某企业项目管理流程

xx项目管理流程

—xx项目最终报告附件合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其：规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作同时也是公司联结市场、客户，进行业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：以长三角二三线城市为重心的“1＋N”结构集约化布局产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、下属公司二级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计十二个核心管理流程计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制定流程年度计划预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程战略制定流程战略制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部房地产集团/各业务公司/集团各职能部门责任人备注各部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理各职能部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理集团董事长战略发展部经理战略研讨框架包括：集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、，战略目标、业务组合、能力建设方向等，祥见凯捷战略研讨会范本宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究部门/业务分析与资源能力评估拟订集团战略研讨框架集团愿景目标及目前战略协助部门/业务分析与资源能力评估战略发展部主持召开战略研讨会拟订集团战略初稿制定集团战略三年战略规划制定流程决策否决通过1战略制定流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程2 职责流程的总责任人是集团董事长战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改决策委员会是战略评估决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理4 相关流程交付品

《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看凯捷战略研讨会报告）《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件三年战略规划制定流程三年战略规划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：战略发展部经理审核:签署：董事长集团高管战略发展部职能部门各子公司责任人备注战略发展部经理战略发展部经理战略发展部经理董事长战略发展部经理各子公司经理、部门经理战略分析包括行业动态、战略执行情况、目标达成情况分析等集团高管、各职能部门经理及子公司经理参与研讨每年九月完成滚动调整，制定新的三年战略规划，各子公司十月份制定业务规划，必要时需调整制定集团战略集团战略拟订三年战略规划初稿否决评审通过执行三年战略规划计划预算制定流程拟订三年战略规划框架三年战略规划专题研讨会滚动调整三年战略规划2制定三年战略规划3战略分析1拟订三年业务规划制定三年业务规划三年战略规划制定流程说明文件1 目的、范围及适用为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程2 职责流程的总责任人是战略发展部经理战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略决策委员会是战略规划决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理4 相关流程交付品

《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件年度计划预算制定流程(1/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注总经济师董事长董事长各部门、公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师负责会议董事长负责决策各部门、业务公司及集团制定年度计划预算同时应制定资金使用计划计划预算总结拟订年度计划预算大纲高层建议三年战略规划召开预算平衡大会评审拟订部门计划预算拟订公司计划预算拟订部门与集团财务计划预算汇总集团财务计划预算初稿2否决通过施工图预算下达预算大纲1年度计划预算制定流程(2/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门经理总经济师董事长董事长发布总经济师监督各部门、公司、房地产集团负责人执行总经济师

