某公司战略咨询培训手册

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程2第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-4战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略7公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境8第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措9战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10在哪儿竞争争一个完整的的战略描述述应该在五五个相互协协调的子轴轴上定义客客户的业务务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程程度11如何竞争一个完整的的战略应该该清楚地描描述客户与与四组市场场参与者的的关系：为顾客提供供“价值方方案”防止客户在在市场上被被竞争者取取代建立与主要要供货商、、分销商建建立良好关关系（有时）建建立与其他他利益相关关者的良好好关系12“价值方案案”清晰、、简单描述述了客户为为目标消费费群体提供供的利益及及为利益索索取的价格格。价值方案可可被认为是是清晰、简简单描述了了为什么顾顾客选择客客户而不是是竞争者的的产品或服服务的原理理。做任何何选择时，，顾客使用用相互作用用的两个标标准：利益益和价格。。利益是那那些顾客认认为是重要要的东西。。同样，““价格”是是那些顾客客认为是为为产品而付付出的所有有东西。如如果顾客发发现（某个个产品或服服务的）总总利益超出出价格，这这就代表了了一个正的的价值（经经济学表述述为消费者者剩余）。。即价值等等于利益减减价格。顾顾客选择客客户的产品品或服务，，是因为他他们认为其其价值大于于竞争者可可提供的。。经营单元提提供给消费费者一定的的价值，即即利益和价价格的组合合，这就是是价值方案案。13如何竞争：：通过价值值方案影响响顾客一个价值的的保证（利利益减价格格）使得顾顾客选择某某种产品而而不是竞争争者的：利益清楚、、独特、显显而易见价格明确有明确的目目标消费者者清楚这样的的价值方案案对于目标标细分市场场为什么是是优秀的显然有充足足的需求显然有足够够的回报在竞争者的的价值方案案影响下仍仍然可行革新方案在在当前经营营环境中是是可行的是客户几个个可能的价价值方案中中最好的清晰、简单单14公司在如下下几个条件件下可以有有持久的竞竞争优势：：顾客能感到到客户与竞竞争者的产产品在重要要产品/传传递特征上上有明显的的不同（即即客户创造造、传递并并交流着一一个卓越的的价值方案案）。这种不同直直接来自与与客户与竞竞争者的““能力差别别”。竞争者不能能或不愿采采取行动弥弥补这种差差别。第三个条件件可能是最最难达到的的。15如何竞争：：持久竞争争优势的种种类竞争优势种种类结构性优势势良好声誉业务系统优优势内在技能对竞争者的的行为约束竞争结构(如：市场场重点、规规模经济））顾客结构（（如：地理理上、转换换壁垒）资源获得政府影响（（如：管理理、反垄断断）声誉（如：：品牌）顾客习惯优秀设计能能力某职能部门门的优秀表表现（如：：低成本生生产）跨职能部门门合作跨职能部门门能力（如如：服务、、满足顾客客需求）组织技能（（如：高效效率的竞争争）创新适应性“相应的缺缺陷”（如如：调拨能能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力力16何时竞争第三个业务务战略的轴轴表示：公公司有时会会有许多互互不影响的的选择，必必须排列这这些举措的的时间次序序；或是在在不同的阶阶段有不同同的战略选选择机会。。这时，我我们必须决决定战略动动作的时间间性。何时竞争并并不是一个个在所有行行业都必须须重视的轴轴，但它在在如下行业业很重要：：随时变化的的，优势来来源快速转转换的行业业（如：由由于科技快快速变化））。结构性竞争争优势不重重要的行业业。例如胜胜败主要取取决于一系系列优秀的的市场动作作，而不是是建立一、、两项长期期竞争优势势。何时竞争的的量度包括括：决定何时进进入或退出出一个市场场决定何时施施行不会改改变行业竞竞争基础、、但会带给给公司在现现行行业竞竞争基础上上的暂时优优势的投资资或运作选选择（如：：建造新工工厂、移动动生产基地地）。决定在什么么情况下可可以施行改改变竞争基基础或创造造性的举措措（如果公公司有这样样的方法））。对创新新及随后的的创新战略略的决定取取决于公司司业务在两两个轴上的的位置：a.所需的的创造本身身和b.经营单单元的相关关能力。