略管理》课程回顾从战略管理的发展过程看，作为一门课程，主认识战略管理——价值链观未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理认识战略管理——价值链观未来的投入投入战略管理的产生企业管理阶段时间特征生产管理19世纪末—20世纪初着重现场管理，只考虑如何扩大生产规模，提高生产效率经营管理20世纪初—20世纪70年代从投入产出角度理解各个管理环节，在分析和研究市场需求的基础上，再确定企业的产品线，并努力降低成本。战略管理20世纪70年代后着重协调企业内部资源和外部环境的关系，追求企业发展的长远、整体利益。战略管理的产生企业管理阶段时间特征生产19世纪末—20世纪初从管理理论的层次看战略管理

按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次：1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理理论。只有掌握了战略管理理论，我们才能处理企业整体性的管理问题。从管理理论的层次看战略管理按照内容所涉及的范围和影响的社会经济的发展需要战略管理企业规模不断变大企业的发展从一业为主向多角化经营发展企业竞争从本地化、过内化过渡到国际化、全球化企业面临的环境更加复杂多变社会经济的发展需要战略管理战略含义“战”——战争、战斗“略”——韬略、策划、计划“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。

战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。——德国著名军事战略家毛奇

战略问题是研究战争全局、规律性的东西。——毛泽东

战略含义“战”——战争、战斗对战略的不同理解“一个企业根据其所处特定的情形而选择的一系列活动。”（1947，VonNeumann,Morgenstern《博弈论与经济行为》)“战略是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。”（1954，彼得•德鲁克《管理的实践》）“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。”（1962，AlfredChandler《战略与结构》)战略是贯穿于企业活动与产品/市场之间的连线。这个“连线”由四个部分组成：产品/市场范围（企业提供的产品与企业在其中经营的市场）、增长向量（企业打算进入的产品/市场变化）、竞争优势（在每一个产品/市场中较之竞争者具有较强地位的那些独特的优势）、协同（将企业的不同部分有机结合起来以取得单个部分不能实现的方法。战略就是将企业活动与这四个方面连接起来的规则。（1965，安索夫IgorAnsoff《公司战略：面向增长与发展的经营政策的分析方法》）

对战略的不同理解“一个企业根据其所处特定的情形而选择的一系列对战略的不同理解1969年，钱德勒的同事，哈佛大学教授安德鲁斯给战略下了一个与钱德勒类似的定义“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。”根据这个定义，战略管理者必须设计一系列展现企业经营领域的目标和计划，以及达到这些目标的方法。

安德鲁斯和安索夫的定义形成了两个紧密相连的思考战略的思想方法。他们的定义在很长时间被普遍采用，在教科书中占有统治地位。这种思想方法演变出两个版本：“线性模式”和“适应性模式”。“线性模式”指战略者集中于建立目标和制定计划，寻求正确的方法、正确的方向和连续的内在一致性。“适应性模式”指战略管理者总是试图在企业资源与企业环境之间寻找最佳的匹配。

对战略的不同理解1969年，钱德勒的同事，哈佛大学教授安德鲁战略理解综合上面的定义，战略中包含四个组成部分：（1）环境要素：一系列企业必须面对的外部条件，其中有机会也有威胁；（2）使命（企业存在理由的陈述）与目标（具体的目标）（3）情形分析：SWOT（4）如何实现目标并能够与环境紧密契合的计划。

战略理解综合上面的定义，战略中包含四个组成部分：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后核心要点观念型战略定义定位型战略定义计策型战略定义模式型战略定义计划型战略定义战略定义战略的五种定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行深思熟虑的战略和应急战略未来的战略深思熟虑的战略已实现的战略空想战略应急战略深思熟虑的战略和应急战略未来的战略深思熟虑的战略已实现的战略企业战略企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的途径和手段的总体谋划。企业的业务是什么（现在）企业的业务应该是什么（未来）为什么企业战略三个基本问题的比较三个基本问题：业务是什么？业务应该是什么？为什么？对业务进行比较广泛的理解：宗教问题——人从何来？最终到哪去？为什么？哲学问题——人是什么？应该是什么？为什么？伦理问题——道德是什么？应该是什么？为什么？战略问题——业务是什么？应该是什么？为什么？对这些基本问题的思考都涉及了人、事、物存在意义的探索，这是企业及人存在的最本质问题。三个基本问题的比较三个基本问题：战略的层次公司层战略我们应该做什么业务：确定企业的使命、我们怎样去发展这些业务：SBU划分及发展规划

战略业务单元（StrategicBusinessUnit）：是在一名高级领导人监督下的一组相关业务。

事业部层战略——对象为SBU

职能层战略——对象为SBU下的各职能部门

战略的层次公司层战略我们应该做什么业务：确定企业的使命、战略经营单位SUB（StrategicBusinessUnit）Concept_SUB是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。SUB的标准具体的任务支撑，具有自己的经营范围在经营范围内拥有自己的市场，具有同行业竞争者对于公司其他SUB具有独立性SUB的管理人员全权控制其活动战略经营单位SUB（StrategicBusinessU企业战略的层次多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究