1制定集团年度计划预算评审执行年度计划预算年度计划预算调整流程调整部门/公司年度计划预算否决通过发布年度计划预算监督年度计划预算执行年度计划预预算制定流流程说明文件（（1/2）1目的、范围围及适用为规范集团团计划预算算制定，明明确相关权权限职责与与部门配合合，特制订订本程序本程序适用用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。。每年十一一月一日计计划预算制制定时点适适用本流程程2职责流程的总责责任人是总总经济师财务部为流流程控制协协调部门，，主持计划划预算制定定及预算平平衡会议召召开决策委员会会是预算决决策的主体体各部门、业业务公司、、房地产集集团配合，，负责制定定本部门/公司计划预预算并参与与预算协调调会议3流程概要集团财务部部根据高层层建议、上上年度计划划预算执行行总结和三三年滚动战战略规划，，自十一月月一日至五五日拟订计计划预算大大纲，报决决策委员会会审批，该该环节责任任人是集团团总经济师师决策委员会会审批通过过或提出修修改建议，，决策与修修改周期为为三天集团董事长长下达预算算大纲，公公布预算方方法并协助助各公司、、部门制定定年度计划划预算，该该环节责任任人是集团团董事长各部门、公公司、房地地产集团完完成本部门门/公司年度计计划预算，，经总经理理审核通过过后于九月月三十日之之前上报集集团财务部部集团财务部部于五个工工作日内汇汇总制定年年度计划预预算初稿，，并组织召召开预算平平衡大会，，该环节责责任人是集集团财务部部经理集团高管，，各部门/公司/房地产集团团责任人参参与预算平平衡大会，，一天内完完成双向沟沟通，会议议召开责任任人是总经经济师，决决策责任人人是董事长长流程说明文文件年度计划预预算制定流流程说明文件(2/2)3流程概要(续)各部门/公司/房地产集团团根据大会会决议五个个工作日内内完成预算算修改报集集团财务部部集团财务部部负责审核核修改情况况，五个工工作日内制制定集团年年度计划预预算，报决决策委员会会审批，该该环节责责任人是总总经济师决策委员会会审批通过过或提出修修改建议，，决策与修修改周期为为三天董事长发布布调整厚的的年度计划划预算，财财务部监督督各部门/公司/房地产集团团执行，发发布环节责责任人是董董事长，监监督环节责责任人是总总经济师，，执行环节节责任人是是各部门、、公司、房房地产集团团经理4相关流程交交付品《年度计划预预算》流程说明文文件年度计划预预算调整流流程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部各部门、房地产集团、业务公司项目公司责任人备注集团各部门及子公司、房地产集团负责人集团各部门及子公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师沟通董事长决策集团各部门及子公司、房地产集团负责人总经济师董事长集团各部门及子公司、房地产集团负责人房地产项目公司按月总结，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结，调整工作以完成预算每年五月提出修改建议，配合集团六月份预算年终平衡调整需要调整预算的公司与财务部门及董事长进行双向沟通调整集团年年度计划预预算评审调整部门/公司年度计计划预算否决通过预算平衡沟沟通半年度提出出部门、公公司、房地地产集团计计划预算修修改申请与与调整建议议定期总结预预算执行情情况，调整整工作汇总预算调调整初稿执行年度计计划预算备案调整3发布年度计计划预算监督执行年度总结12年度计划预预算调整流流程说明文件1目的、范围围及适用为规范集团团计划预算算调整，明明确相关权权限职责与与部门配合合，特制订订本程序本程序适用用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。。每季度计计划预算调调整时点适适用本流程程2职责流程的总责责任人是总总经济师财务部为流流程控制协协调部门，，主持计划划预算调整整及预算调调整会议召召开决策委员会会是调整决决策的主体体各部门、业业务公司、、房地产集集团配合，，负责调整整本部门/公司计划预预算并参与与预算协调调会议3流程概要房地产项目目公司按月月，各区域域公司、房房地产集团团、业务公公司按季度度总结预算算执行情况况，调整工工作以保障障预算执行行，同时制制定预算执执行总结报报集团财务务部备案。。该环节责责任人是各各部门、公公司、房地地产集团负负责人房地产集团团、各业务务公司、集集团各部门门五一假期期后主持调调整本单位位计划预算算并申请调调整，调整整周期为一一周，该环环节责任人人是各部门门经理，公公司/房地产集团团财务经理理财务部用一一个工作日日，汇总季季度预算调调整，该环环节责任人人是集团财财务部经理理财务部主持持召开预算算平衡大会会，集团高高管与各公公司、部门门、房地产产集团责任任人在一天天内完成计计划预算调调整建议双双向沟通。。