成成功的创新新需要一个个依据现有有资源的创创新战略、、一个组织织、一个令令创新成功功的文化，，和令创新新风险最小小化、回报报最大化的的管理流程程决定是否在在现有的暂暂时优势基基础上竞争争，这些优优势中的每每一个都是是会被模仿仿的，但也也会被客户户的下一个个优势所取取代。（这这是个不断断增加创新新的战略））17战略构架：：何时竞争争何时竞争非持续非均衡无结构性优优势对重要性起起作用的条条件何时竞争的的量度市场进入/退出的时时间性施行投资或或运作战略略选择是否改变竞竞争基础或或是创新获得一系列列暂时优势势（不断创创新）18在特别多变变的环境中中，一些专专家发现建建立很高的的机动性对对公司战略略是很关键键的。随着着知道更多多的市场信信息和公司司建立起竞竞争能力，，公司不断断地增加新新战略，这这样才可能能实现机动动性。在这这种环境中中，由于不不确定性，，竞争优势势的持续时时间将减短短。19一系列紧密密联系的举举措客户必须将将业务概念念转化为一一系列有形形的举措，，使得：1.顾客、、竞争者、、供应商、、分销商改改变其行为为，而为客客户创造财财富，或2.改改变客户的的成本结构构和/或资资产使用以以在任何给给定的产出出水平上提提高利润。。20一系列紧密密联系的举举措：业务务系统交易募集联合承销定价广告业务系统行业制造业金融（如：：证券公司司的债券业业务）餐饮业（如如：快餐业业）零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销21原始业务系系统是一个个有效的工工具。然而而，在设计计一个业务务系统时，，我们建议议顾问使用用VDS模模型（价值值传递系统统）。这个个模型专注注于为顾客客提供产品品特性/利利益/价值值的核心作作用，及在在设计业务务系统的各各部分时都都要考虑价价值的重要要性。在VDS中，，业务系统统各职能部部门被归类类在三个基基本职能中中：选择价价值、提供供价值和传传递价值。。作为本材料料介绍的战战略集成框框架的一部部分，VDS被使用用时，顾问问应该已经经完成了第第一步（选选择战略）），这应该该是前面所所述的战略略构架/业业务概念的的一部分。。选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销22第3章:发发展战略略思考流程程23发展战略思思考流程设定目标定义经营单单元进行环境分分析产生战略选选择测试动态影影响并选择择设计细节并并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:设设定目标每一个战略略都必须建建立在顾问问与客户对对战略（财财务）目标标有一致认认识的基础础上。这一一阶段的核核心概念框框架已经在在第1章介介绍过了。。这里要补补充的是，，作为公司司面临的各各种条款的的结果，顾顾问组和客客户必须尝尝试明确/理清需要要做出的决决定。25第2步:定定义经营单单元定义经营单单元是重要要的一步，，然而有时时为追求战战略形成而而被草率、、肤浅地进进行。投入入时间和人人力进行定定义经营单单元是很关关键的，不不这样做将将会导致有有缺陷的战战略发展。。定义经营营单元有五五个潜在决决定因素：：产品顾客群体技术成本结构地理因素26第3步:进进行环境分分析27第3步:进进行环境分分析外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗抗行业制造商技术突破政府政策/管理改变变国内国际口味/生活活方式的转转变需求经济学学替代产品可可获得性产品差异性性增长率变更性/周周期性供给经济学学生产商集中中度进口竞争生产商差异异性固定/可变变成本结构构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出出壁垒产业链经济济学供应商讨价价能力顾客讨价能能力信息市场失失败纵向市场失失败营销定价批量广告/促销销新产品/研研发分销产能改变扩张/收缩缩进入/退出出收购/合并并/剥离纵向整合前向/后向向整合纵向合资企企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象28哈佛教授麦麦克尔•波波特在他1980年年出的书《《竞争战略略》中介绍绍的钻石模模型：行业业和竞争者者分析技术术，是可以以替换上面面分析的一一个模型。。尽管钻石石模型（或或叫波特模模型）是有有益的及大大家熟悉的的，麦肯锡锡认为S-C-P模模型在行业业分析上更更加强有力力，因为S-C-P：要求一个更更加严格的的战略分析过程，而不不仅是定型型的和描述述性的着重把行为作为取得业业绩的关键键有清晰的动态模式来解释释如何及为为什么业绩绩随时间而而改变实际上，波波特模型描描述的是S-C-P模型中的的“S”。。