与开发制造

营销

人力

资源财务

公司层事业层职能层企业战略的层次多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略公司层战略的特点从形成的性质看，企业总体战略事有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。

从参与战略形成的人员看，企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理人员。

从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系。

公司层战略的特点从形成的性质看，企业总体战略事有关企业全局发事业部层战略与公司战略的区别涉及内容不同：总体战略是关于企业全局发展的、整体的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而SBU战略着眼于企业中有关事业部或公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。涉及的管理层次不同：总体战略形成的主要参与者是企业高层管理者，而SBU是各事业部或子公司的经理。

事业部层战略与公司战略的区别涉及内容不同：总体战略是关于企业职能层战略的特点期限：职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动，一般在一年左右具体性：总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。职权与参与：职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和战略。

职能层战略的特点期限：职能部门战略用于确定和协调企业的短期经战略管理的故事熊的故事从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以商讨两公司合并的可能。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立着身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包里取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答到：“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”

战略管理的故事熊的故事故事的启示

这个小故事是对战略管理形象的比喻，有预见性，并能实现和保持竞争优势。首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一只大黑熊）；其次，战略管理包含了一系列重要决策（坐以待毙，赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；战略管理包括行动（穿运动鞋、快跑）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争者跑得更快）。

故事的启示这个小故事是对战略管理形象的比喻，有预见战略管理含义是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

与长期计划的区别：战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会；而长期计划的目的则在于，为明天的经营而优化今天的发展趋势战略管理含义是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充战略管理的内容战略制定——确定企业的任务、认定企业外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，制定可供选择的战略，选择特定的实施战略

战略实施——动员员工和管理者将已制定的战略付诸行动。建立有效的组织结构、制定预算、建立和使用信息系统、激励雇员、培育支持战略实施的组织文化

战略评价——不断调整与修改战略管理中的问题。重新审视内外部因素、度量业绩和采取纠正措施。战略管理的内容战略制定——确定企业的任务、认定企业外部机会与战略管理模型

反馈制定目标和任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价战略管理模型战略管理的五项任务制定战略

展望和业

务使命设置目标

体系制定战略

完成目标执行和

实施制定

的战略业绩评估,

监测新的

发展态势,

实施矫正

调整措施任务1任务2任务3任务4任务5在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时进行变革/改善在必要时

进行

变革/改善在必要时循环到任务1,2,3,或4战略展望是公司的一幅前进蓝图——公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力。战略管理的五项任务制定战略

展望和业

务使命设置目标

体系制战略的特点全局性长期性指导性复杂性相对稳定性以长期利益为导向战略的特点战略问题的判断标准问题的重要性问题与战略相关的程度能否对问题采取行动问题的紧迫性战略问题的判断标准问题的重要性今天的话题

一、战略管理概述

二、战略管理研究的发展历程理性阶段非理性阶段整合阶段今天的话题二、战略管理研究的发展历程战略管理研究的发展历程

第一阶段:是以理性主义为特征：战略的制定

（1）设计学派(DesignSchool)

（2）计划学派(PlanningSchool)（3）定位学派(PositioningSchool）第二阶段:强调非理性因素：战略制定过程中行为因素（1）企业家学派(EntrepreneurialSchool)

（2）认知学派(CognitiveSchool)

（3）学习学派(LearningSchool)

（4）权力学派(PoliticalSchool)

（5）文化学派(CultureSchool)

（6）环境学派(EnvironmentalSchool)

第三阶段:整合学派(IntegrativeSchool)：变革战略管理研究的发展历程理性主义：设计学派代表人物：库兹尼克《经营中的领导能力》1957年、阿尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》1962年、肯尼思·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》1965年主要观点：设计学派产生于20世纪60年代，它认为，战略是对公司实力和机会的匹配，即战略就是在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡。该学派建立了著名的SWOT（Strength,Weakness,OpportunityandThreat）模型。该模型考察了企业面临的威胁和机会（外部评价）以及企业本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。

理性主义：设计学派代表人物：库兹尼克《经营中的领导能力》1理性主义：设计学派前提条件

（1）战略形成应该是一个有已是的、深思熟虑的思维过程 （2）进行控制并保持清醒的是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家 （3）战略形成的模式必须保持简单和非正式 （4）战略应当是个性化设计的最佳效果之一 （5）当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结束 （6）战略应该是明确的，为此它必须保持简单 （7）只有当战略完全制定好之后，才能被贯彻理性主义：设计学派前提条件SWOT模型优势（Strength)列出:

优势劣势(Weakness)列出:劣势机会(Opportunity)列出：机会SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁ST战略利用优势避免威胁WT战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业外部环境SWOT模型优势（Strength)劣势(Weakn理性主义：设计学派外部评估关键成功因素内部评估特色竞争力制定备选战略战略评估与选择推行战略环境中的威胁与机会组织的优势与劣势社会责任管理价值设计学派基本模型理性主义：设计学派外部评估关键成内部评估特色制定备选战略评估理性主义：计划学派计划学派（thePlanningSchool将战略形成看作一个正式的过程计划学派与设计学派一起发展于20世纪60年代，并在70年代达到短暂的高峰。同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上。比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对SWOT的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。理性主义：计划学派理性主义：计划学派代表人物 安索夫《公司战略》1965年、乔治·斯坦纳《最高管理层的规划》1969年主要观点 战略的制定应当由受过严格培训的计划人员来制定，或者由那些与首席执行官直接接触的一些专业战略规划部门来制定。 战略规划的基本观点：采用SWOT模型；将SWOT模型精心分解成清晰的步骤；采用大量的数据清单和分析技术来论述每一个步骤；每一个步骤开始时，要对目标确定给予特别的重视，每一个步骤结束时，对预算和经营计划的评估要给予特别的重视。前提条件 （1）战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持。 （2）原则上由首席执行官来负责整个战略进程，实际上战略实施由计划人员来负责。 （3）由正式进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。理性主义：计划学派代表人物斯坦福研究院倡导的“计划体系”战略计划公司发展计划经营计划转让部分投资的计划多元化经营计划研究和开发计划基础性研究计划产品的研发计划市场的研究计划项目计划产品计划营销计划财务计划管理计划公司管理权公司经营权虚线表示多元半自动决策斯坦福研究院倡导的“计划体系”战略计划公司发展计划经营计划转理性主义：定位学派定位学派（thePositioningSchool）将战略形成看作一个分析的过程

定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。理性主义：定位学派定位学派（thePositioning理性主义：定位学派代表人物 迈克尔·波特《竞争战略》1980年、《竞争优势》1985年，布鲁斯·亨德森（波士顿咨询集团创始人）主要观点 如同另外两个说明性学派，定位学派也把战略形成看作一个受控的、有意识的过程。不同的是，战略制定过程更加注重计算，注重通用的战略位置的选择。此外，定位学派认为产业结构决定了企业的战略位置，而企业的战略位置又决定了企业的组织结构。前提条件 （1）战略就是市场中通用的、特别常用的、可以辨别的位置；（2）市场是存在利润的，是充满竞争的； （3）战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一； （4）分析家在战略形成过程中起主要作用，他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员； （5）战略产生与深思熟虑的过程，在清晰表达出来后实施。引入五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧理性主义：定位学派代表人物

行业分析：Porter竞争模型

替代品

（来自其它行业）关键要素

的供应者消费者潜在的新进入者企业间的竞争

行业分析：Porter竞争模型

替代品

（来自其它行业）关价值链分析定义：价值链是指连续的企业业务活动，其中所有活动带来的收入减去其总支出便是这一链条所增加的价值。价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉。分销

及

出厂管理经营运作原料采购

及

内部分配销售

与

市场营销服务利润空间产品R&D,技术与运作系统开发系统人力资源管理一般管理主要活动及成本支持活动

及成本

价值链分析定义：价值链是指连续的企业业务活动，其中所有活动带波士顿咨询公司的四方格矩阵在行业中相对的市场位置工业销售增长率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20明星类65%金牛类20%问题类瘦狗类15%波士顿咨询公司的四方格矩阵在行业中相对的市场位置工业销售增长理性主义一个悖论：你是如何来处理“本田问题”的？1977年我在MBA最后议论考试中，在本田摩托车案例这一问题上，被问到“本田是否应该进军世界汽车行业”这其实是一个“赠品”式的问题。回答“是”的人都会不及格市场已经区域饱和在日本、美国和欧洲都有着非常强大的竞争对手本田几乎没有生产汽车的经验本田没有汽车分销系统1985年，我的妻子驾驶着一辆本田汽车（UCLA战略学者理查的·鲁梅尔特最喜欢的一张幻灯片）理性主义一个悖论：你是如何来处理“本田问题”的？（UCLA战理性主义三大学派小结

设计学派注重机会分析，将战略的制定和战略的执行割裂。

计划学派过分强调理性思维、数量方法和精密模型的运用，忽略了战略思维的非理性方面以及环境变化对企业的影响。定位学派更是将企业的成败归结为企业外部的行业因素，相对忽略了企业内部因素对企业战略选择的影响。

理性主义三大学派小结非理性主义：企业家学派

主要观点：具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。这一学派最核心的概念就是远见，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑之中。企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。

例：报时与做钟

非理性主义