会议召开开责任人是是总经济师师，决策责责任人是董董事长根据会议沟沟通结果，，房地产集集团、各业业务公司、、集团各部部门用两个个工作日完完成本单位位计划预算算调整工作作，该环节节责任人是是各部门经经理，公司司/房地产集团团财务经理理集团财务部部根据调整整结果，一一个工作日日内编制调调整后的集集团计划预预算。该环环节责任人人是集团总总经济师提交决策委委员会审批批，决定预预算调整或或定稿。该该环节责任任人是集团团董事长董事长发布布调整厚的的年度计划划预算，财财务部监督督各部门/公司/房地产集团团执行并负负责年终总总结，制定定《年度度预预算算执执行行总总结结》，发发布布环环节节责责任任人人是是董董事事长长，，监监督督环环节节责责任任人人是是总总经经济济师师，，执执行行环环节节责责任任人人是是各各部部门门、、公公司司、、房房地地产产集集团团经经理理4相关关流流程程交交付付品品《年度度计计划划预预算算》《年度度预预算算执执行行总总结结》流程程说说明明文文件件绩效效指指标标制制定定流流程程绩效指标制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：董事长人力资源部职能部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门/公司经理人力资源部经理各部门经理、子公司总经理人力资源部经理董事长人力资源部经理人力资源部经理

拟订订绩绩效效指指标标与与权权重重初初稿稿召开开绩绩效效指指标标评评审审会会议议，，沟沟通通研研讨讨集集团团部部门门负负责责人人、、副副总总裁裁及及下下属属公公司司高高管管的的绩绩效效指指标标与与权权重重制定定业业绩绩合合同同、、考考核核表表格格绩效效辅辅导导流流程程绩效效指指标标与与权权重重初初步步沟沟通通、、调调整整初步步拟拟订订各各核核心心职职位位绩绩效效指指标标与与权权重重汇总总、、备备案案最最终终绩绩效效指指标标与与权权重重部门门计计划划预预算算职位位说说明明书书房地地产产集集团团/公司司计计划划预预算算绩效效指指标标制制定定流流程程说明明文文件件1目的的、、范范围围及及适适用用为规规范范集集团团绩绩效效指指标标制制定定，，明明确确相相关关权权限限职职责责与与部部门门配配合合，，特特制制订订本本程程序序本程程序序适适用用范范围围为为xx集团团，，自自2005年7月1日起起执执行行。。每每年年十十一一月月起起制制定定下下年年度度绩绩效效指指标标时时适适用用本本流流程程2职责责流程程的的总总责责任任人人是是行行政政人人事事总总监监人力力资资源源部部为为流流程程控控制制协协调调部部门门，，主主持持绩绩效效指指标标制制定定、、沟沟通通研研讨讨以以及及业业绩绩合合同同制制作作各部部门门、、业业务务公公司司、、房房地地产产集集团团配配合合，，负负责责制制定定本本部部门门/公司司计计划划预预算算并并参参与与预预算算协协调调会会议议3流程程概概要要人力力资资源源部部通通过过分分析析职职位位说说明明，，以以及及分分解解集集团团战战略略和和计计划划预预算算，，一一周周内内拟拟订订各各核核心心职职位位的的考考核核指指标标项项与与权权重重、、该该环环节节责责任任人人是是人人力力资资源源部部经经理理人力力资资源源部部与与各各人人员员进进行行两两周周时时间间的的指指标标沟沟通通和和权权重重设设置置，，该该环环节节责责任任人人是是人人力力资资源源部部经经理理人力力资资源源部部主主持持三三个个工工作作日日内内拟拟订订绩绩效效指指标标与与权权重重初初稿稿，，该该环环节节责责任任人人是是人人力力资资源源部部经经理理人力力资资源源部部主主持持召召开开绩绩效效指指标标评评审审大大会会，，与与各各当当事事人人及及集集团团高高管管研研讨讨指指标标项项设设置置与与权权重重，，一一个个工工作作日日内内以以达达到到共共识识，，该该环环节节责责任任人人是是人人力力资资源源部部经经理理人力力资资源源部部一一个个工工作作日日内内汇汇总总和和备备案案最最终终绩绩效效指指标标项项与与权权重重，，该该环环节节责责任任人人是是人人力力资资源源部部经经理理人力力资资源源部部五五个个工工作作日日内内拟拟订订绩绩效效合合同同和和考考核核表表格格样样本本，，该该环环节节责责任任人人是是人人力力资资源源部部经经理理4相关关流流程程交交付付品品《业绩绩合合同同》：《考核核表表格格》：流程程说说明明文文件件绩效效辅辅导导流流程程绩效辅导流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：人力资源部各部门、子集团、子公司责任人备注辅导人被辅导人行政人事总监人力资源经理辅导人辅导人辅导人是被辅导人的直接上级，辅导人同时也是被辅导人业绩绩合合同同提出辅导导需求年度计划划预算定期绩效效辅导不定期绩绩效辅导导1制定并下下达绩效效辅导计计划监督计划划执行监督绩效效指标执执行绩效考核核流程绩效辅导导定流程程说明文件件1目的、范范围及适适用为保障绩绩效指标标执行，，明确相相关权限限职责与与部门配配合，特特制订本本程序本程序适适用范围围为xx集团，自自2005年7月1日起执行行。