由于波特模模型的盛行行和被广泛泛接受，顾顾问组可能能会遇到客客户方甚至至麦肯锡成成员不愿放放弃该模型型的问题。。因此，我我们建议结结合钻石模模型使用S-C-P模型，以以提供客户户业务环境境及行业位位置的更强强有力、更更完整的规规划。29第3步:进进行环境分分析-钻石石模型30作为对波特特模型的改改进，我们们建议使用用行业参与与者模型来来划分行业业参与者，，及使用微微观经济学学工具分析析各参与者者。要重申申的是，环环境分析的的目的是对对环境结构构及行业中中各类参与与者的可能能行为有更更深的理解解：客户顾客（需求求分析）生产商（供供给和竞争争分析）供应商（如如果有）独立分销渠渠道（如果果有）市场环境（（宏观经济济环境，政政府政策，，科技，和和社会变革革）下面的微观观经济工具具是从《微微观经济模模型》中节节选的，我我们推荐阅阅读该书。。31第3步:进进行环境分分析-行业业参与者模模型宏观经济环环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者32分析客户既然客户是是产品和服服务的供应应商，客户户分析应从从内部经济济着手，理理解现有收收入的来源源。同时，，其他几项项也应被细细致了解：：内部经济，，尤其是：：成本结构（（固定/可可变成本分分配）成本行为（（导致成本本的因素））收入结构（（考虑竞争争者的定价价）为各主要的的顾客群服服务的相关关经济学（（见下部分分）未充分使用用的产能目标/使命命/愿望战略性平衡衡表，包括括资源，独独特的、具具杠杆性的的竞争力，，和缺陷（（在第2章章讨论）现在与顾客客的关系，，包括：价值方案目标细分市市场顾客忠诚度度竞争性行为为（下面描描述）与供应商和和分销商的的关系而且，顾问问组应该关关心客户的的业务绩效效，从而理理解客户的的财富创造造及分配，，这点前面面有所描述述。33顾客/需求求分析需求结构和和顾客行为为（即需求求分析）最最好用三阶阶段来分析析：需求/购买买因素：确认一份顾顾客需求、、购买因素素、价格水水平的全面面列表。确认总体需需求模式，，包括需求求动因，需需求增长和和周期。分解购买交交易过程，，包括定义义“总体顾顾客满意度度”。不同细分市市场的存在在（或不存存在），每每个细分市市场被定义义为下面两两个轴的交交叉点：价价值差别和和服务经济济性的差别别。价值细分的的轴上集合合了这样的的顾客群，，即类似的的产品特性性对他们有有类似的（（真实的和和感受到的的）利益。。服务经济性性的轴上集集合了这样样的顾客群群，即厂商商服务同一一顾客群时时有相同的的成本/收收入/利润润经济性，，服务不同同的顾客群群时的服务务成本经济济性是截然然不同的。。需求弹性，，这要求对对细分市场场、替代产产品和讨价价能力进行行认识。顾问组可以以使用麦肯肯锡大量的的工具对客客户的现有有及潜在顾顾客进行深深入理解。。34第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析需求/购买买因素市场细分需求弹性预预测35近年来，我我们靠集中中力量在需需求细分潜潜力上下工工夫，而不不断提高战战略质量。。作为需求求细分的基基础，价值值细分被定定义为这样样同一组交交易，即一一组交易中中顾客为同同一感受到到的的利益益支付同一一价格，因因为价值等等于利益减减价格：在合适的购购买环境中中交易基础础上的细分分在充分理解解影响需求求和购买全全部因素前前不要进行行细分通过细分预预测需求发展赢得细细分市场的的战略“艺艺术”是不不断权衡不不同的传递递价值能力力（即利益益减价格））之间的优优越性差别别的过程。。36第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析价值=收益益-价格…然而，为一个细细分市场服服务的成本本将会随更更多的（更更好定义的的）细分市市场而增加加更多的细分分市场意味味着更多的的不同点，，这样从一一个为每个个细分市场场定做的产产品或服务务就会带来来更多的收收益。对战略者的的挑战：发发现最有利利于“利益益-成本””权衡的细细分标准（（如：细分分市场的数数目和定义义）。37顾问组可以以通过许多多方法估计计需求弹性性，包括消消费者态度度调查，直直接观察交交易，及消消费者访谈谈。然而，，要严格估估算弹性，，顾问组应应尝试使用用下列三种种模型/方方法中的一一种：历史数据回回归分析使用产品对对顾客的经经济价值（（EVC））构造需求求曲线使用组合分分析构造需需求曲线38竞争者/供供给分析为充分认识识竞争者，，顾问组应应该理解：：行业供应结结构——至至少，这包包括理解供供应商数量量，他们在在成本和重重点上的不不同，及他他们面临的的进入、移移动、退出出壁垒。在在那些成功功来自于成成本优势而而不是产品品差异性的的例子中，，顾问组应应对结构有有更深入的的理解———尽可能构构造行业成成本曲线（（如：供应应曲线，这这点下面将将有详细论论述）。供应商内部部成本行为为——指单单个供应商商的成本如如何随战略略选择而改改变。尽管管并不是每每个供应商商的这部分分都必须了了解，当顾顾问组必须须对行业的的有总体认认识：固定/可变变成本划分分及其内涵涵带来成本的的因素（即即：顾客重重量，单独独订单数量量，订单额额，复杂程程度，时间间）成本变动———即：学学习曲线；；当地、地地区、国家家、全球经经济规模对科技局限限性的弥补补现在，将来来可能的竞竞争者行为为，尤其是是：市场定位（（例如：他他们的价值值方案？他他们改变定定位的困难难程度？））投资（他们们所增加的的产能？他他们是否在在投资以获获得市场份份额？如果果是这样，，是否投资资于研发，，广告，产产品发展，，或是其它它的？）获得成功的的关键要素素的相关技技能敌对程度（（竞争者是是否会发动动侵占行动动？他们如如何应付其其他人的行行动？）39第3步:进进行环境分分析-竞争争者/供给给分析结构行业供应结结构行为供应商内部部成本行为为固定/可变变成本带来成本的的因素成本变动科技局限性性现在，将来来可能的竞竞争者行为为，尤其是是：市场定位投资获得成功的的关键要素素的相关技技能敌对程度博弈论供应商数量量区别移动壁垒行业成本曲曲线40行业成本曲曲线是麦肯肯锡分析竞竞争者行为为及其战略略结果的最最重要的模模型。尤其在那些些购买者将将在某价格格上改变其其供应商的的市场，如如果生产商商按其成本本和产能排排列，市场场出清价格格将在需求求曲线与供供应曲线交交叉处，下下一点产能能的增加将将不能被卖卖出。显然，一个个精确的行行业成本曲曲线能带来来对客户和和/或竞争争者战略改改变的深刻刻认识。它它被用作表表示价格趋趋势，新产产能对价格格及竞争者者的影响，，等等。然而很难构构架成本曲曲线。除了了估计竞争争者产能和和成本等基基本问题，，顾问组还还会遇到不不完全产品品替代，市市场获得的的不等成本本，产能使使用的行为为后果，及及相关成本本的定义等等问题。所所以，在顾顾问组构架架成本曲线线之前，它它的使用意意图必须被被清楚地定定义。41第3步:进进行环境分分析-行业业成本曲线线价格供给潜在进入者者现有供应商商需求进入壁壁垒带带来的的价值值会使潜潜在竞竞争者者进入入的最最低价价格ABCDEFG限制进进入价价格竞争市市场出出清价价格数量42供应商商和分分销商商分析析一般地地，可可以从从相同同的方方面分分析供供应商商和分分销商商：市场联联系程程度。。供应应商和和分销销商与与单个个生产产商有有联系系，还还是在在公开开市场场上操操作，，有许许多可可联系系的购购买者者和供供货者者，而而没有有一对对一的的合作作可能能？供应商商/分分销商商的（（基础础）经经济学学每个主主要的的供应应商和和分销销商满满足客客户绩绩效的的能力力标准准。例例如，，生产产商应应分析析每个个分销销渠道道的三三个重重要方方面：：使用该该渠道道的收收入/成本本的经经济考考虑（（效率率）该渠道道向大大部分分目标标市场场顾客客的传传递能能力（（效果果）该渠道道给产产品带带来在在最终终用户户心目目中的的积极极或消消极作作用供应商商/分分销商商行业业与客客户所所在行行业间间的讨讨价还还价能能力，，及这这种能能力的的变化化。43分析市市场环环境因此，，分析析市场场环境境应从从以下下四个个方面面：科技变变革政府政政策变变更社会变变革宏观经经济环环境44第4步步:产产生战战略选选择发展战战略流流程中中最重重要的的一步步是产产生战战略选选择———尽尽管它它经常常花费费最少少的时时间，，也是是麦肯肯锡过过去拥拥有最最少模模型的的一步步。顾问组组应在在项目目的前前期就就花力力气产产生战战略选选择———最最迟不不超过过进入入环境境分析析后的的2到到3周周。不不应该该等到到传统统的““三阶阶段分分析的的第二二阶段段”。。第二章章介绍绍了一一个对对战略略概念念和业业务系系统简简单描描述的的。然然而，，必须须详细细指出出何地地，如如何，，及何何时竞竞争的的内容容，以以判断断在竞竞争中中的生生存能能力；；也必必须详详细描描述业业务系系统，，以确确定这这个战战略选选择是是否可可行。。为了帮帮助顾顾问组组产生生战略略选择择、我我们开开发了了几个个模型型，例例如战战略自自由度度、模模型革革新、、业务务动力力学。。最综综合的的模型型是由由微观观经济济中心心和战战略发发展中中心开开发的的———5-Cs模型型（正正式称称为4-Cs模模型））。这这个流流程使使我们们区别别于我我们的的竞争争者，，而在在市场场上取取得独独特位位置。。我们们建议议所有有顾问问组都都用它它产生生战略略选择择。