每年年十二月月制定绩绩效辅导导计划时时点适用用本流程程2职责流程的总总责任人人是行政政人事总总监人力资源源部为流流程控制制协调部部门，主主持辅导导计划制制定，以以及监督督辅导工工作各部门、、业务公公司、房房地产集集团参与与，辅导导人对被被辅导人人进行辅辅导3流程概要要人力资源源部根据据计划预预算和业业绩合同同，于制制定并于于签署绩绩效合同同后下达达绩效辅辅导计划划，该环环节责任任人是行行政人事事总监各辅导人人根据计计划，月月度、季季度辅导导并监督督下属绩绩效完成成情况被辅导人人需要辅辅导时可可临时向向辅导人人提出辅辅导申请请，接受受辅导人人辅导辅导后，，根据辅辅导结果果，辅导导人监督督被辅导导人绩效效执行情情况4相关流程程交付品品《绩效辅导导计划》：月度和和季度辅辅导约定定、临时时绩效辅辅导制度度规定、、辅导方方式等流程说明明文件绩效考核核流程绩效考核流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：总裁办公会集团财务部人力资源部考核人被考核人责任人备注财务部经理人力资源部经理被考核人考核人人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理集团董事长人力资源部经理考核人同时也是被考核人考核表格格根据考核核表格和和年度经经营计划划自我评评分评分、沟沟通年度计划划预算人力资源源部主持持考核评评审会议议，全面面沟通并并调整考考核结果果考核结果果汇总拟订考评评报告和和奖惩方方案执行考核核结果实施奖惩惩晋升业务及财财务数据据评审通过否决1绩效考核核流程说明文件件1目的、范范围及适适用为规范集集团核心心员工绩绩效考核核工作，，明确相相关权限限职责与与部门配配合，特特制订本本程序本程序适适用范围围为xx集团，自自2005年7月1日起执行行。每年年一月绩绩效考核核开始时时点适用用本流程程2职责流程的总总责任人人是行政政人事总总监人力资源源部为流流程控制制协调部部门，主主持绩效效考核、、沟通、、奖惩建建议各部门、、业务公公司、房房地产集集团配合合，负责责制定本本部门/公司计划划预算并并参与预预算协调调会议3流程概要要人力资源源部一月月第一周周发布考考核工具具与考核核通知到到各部门门、公司司，该环环节责任任人是行行政人事事总监被考核人人三个工工作日内内填写考考核表格格，进行行自评，，考核人人一周内内完成对对别考核核人评分分并沟通通人力资源源部三个个工作日日聂汇总总考核结结果，该该环节责责任人是是人力资资源部经经理人力资源源部主持持召开绩绩效考评评会议进进行360度全方位位综合评评定，两两日内确确定考评评结果，，该环节节责任人人是人力力资源部部经理人力资源源部一周周内制定定考评报报告和奖奖惩建议议方案报报决策委委员会审审批决策委员员会审批批通过或或提出修修改建议议，决策策与修改改周期为为一周人力资源源部监督督考核考考核结果果执行，，该环节节责任人人是人力力资源部部经理4相关流程程交付品品《奖惩方案案》：流程说明明文件资金管理理流程资金管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部下属公司责任人备注各下属公司负责人各下属公司负责人财务总监董事长财务总监

集团年度资金金使用计计划提出资金金使用申申请审批权限内/通过集团范围围内资金金调配按计划在在权限内内使用资资金审批否决权限外/否决公司年度度资金使使用计划划通过计划外或或计划内内权限外外资金管理理流程说明文件件1目的、范范围及适适用为规范集集团资金金管理工工作，明明确相关关权限职职责与部部门配合合，特制制订本程程序本程序适适用范围围为xx集团，自自2005年7月1日起执行行。每年年十月计计划预算算制定后后适用本本流程2职责流程的总总责任人人是财务务总监财务部为为流程控控制协调调部门，，主持监监督资金金计划执执行、审审批计划划外资金金使用及及资金调调配董事长具具有最高高资金使使用审批批权限3流程概要要下属公司司财务部部根据年年度资金金使用计计划使用用资金，，集团财财务部监监督。该该环节责责任人是是公司总总经理子公司总总经理根根据需要要提出计计划外使使用资金金申请，，报集团团财务部部审批根据权限限，财务务部审批批或报董董事长审审批，否否决申请请或批准准，调配配集团资资金支持持子公司司申请。。决策周周期不超超过三天天。4相关流程程交付品品流程说明明文件资产管理理流程资产管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：资产管理部总责任人：资产管理部经理审核:签署：决策委员会资产管理部集团财务部其他部门、房地产集团、下属公司责任人备注资产管理部经理资产管理部经理资产管理部经理董事长资产管理部经理集团、公司财务部经理资产处置包括资产出售、置换、抵押等资产信息息汇总资产产信息资产帐面面信息分析资产产状况提出资产产处置建建议评审批准否决资产处置置维持现状状或帐务处理理帐务处理理资产管理理流程说明文件件1目的、范范围及适适用为规范集集团资产产管理工工作，明明确相关关权限职职责与部部门配合合，特制制订本程程序本程序适适用范围围为xx集团，自自2005年7月1日起执行行。整个个工作年年度适用用本流程程2职责流程的总总责任人人是资产产管理部部经理资产管理理部为流流程控制制协调部部门，主主持资金金计划制制定、监监督执行行、审批批计划外外资金使使用及资资金调配配3流程概要要资产管理理部主持持汇总资资产实物物、变动动以及帐帐面信息息，作为为分析基基础。