455-Cs模模型（（下面面所示示的供供给、、需求求曲线线）清清楚展展示了了客户户在现现有业业务中中所有有可能能提升升利润润的源源泉。。尤其其是，，5-Cs模型型激励励顾问问组以以供应应商、、客户户、分分销商商现有有的利利润，，及消消费者者享有有的““超额额”价价值为为目标标而思思考战战略举举措。。如下下面的的供给给、需需求曲曲线所所示，，客户户可以以：竞争获得现现在为为直接接竞争争者所所占有有的剩剩余价价值（（图中中①部部分））将产业业链上上供应应商、、分销销商的的剩余余价值值集中到客户户手中中（图图中②②部分分）获得消费者者享有有的剩剩余价价值，，有些些消费费者要要为产产品多多付费费，当当他们们不是是被强强迫的的，因因为以以前的的价格格是由由边际际消费费者决决定的的。（（图中中③部部分））由扩展展基本本需求求而创造剩余价价值，，由此此增加加行业业总收收入和和利润润———如，，需求求曲线线下的的全部部区域域（图图中④④部分分）与供应应商、、消费费者、、或竞竞争者者合作获取剩剩余价价值（（图中中⑤部部分））在产生生战略略选择择阶段段，顾顾问组组应该该系统统地（（可能能是先先后地地）检检查这这些源源泉，，并使使用下下面及及《微微观经经济模模型》》描述述的工工具。。46第4步步:产产生战战略选选择-5-Cs模模型①竞争争剩余余价值值②从供供应商商处集集中剩剩余价价值②从渠渠道处处集中中剩余余价值值③获得得消费费者剩剩余④创创造造新需需求成本成本成本客户⑤合作作获取取剩余余价值值产量原材料料供应应商OEM零售商商价格471.竞竞争获获得剩剩余价价值著名的的，而而又经经常被被忽视视的下下面三三点可可以帮帮助顾顾问组组寻找找这个个“C”中中的战战略选选择：：尽管许许多作作者都都贬低低持续续性竞竞争优优势的的作用用，当当他人人使竞竞争获获得剩剩余价价值的的中心心———尽管管现在在任何何一种种竞争争优势势的持持续时时间都都比前前几年年短，，传统统的竞竞争优优势在在大多多数行行业中中都仍仍是获获得诱诱人回回报的的关键键。顾问组组应该该注意意：尽尽管人人们总总是喜喜欢寻寻找那那些超超越所所有人人的战战略优优势，，实际际上只只需要要找到到一个个超越越一些些或大大多数数可见见的竞竞争者者的优优势，，以保保护剩剩余价价值就就行。。产生战战略选选择时时，顾顾问组组应比比通常常所做做的更更广泛泛地寻寻找竞竞争优优势的的种类类。至至少有有两大大类竞竞争优优势，，每一一类又又有几几小类类：专有资资产：：物理资资产地点/“空空间””分销/销售售网品牌/声誉誉专利关系特有的的竞争争能力力而实实现：：不断创创新控制过过程/行为为管理信信息管理长长期结结构性性优势势创造/维持持专有有资产产482.集集中剩剩余价价值顾问组组考虑虑了所所有的的相关关“竞竞争””选择择后，，就应应开发发可能能的举举措以以将价价值链链上其其它环环节的的剩余余价值值集中中到客客户环环节上上。实实施集集中举举措可可以和和竞争争者一一起进进行或或单独独进行行。然然而，，每种种情况况下，，都应应列出出行业业剩余余价值值链以以分析析确定定“集集中””的机机会，，然后后再按按下面面三点点检查查集中中机会会：用S-C-P分分析““市场场失败败”的的相关关讨价价能力力及可可能性性跳越价价值链链环节节的机机会分析利利益相相关者者剩余余下面分分别讨讨论。。49确定是是否有有集中中机会会的第第一步步是列列出行行业剩剩余价价值链链，展展现每每个环环节上上生产产者的的最小小成本本及进进行低低成本本生产产者的的经济济剩余余价值值（下下面列列出特特种工工具行行业的的剩余余价值值分配配）工具价价格工具制制造商商成本本铁棒市市场价价格铁棒出出厂价价格钢坯价价格铁锭价价格废料铁铁棒生生产铁铁锭锭生产产钢钢坯生生产分分销销工工具制制造25002000150010005000元/吨吨可获得得少量量剩余余价值值可获得得大量量剩余余价值值成本剩余价价值亏损50顾问组组确定定现存存价值值链上上那些些环节节拥有有剩余余价值值后，，就要要寻找找机会会了。。第一一步，，分析析客户户和它它每个个供应应商、、分销销商间间的讨讨价能能力对对比，，及获获得信信息或或纵向向市场场失败败的可可能性性。顾顾问组组已经经熟悉悉了基基本流流程———进进行分分析的的关键键包括括：1.分分析每每个主主要供供应商商、分分销商商，而而不要要指望望行业业的整整体一一般性性分析析2.突破破表面面现象象。例例如，，即使使某个个供应应行业业是高高度集集中的的，如如果它它面临临产能能过剩剩和固固定成成本过过高等等问题题，其其讨价价能力力也是是很弱弱的。。第二步步分析析时寻寻找跳跳越或或替代代价值值链环环节的的办法法———或是是通过过纵向向整合合，或或是改改变产产品或或流程程本身身。513.获获得消消费者者剩余余52为获取取机会会，顾顾问组组应该该：决定需需求曲曲线形形状。。（斜斜率是是多少少？是是否存存在只只有极极少或或没有有其它它选择择的顾顾客？？）认识不不同消消费者者群需需求弹弹性的的差异异，这这通过过：检查真真实的的或被被察觉觉的转转换壁壁垒进行““最佳佳替代代品””分析析，提提问：：“如如果客客户停停止提提供这这种产产品，，这个个消费费者会会购买买什么么，它它需要要支付付什么么？””最后，，顾问问组必必须确确定定定价计计划是是符合合相关关国家家法律律和条条例的的。534.创创造剩剩余价价值创造剩剩余价价值指指扩展展客户户产品品的基基本需需求。。效果果应该该是或或者增增加销销售量量，或或者提提高价价格并并维持持销售售量。。三种分分析可可以帮帮助揭揭示上上述机机会，，这些些可以以通过过客户户独自自行动动或相相关行行业合合作完完成：：购买壁壁垒分分析产品完完备分分析替代分分析以以找到到新的的使用用方法法这些在在下面面讨论论。54购买壁壁垒分分析关关注那那些不不用客客户的的产品品、但但用相相关替替代品品的顾顾客。。如果果客户户可以以确定定阻碍碍顾客客购买买其产产品的的壁垒垒并消消除它它，就就可以以创造造新需需求（（和更更多的的剩余余价值值）。。下图图展示示了可可寻找找的壁壁垒种种类。。有些些和产产品本本身有有关，，其它它是关关于挑挑选、、支付付、获获得、、使用用、维维护产产品过过程的的。55产品完完备分分析包包括认认识客客户产产品生生命周周期中中的所所有成成本，，发展展简化化的产产品或或服务务剩余余价值值链以以弥补补成本本。如如果顾顾问组组发现现这些些行业业中有有诱人人的剩剩余价价值，，就应应检查查是否否可以以利用用客户户现有有业务务系统统，或或是通通过增增加点点东西西，整整合该该行业业的产产品，，以取取代该该行业业提供供的价价值（（即成成本和和剩余余价值值）。。下例介介绍了了80年代代后期期对喷喷气发发动机机的产产品完完备分分析。。当时时，战战略计计划是是要实实现较较高的的燃料料效率率，从从而将将剩余余价值值从燃燃料商商处转转到发发动机机生产产商处处。随随着微微电子子的出出现，，客户户发现现一个个产品品完备备的方方法，，即部部分取取代维维护，，尤其其是非非常规规维护护（这这是航航空公公司最最大的的花销销，因因为在在基地地外修修理飞飞机十十分昂昂贵的的，也也因为为紧急急维护护经常常会使使航班班取消消）。。通过过在发发动机机上增增加微微处理理器，，发动动机可可以诊诊断自自身工工作状状态并并预测测可能能的损损坏———这这样就就使航航空公公司可可以制制定维维护计计划并并避免免紧急急事件件。这这样的的发动动机就就可以以比未未装这这个装装置的的发达达机索索要更更高的的价格格。56替代代分分析析以以找找到到新新的的使使用用方方法法检查查那那些些消消费费者者认认为为是是客客户户产产品品的的一一个个潜潜在在而而不不太太好好的的替替代代品品的的产产品品或或服服务务。。可可以以从从最最直直接接的的替替代代品品开开始始（（如如：：红红酒酒替替代代啤啤酒酒，，风风琴琴替替代代钢钢琴琴，，录录像像替替代代电电影影）），，接接着着找找更更远远的的区区域域。。极极端端地地，，顾顾问问组组可可以以直直接接分分析析产产品品的的物物理理特特性性，，以以发发现现新新的的使使用用方方法法（（如如：：用用烘烘苏苏打打作作冰冰箱箱除除臭臭剂剂，，卖卖婴婴儿儿食食品品给给咀咀嚼嚼困困难难的的老老人人））。。如果果可可能能的的话话，，对对每每一一个个计计划划的的替替代代方方法法，，顾顾问问组组都都应应研研究究消消费费者者使使用用该该产产品品时时的的生生命命周周期期成成本本，，及及简简化化的的行行业业价价值值链链。。这这些些分分析析展展示示了了是是否否有有足足够够的的收收入入（（总总数数及及单单位位的的）），，以以补补偿偿客客户户为为了了完完善善其其产产品品替替代代目目标标产产品品而而做做的的调调整整其其现现有有产产品品和和/或或业业务务系系统统的的工工作作。。575.与与供供应应商商、、消消费费者者、、或或竞竞争争者者合合作作获获取取剩剩余余价价值值第五五个个““C””，，合合作作，，被被加加到到原原来来的的4-C模模型型中中，，是是因因为为我我们们认认识识到到一一个个公公司司可可以以通通过过与与产产业业链链其其他他成成员员合合作作以以提提高高企企业业业业绩绩。。例例如如：：供应应商商————相相互互良良好好的的合合作作可可以以带带来来低低成成本本，，如如一一个个汽汽车车和和一一个个气气闸闸制制造造商商间间的的研研发发合合作作。。分销销商商和和零零售售商商竞争争者者58最后后，，产产生生战战略略选选择择时时用用业业务务动动态态模模型型检检验验所所有有举举措措是是没没有有意意义义的的。。