该该环节责责任人是是资产管管理部经经理资产管理理部主持持每月度度分析现现有资产产状况。。该环节节责任人人是资产产管理部部经理资产管管理部部负责责在现现有资资产状状况基基础上上，及及时发发现问问题，，作出出风险险提示示，提提出资资产处处置建建议。。该环环节责责任人人是资资产管管理部部经理理决策委委员会会审批批资产产处置置建议议，否否决、、修改改或通通过。。决策策周期期为一一周，，该环环节责责任人人是集集团董董事长长集团资资产管管理部部监督督和管管理资资产处处置。。该环环节责责任人人是资资产管管理部部经理理集团及及各公公司财财务经经理根根据资资产原原属性性完成成处置置后的的帐务务处理理，该该环节节责任任人是是集团团或子子公司司财务务经理理4相关流流程交交付品品《资产处处置建建议》：资产产状况况分析析、处处置原原因、、建议议的处处置方方式等等流程说明文文件财务管理流流程财务管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部各下属公司财务部责任人备注公司财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理财务总监集团财务部要求的其他财务信息月财务报表表制定月度财财务状况分分析报告制定季度财财务状况分分析报告半年财务报报表季财务报表表其他财务信信息其他财务信信息其他财务信信息制定半年财财务状况分分析报告其他财务信信息年度财务报报表制定年度财财务状况分分析报告编制集团合合并报表年度计划预预算制定流流程1财务分析报报告财务分析报报告财务分析报报告财务分析报报告财务管理流流程说明文件1目的、范围围及适用为规范集团团财务管理理，明确相相关权限职职责与部门门配合，特特制订本程程序本程序适用用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。。每月底、、季度末、、半年末和和年末适用用本流程2职责流程的总责责任人是财财务总监财务部为流流程控制协协调部门，，监督财务务信息汇报报、主持财财务分析、、汇报和编编制合并报报表区域公司财财务部负责责配合集团团财务部，，及时提供供所需信息息、报表3流程概要下属公司财财务部每月月5日前提交相相应月度、、季度、半半年度、年年度报表，，财务状况况分析报告告，以及集集团财务部部要求的相相关信息到到集团财务务部。该环环节责任人人是公司财财务部经理理集团财务部部审核财务务报表、信信息及财务务状况分析析报告，每每月十五日日出具月度度财务状况况分析报告告，该环节节责任人是是集团财务务部经理集团财务部部审核财务务报表、信信息及财务务状况分析析报告，每每年四月十十五日和十十月十五日日内出具第第一和第三三季度财务务状况分析析报告，该该环节责任任人是集团团财务部经经理集团财务部部审核财务务报表、信信息及财务务状况分析析报告，每每年七月十十五日之前前出具半年年财务状况况分析报告告，该环节节责任人是是集团财务务总监集团财务部部审核财务务报表、信信息及财务务状况分析析报告，次次年二月三三十日之前前出具年度度财务状况况分析报告告及财务报报表，该环环节责任人人是集团财财务总监4相关流程交交付品《财务状况分分析报告》：流程说明文文件财务审计流流程财务审计流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：审计监察中心总责任人：审计监察中心总监审核:签署：决策委员会审计监察中心外部审计机构各下属公司财务部责任人备注审计监察中心总监董事长审计监察中心总监区域公司财务经理审计监察中心总监审计监察中心总监董事长审计监察中心总监审计监察中心总监内审完全由审计监察中心负责，如需外审，由审计监察中心选择、配合并管理外部审计机构完成审计审计报告附主要审计意见报决策委员会审批，决策委员会就重大事项与被审计对象做相应沟通后提出处理建议与要求提出审计要要求执行审计决决议组建审计小小组，下达达审计通知知制定并下达达审计决议议（处理意意见）制定审计计计划评审尽职调查拟订审计报报告评审准备审计资资料监督审计决决议执行1提出审计决决议要求否决通过2财务审计流流程说明文件1目的、范围围及适用为规范集团团审计工作作，明确相相关权限职职责与部门门配合，特特制订本程程序本程序适用用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。。每个审计计时点适用用本流程2职责流程的总责责任人是审审计监察中中心总监财务部为流流程控制协协调部门，，监督财务务信息汇报报、主持财财务分析、、汇报和编编制合并报报表被审计单位位负责配合合审计小组组，及时提提供所需信信息并参与与访谈3流程概要半年、年度度或临时审审计时点，，董事长提提出审计需需求审计监察中中心五个工工作日内制制定审计计计划报决策策委员会审审批。该环环节责任人人是公司审审计监察中中心总监决策委员会会评审审计计计划，提提出修改建建议或定稿稿。决策周周期为一天天，该环节节责任人是是董事长内部审计情情况下，审审计监察中中心一个工工作日内组组建内部审审计小组。。外部审计计情况下，，外部审计计机构五个个工作日内内成立外部部审计小组组，审计监监察中心配配合并监督督工作。