业业务务动动力力学学全全面面描描绘绘了了举举措措的的原原因因和和后后果果，，而而不不是是线线性性的的，，模模式式化化的的。。业业务务动动态态的的观观点点包包括括：：以总总体体系系统统的的观观点点看看待待世世界界认识识到到在在许许多多经经营营环环境境中中，，某某一一时时刻刻的的决决定定会会引引发发一一系系列列的的反反应应，，从从而而影影响响将将来来的的经经营营决决定定认识识到到滞滞后后性性的的重重要要。。滞滞后后性性在在原原因因和和结结果果的的事事件件链链中中会会引引发发意意想想不不到到或或不不同同于于直直觉觉的的结结果果类似似的的动动作作，，如如淋淋浴浴，，可可以以很很好好地地展展现现线线性性观观点点和和业业务务动动态态观观点点之之间间的的不不同同。。59第5步步:测测试试动动态态影影响响并并选选择择奇怪怪的的是是，，许许多多战战略略研研究究都都不不注注意意进进行行全全面面分分析析以以选选出出最最合合适适的的战战略略选选择择。。最最常常见见的的三三个个错错误误：：1.在在产产生生足足够够的的战战略略选选择择之之前前就就进进行行挑挑选选工工作作，，2.不不能能产产生生第第2章章所所描描画画的的完完整整战战略略，，这这是是由由于于认认为为行行业业是是如如此此的的不不确确定定和和多多变变，，时时间间最最好好被被花花在在““做做””上上而而不不是是““想想””上上，，3.简简化化对对客客户户施施行行过过程程和和竞竞争争者者反反应应的的考考虑虑。。实实际际上上，，七七个个麦麦肯肯锡锡办办公公室室的的调调查查显显示示：：在在建建议议战战略略不不能能产产生生良良好好效效果果的的项项目目中中，，75%是是由由于于客客户户没没有有被被说说服服施施行行，，或或是是组组织织没没有有能能力力施施行行。。只要在在制定定战略略选择择阶段段花足足够的的时间间就可可以避避免第第一个个错误误。使使用可可获得得的信信息，，将一一系列列的战战略选选择压压缩到到一个个战略略选择择；或或是将将来不不确定定时，，保持持一些些战略略是开开放的的（需需支付付一些些额外外费用用），，可以以补救救第二二个错错误。。同时时，推推荐采采用对对行业业分析析（第第3章章）全全面回回顾的的方法法。采采用一一个连连续性性的模模型判判断某某战略略的成成功可可能性性，可可避免免第三三个错错误。。该模模型分分三步步：判断施施行性性的可可能程程度（（认识识到可可施行行程度度取决决于战战略本本身和和组织织在战战略形形成中中的参参与程程度））判断竞竞争者者对战战略的的可能能反应应。竞竞争者者反应应会在在两个个层次次上。。一，，战略略施行行时会会有竞竞争者者分别别有所所反应应。二二，直直接地地（如如，通通过收收购））或间间接地地（如如，作作为战战略的的结果果，一一个竞竞争者者产生生），，战略略会产产生新新的行行业结结构。。判断消消费者者的可可能反反应，，这不不仅可可能由由于客客户实实施战战略，，也可可能由由于竞竞争者者的反反应及及带来来的行行业结结构和和行为为变化化。这这样，，这种种判断断应该该在考考虑到到竞争争者的的反应应后再再进行行。前两个个判断断的模模型在在下两两页讨讨论。。第三三个判判断的的模型型已经经在前前面需需求分分析和和第2章中中讨论论。60评价战战略成成功的的可能能性的的第一一个判判断是是要评评价客客户在在客观观实际际环境境中的的施行行程度度。要评价价客观观实际际环境境中的的施行行，顾顾问组组要考考虑两两组因因素：：结构性性考虑虑，如如资本本需求求和物物质性性约束束（如如，生生产能能力））管理层层的变变革准准备。。由于于大多多数战战略变变革需需要大大量的的精力力及给给组织织带来来痛苦苦，管管理层层采取取艰苦苦举措措的愿愿望往往往是是决定定战略略成败败的关关键推推动力力量。。顾问组组可以以用变变革板板了解解组织织对变变革的的承诺诺及实实现变变革目目标的的能力力。纵纵轴根根据雇雇员群群体分分割，，横轴轴反应应行为为的两两大部部分。。61评价战战略成成功的的可能能性的的第二二步是是要判判断竞竞争者者对新新战略略的可可能反反应。。大多多数顾顾问组组都认认为这这是很很难的的———我们们的非非正式式调查查显示示只有有三分分之一一参加加过战战略研研究的的合伙伙人明明确地地尝试试过这这一步步。这一步步困难难的部部分原原因来来自于于试图图用一一个模模型分分析所所有竞竞争环环境。。实际际上，，至少少有依依据已已经研研究过过的行行业设设立的的三组组模型型：单独反反应模模型适用于于两家家厂家家垄断断或少少数垄垄断的的行业业。如如，当当每一一个竞竞争者者可以以（也也能够够）独独自对对另一一个竞竞争者者反应应时。。这种种情况况下，，可采采用类类似““战争争游戏戏”的的流程程及博博弈论论等模模型。。集体行行为模模型是指那那些竞竞争者者不必必对一一个竞竞争者者的动动作反反应，，但必必须对对其他他所有有竞争争者的的动作作有反反应的的环境境。典典型地地，这这可以以是多多数垄垄断行行业（（即7到10个个厂家家）。。这些些环境境中，，竞争争者可可以采采用““兽群群本能能”，，即通通过问问“如如果除除了我我的其其他人人都照照着做做怎么么办？？”采采取反反应。。博弈弈论也也可以以适用用于这这种环环境。。细分化化模型型适用于于高度度分割割的行行业，，竞争争者不不必要要对其其他竞竞争者者的动动作有有直接接反应应。这这些环环境中中，竞竞争反反应的的关键键是大大多数数竞争争者模模仿成成功新新战略略的速速度———这这样在在这段段时间间内客客户将将享有有独特特竞争争优势势。62第6步步:设设计细细节并并实施施一旦战战略被被选中中，顾顾问组组必须须丰富富细节节并帮帮助客客户准准备实实施。。即使使麦肯肯锡不不直接接参与与实施施阶段段，顾顾问组组应写写好关关键过过程及及相关关责任任和时时间安安排。。这阶段段的第第一步步是完完善战战略本本身。。顾问问组应应该已已经在在第4步（（产生生战略略选择择）准准备好好“快快捷””描述述，在在第5步（（测试试动态态影响响并选选择））精炼炼描述述。现现在，，顾问问组应应该参参考第第2章章提供供的描描述全全面细细化战战略所所有方方面。。许多情况下下，推荐的的战略会要要求客户组组织效率的的深刻调整整。战略、、技能和共共同价值观观是制胜法法宝。这三三个S共同同构成组织织远景。它它们相互补补充和加强强。中间交交汇的地方方是组织远远大的目标标。7-S模型型，显示组组织的各要要素如何相相互配合。。战略、技技能和共同同价值观，，结合其他他4S，能能够也应该该用来构造造组织的技技能和共同同价值观。。63在过去几年年中，公司司对组织的的思考有了了很大的进进步。7-S模型仍仍被认为是是一个有力力的诊断工工具。一些些组织绩效效部门的人人认为，在在那些客户户要求在某某方向上重重点调整、、注重权力力、管理过过程等项目目中，7-S模型就就需要补充充。变革的动因因展示了一一个基本的的集成化绩绩效调整过过程，尤其其列出了为为某些动因因设计改变变方式的方方法。64一个战略需需要更广泛泛的组织效效力时，顾顾问组也许许会被要求求考虑重点点在三方面面的改变流流程：为变革做准准备带来变革维持变革这些组织变变革的要素素将会贯穿穿整个战略略改变。65第7步:监监控结果作为战略发发展的最后后一步，顾顾问组应该该监控战略略调整的结结果，并作作适当和必必要的调整整。战略发发展是一个个动态和不不断重复的的过程，需需要不断的的关注。最后，在一一页上总结结战略发展展的各个步步骤。66战略发展思思考流程总总结设定目标定义经营单单元进行环境分分析产生战略选选择测试动态影影响选择设计细节并并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类：：经济价值利益相关者者剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就就行”最大可能危危害最小化化象征性的目目标：市场份额消费者满意意度销售量组织利益：：维持/创造造就业维持企业国家福利使命性目标标最高质量创造机会适应公司远远景和战略略真实的/陈陈述的目标标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构需求经济学学供给经济学学产业链经济济学行为营销产能改变纵向整合内部效率绩效财务科技发展雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的的种类：专有资产特有的竞争争力集中讨价能力跳越环节的的讨价能力力获得要求的条件件战术创造提高消费者者的价值提高基本需需求降低行业成成本发现新的最最终用途合作供应商分销商和零零售商竞争者客户能否施施行？愿意改变有能力改变变竞争者反应应单独反应模模型集体行为模模型细分化模型型消费者反应应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系系统业务系统实施（SMILE表表）定义技能关键职位构建技能程程序变革准备发生变革67第4章:STI/MSF战略略流程68传统模型实际上，麦麦肯锡的战战略项目都都是以前面面各章描述述的传统战战略模型为为基础的———但其他他公司也是是这样。STI不认认为传统模模型有本质质错误，而而是认为它它只代表了了广泛的行行业和战略略环境中的的一个特殊殊情况。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期战略革革新近20年中中，新战略略和战略理理论层出不不穷。这种种爆炸式增增长是能觉觉察到并且且实际发生生的。第一，我们们感受到这这种爆炸式式增长，仅仅