同同时下达审审计通知到到被审计单单位，该环环节责任人人是审计监监察中心总总监被审计单位位根据审计计通知准备备相关材料料审计小组进进场，进行行尽职调查查，开展审审计工作，，最终出具具审计报告告，该环节节时间按照照审计计划划执行，责责任人是审审计小组组组长决策委员会会评审审计计报告，提提出修改建建议或定稿稿，同时提提出书面的的审计决议议要求，决决策周期为为三天，该该环节责任任人是集团团董事长审计监察中中心根据决决策委员会会要求，制制定、下达达并监督审审计决议执执行，改环环节责任人人时审计监监察中心总总监4相关流程交交付品《审计报告》《审计决议》流程说明文文件投资决策流流程投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心集团财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理董事长营销策划中心总监或战略发展部经理董事长非开发类业务，以及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头项目信息初步评估拟拟订项目建建议书评审寻找新项目目信息或修改项目建建议书否决通过否决通过项目立项三年战略规规划立项调研，，成立项目目评估小组组拟订可行性性研究报告告，完成投投资估算和和总体策划划决策寻找新项目目信息或修改可研报报告1项目建议流流程项目可研流流程投资决策流流程说明文件1目的、范围围及适用为规范集团团投资决策策，明确相相关权限职职责与部门门配合，特特制订本程程序本程序适用用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。。集团需要要投资决策策的时点适适用本流程程2职责流程的总责责任人是集集团董事长长营销策划中中心/战略发展部部为流程控控制协调部部门，主持持调研、评评估，项目目建议书和和可行性研研究报告的的撰写，传传统房地产产开发业务务由营销策策划中心主主持，非开开发业务，，以及通过过房地产金金融、营销销代理融资资合作的开开发业务由由战略发展展部主持决策委员会会是投资决决策的主体体研发技术中中心、预算算决算中心心、集团财财务部及外外部设计单单位作为项项目评估小小组成员共共同完成可可行性研究究报告3流程概要营销策划中中心/战略发展部部主持对土土地进行初初步调研和和评估，五五个工作日日之内制定定《项目建议书书》作为房地产产集团总经经理立项决决策的依据据。该环节节责任人是是营销策划划中心总监监房地产集团团总经理决决策是否立立项，决策策周期为三三个工作日日。该环节节责任人是是房地产集集团总经理理营销策划中中心/战略发展部部牵头与研研发技术中中心、预算算决算中心心、集团财财务部及外外部设计单单位共同成成立项目评评估小组营销策划中中心/战略发展部部负责可行行性研究总总论撰写，，领导项目目小组于十十五个工作作日内共同同完成项目目《可行性研究究报告》。该环节责责任人是营营销策划中中心总监提交决策委委员会审批批，决定修修改可研或或项目立项项，决策周周期为一周周。该环节节责任人是是集团董事事长4相关流程交交付品《项目建议书书》：对土地、、经济和地地块环境、、当地房地地产市场与与竞争格局局、初步定定位的建议议《可行性研究究报告》：项目背景景、项目初初步定位、、容积率绿绿化率和户户型配置、、项目投资资、成本与与收益估算算、集团资资金安排的的可行性流程说明文文件合同管理流流程合同管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：合同主持部门总责任人：合同分管领导审核:签署：合同分管领导总裁办公室（法律顾问）合同主持部门合同相关部门责任人备注合同主持部门负责人法律顾问法律顾问法律顾问法律顾问分管领导合同主持部门负责人与法律顾问合同主持部门负责人与法律顾问集团层面的合同以及区域公司XX元以上的经济合同均需要申请总裁办公室法律顾问协助与审核作为法律顾问参与合同拟订过程，提供法律建议集团合同范范本否决通过制定并传达达法律风险险提示审核提出合同制制定需求调整合同范范本法律顾问参参与制定相相关合同2签订合同审批备案合同与与风险提示示否决通过1合同管理流流程说明文件1目的、范围围及适用为规范集团团合同管理理，降低法法律风险，，特制订本本程序本程序适用用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。。集团签订订经济合同同的时点适适用本流程程2职责流程的总责责任人是合合同分管领领导合同主持部部门为流程程控制协调调部门，主主持合同签签订全过程程，协调各各部门合作作总裁办公室室负责合同同范本制定定，合同审审核、合同同签订、合合同法律风风险预警、、合同审核核以及备案案，分管领领导负责合合同最终审审批3流程概要合同主持部部门根据金金额权限，，集团所有有经济合同同以及区域域公司XX元以上经济济合同，向向总裁办公公室法律顾顾问提出合合同制定需需求。该环环节责任人人是合同主持部部门经理/总监总裁办公室室在与合同同主持部门门沟通确认认需求的基基础上，调调整并提供供该合同范范本。改环环节责任人人是总裁办办公室法律律顾问总裁办公室室作为法律顾问问参与合同同拟订过程程，提供法法律建议，改环节责任任人是总裁裁办公室法法律顾问总裁办公室室负责审核核经济合同同，提出法法律方面修修改建议或或通过，审审核周期为为三个工作作日，改环环节节责责任任人人是是总总裁裁办办公公室室法法律律顾顾问问负责责将将通通过过后后的的经经济济合合同同报报决决策策委委员员会会审审批批，，同同时时，，合合同同审审批批通通过过后后下下达达风风险险提提示示书书到到合合同同主主持持部部门门合同同分分管管领领导导决决策策经经审审核核后后的的合合同同，，决决策策修修改改或或定定稿稿，，决决策策周周期期为为一一天天，，该该环环节节负负责责人人是是合合同同分分管管领领导导合同同主主持持部部门门签签订订经经济济合合同同，，总总裁裁办办公公室室于于三三个个工工作作日日内内拟拟订订并并下下达达合合同同法法律律风风险险提提示示书书合同同主主持持部部门门与与总总裁裁办办公公室室分分别别备备案案合合同同与与法法律律风风险险提提示示书书4相关关流流程程交交付付品品《法律律风风险险提提示示书书》：合合同同中中容容易易引引起起法法律律纠纠纷纷风风险险点点的的分分析析与与风风险险回回避避建建议议流程程说说明明文文件件同时时为为xx梳梳理理了了核核心心业业务务流流程程，，形形成成以以下下二二级级流流程程架架构构A.3项目目策策划划流流程程B.3规划划设设计计管管理理流流程程B.4施工工图图设设计计与与会会审审流流程程B.1规划划需需求求制制定定流流程程C.1总控控计计划划制制定定流流程程销售售管管理理C.10竣工工验验收收流流程程C.8施工工成成本本控控制制流流程程客户户服服务务D.3物业业交交接接流流程程D.1营销销策策划划流流程程D.4项目目后后评评估估流流程程土地地获获取取A.2项目目可可研研流流程程销售售交交房房一级级流流程程二级级流流程程D销售客服C工程管理B规划设计A研发拓展C.6施工工进进度度控控制制流流程程C.7施工工质质量量控控制制流流程程C.9施工工变变更更管管理理流流程程C.2施工工图图预预算算流流程程C.4施工工招招投投标标流流程程A.1项目目建建议议流流程程C.11竣工工决决算算流流程程报批批报报建建、、证证照照办办理理C.3材料料招招投投标标流流程程B.2设计计招招投投标标流流程程C.5监理理招招投投标标流流程程D.2营销销定定价价流流程程该施施工工图图预预算算流流程程特特指指费费率率招招投投标标状状况况下下具体体业业务务流流程程由由凯凯捷捷指指导导，，已已分分配配到到相相关关责责任任部部门门书书写写，，流流程程内内容容和和任任务务界界定定－－1A.1项目目建建议议流流程程A.2项目目可可研研流流程程A.3项目目策策划划流流程程内容容流程程负负责责部部门门对土土地地进进行行初初步步评评估估，，进进行行初初步步土土地地、、产产品品和和市市场场调调研研，，以以及及简简单单经经济济测测算算，，制制定定《项目目建建议议书书》，建建议议立立项项调调研研或或放放弃弃子集集团团营营销销策策划划中中心心制定定流流程程图图、、说说明明文文件件及及项项目目建建议议书书范范本本立项项后后，，营营销销策策划划中中心心牵牵头头成成立立项项目目评评估估小小组组由由各各个个相相关关部部门门抽抽专专人人配配合合，，共共同同完完成成《可行行性性研研究究报报告告》作为为拿拿地地决决策策的的依依据据子集集团团营营销销策策划划中中心心制定定流流程程图图、、说说明明文文件件及及可可研研报报告告范范本本决策策委委员员会会批批准准拿拿地地后后，，子子集集团团营营销销策策划划中中心心主主持持拟拟订订项项目目营营销销策策划划与与定定位位，，区区域域公公司司营营销销企企划划部部协协助助并并提提出出建建议议B.1规划划需需求求制制定定流流程程由子子集集团团研研发发技技术术中中心心牵牵头头，，集集团团、、子子集集团团和和区区域域公公司司各各部部门门配配合合制制定定《规划划建建议议书书》，明明确确提提出出规规划划需需求求子集集团团营营销销策策划划中中心心制定定流流程程图图、、说说明明文文件件及及相相关关表表单单子集团研发技技术中心制定流程图、、说明文件及及规划建议书书范本流程内容和任任务界定－2B.3规划设计管理理流程B.4施工图设计会会审流程内容流程负责部门门子集团研发技技术中心为主主导，区域公公司工程技术术部配合，与与设计院沟通通配合并监督督审核完成规划方案、初初步设计与项目概算，并组织最终终会审子集团研发技技术中心制定流程图、、说明文件区域公司工程程技术部主持持施工图设计计与设计单位位沟通配合并并监督审核完完成施工图，，并组织集团团和外部机构构会审区域公司开发发建设部制定流程图、、说明文件C.1总控计划制定定流程从规划设计阶阶段，子集团团研发策划中心心指导区域公司司工程技术部部着手制定《项目总控计划划书》，并在施工图之之后定稿，决策委员会最最终审批，明确集团对项项目总体控制制目标，以及及进度、成本本、销售、推推广进度控制制计划区域公司开发发建设部制定流程图、、说明文件及及总控计划书书范本B.2设计招投标流流程子集团研发技技术中心主持持设计招投标标，子集团预预算决算中心心制定统一的的招投标标准准指导并进行行监督审核子集团研发技技术中心制定流程图、、说明文件子子集团预算决决算中心制定定招投标标准准与范本流程内容和任任务界定－3C.3材料招投标流流程内容流程负责部门门区域公司材料料配置部主持持材料招投标标，子集团预算决决算中心制定定统一的招投投标标准指导导并进行监督督审核南京公司材料料配置部制定定流程图、说说明文件，子子集团预算决决算中心制定定招投标标准准与范本C.2施工图图预算算制定定流程程区域公公司投投资预预算部部牵头头，子子集团团预算算决算算中心心指导导，相相关中中心与与区域域公司司相关关配合合，在在概算算的基基础上上制定定项目目施工工图预预算南京公公司投投资预预算部部制定流流程图图、说说明文文件C.4施工招招投标标流程程区域公公司工工程技技术部部主持持施工工招投投标，，子集集团预预算决决算中中心制制定统统一的的招投投标标标准指指导并并进行行监督督审核核南京公公司工工程技技术部部制定流流程图图、说说明文文件，，子集集团预预算决决算中中心制制定招招投标标标准准与范范本C.5监理招招投标标流程程区域公公司工工程技技术部部主持持监理理招投投标，，子集集团预预算决决算中中心制制定统统一的的招投投标标标准指指导并并进行行监督督审核核南京公公司工工程技技术部部制定流流程图图、说说明文文件，，子集集团预预算决决算中中心制制定招招投标标标准准与范范本流程内内容和和任务务界定定－4C.8施工成成本控控制流流程内容容流程负负责部部门项目部部据《项目执执行计计划书书》和《施工图图预算算》保障成成本，，区域域公司司投资资预算算部和和子集集团预预算决决算中中心根根据权权限监监督和和审批批C.9施工变变更管管理流流程项目部部对于于施工工过程程中的的各种种变更更进行行管理理，根根据权权限报报上级级审批批南京公公司工工程技技术部部制定定流程程图、、说明明文件件南京公公司工工程技技术部部制定定流程程图、、说明明文件件C.6施工进进度控控制流流程项目部部据《项目执执行计计划书书》保障进进度，，区域域公司司工程程技术术部监监督，，子集集团研研发技技术中中心抽抽检C.7施工质质量控控制流流程南京公公司工工程技技术部部制定定流程程图、、说明明文件件南京公公司工工程技技术部部制定定流程程图、、说明明文件件项目部部据《项目执执行计计划书书》保障质质量，，区域域公司司工程程技术术部监监督，，子集集团研研发技技术中中心抽抽检流程内内容和和任务务界定定－5内容容流程负负责部部门C.10竣工验验收流流程区域公公司工工程技技术部部主持持完成成竣工工验收收，子子集团团研发发技术术中心心支持持和监监督，，各相相关部部门配配合C.11竣工决决算流流程南京公公司投投资预预算部部制定流流程图图、说说明文文件南京公公司工工程技技术部部制定流流程图图、说说明文文件区域公公司投资预预算部主持持竣工工决算算，子子集团团预算算决算算中心心协助助并监监督D.1营销定定价流流程子集团团营销销策划划中心心主持持，财财务、、研发发技术术与预预算决决算中中心配配合，，区域域公司司营销销企划划部配配合并并建议议，决决策委委员会会审批批区域公公司营营销策策划部部制定定流程程图、、说明明文件件D.2营销策策划流流程区域公公司营营销企企划部部主持持完成成营销销策划划方案案，子子集团团营销销策划划中心心协助助并审审批南京公公司营营销企企划部部制定流流程图图、说说明文文件流程内内容和和任务务界定定－6内容容流程负负责部部门D.3物业交交接流流程区域域公公司司营营销销企划部部协协调调各各部部门门完完成成物物业业交交接接工工作作D.4项目目后后评评估估流流程程由子子集集团团研研发发技技术术中中心心牵牵头头，，协协调调各各部部门门总总结结项项目目执执行行情情况况，，撰撰写写《项目目总总结结报报告告》，作作为为集集团团经经验验积积累累南京京公公司司营营销销企企划划部部制定定流流程程图图、、说说明明文文件件子集集团团研研发发技技术术中中心心制定定流流程程图图、、说说明明文文件件，，以以及及项项目目总总结结报报告告范范本本以项项目目可可研研流流程程为为例例项目可研流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心合作单位区域公司配合人员研发技术中心预算决算中心集团财务部责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理研发中心总监相关中心总监相关中心总监财务总监营销策划中心总监或战略发展部经理董事长通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责12市场场调调查查区域域经经济济分分析析制定定并并下下达达可可研研总总论论与与可可研研范范本本成立立立立项项调调研研小小组组初步步方方案案盈亏亏平平衡衡分分析析与与成成本本分分析析拟订订可可研研报报告告初步步市市场场定定位位与与地地价价测测算算项目目估估算算否决决通过过决策策修改改可可研研获取取土土地地配套套建建议议配置置建建议议集团团财财务务状状况况分分析析项目目可可研研流流程程说说明明文文件件1目的的、、范范围围及及适适用用为规规范范集集团团投投资资决决策策，，提提供供有有效效决决策策依依据据，，特特制制订订本本流流程程本程程序序适适用用范范围围为为xx集团团，，自自2005年7月1日起起执执行行，，立立项项拿拿地地的的时时点