某地产公司HR诊断方案

2022/12/26X集团公司房地产开发部

人力资源管理诊断报告机密2022/12/26重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论2022/12/26解决方案导读问题剖析问题呈现2022/12/26收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展资料来源：开发部调查问卷2022/12/26其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高资料来源：开发部调查问卷2022/12/26与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满资料来源：开发部调查问卷与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用注：根据2000年度的财务报表包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元销售中心租赁公司行政后勤工程项目组规划工程市场预算2022/12/26员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性资料来源：开发部调查问卷岗位不合适无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力过九成的员工认为自己的晋升机会不大近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥2022/12/26员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会B有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符C无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人发展设想员工的几种心态BBBBAAAACCCC公司发展目标68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导资料来源：开发部调查问卷2022/12/26饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67%在46岁以上倾向离开的员工中20%在26-35岁之间倾向离开的员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。开发部发展后劲不足资料来源：开发部调查问卷2022/12/26员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观员工积极进取员工积极性受挫人才流失人浮于事离开混日子不良组织气氛问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏资料来源：开发部调查问卷2022/12/24出现以上问题题的一个重要要原因是开发发部长期以来来忽略了人力力资源的开发发与管理，人人力资源管理理还停留在简简单的人事管管理水平上传统人事管理理现代人力资源源管理内容管理方式理念档案关系、人人事关系、劳劳动合同等简简单的事务性性工作工作涉及到从从人力规划、、录用、整合合、奖酬、调调控和开发的的全过程人事管理只是是人事部门的的管理，忽略略了高层经理理人员与直线线人员的人事事管理职责注重级别人力资源的重重要性日益凸凸现，全员参参与人力资源源管理注重贡献人力资源是一一种重要的稀稀缺资源，是是企业获取竞竞争优势的工工具以责任为中心心，心理契约约，发展个性性企业的竞争最最终会体现在在人才领域的的竞争，谁拥拥有优秀的人人才，谁就会会在未来的竞竞争中取胜人力资源是一一种成本的消消耗，人事管管理的任务是是控制这种成成本以权力为中心心，规范和制制约，压仰个个性2022/12/24同时，人力资资源管理部门门的职能缺位位直接导致了了人力资源管管理的效用不不能充分发挥挥人力资源部职职责存在问题目前的人事工工作中只有事事务性的执行行整体人力资源源利用效率降降低建立人力资源源管理程序开发/选择人人力资源管理理方法监控/评价人人力资源管理理实践在涉及人力资资源管理的事事务上协助直直线管理者不能参与决策策意见，对人人力资源管理理效果无明确确责任高级专业人员员缺乏，难以以成为高层管管理者的决策策参谋2022/12/24目前的开发部部缺乏系统的的人力资源管管理，无法达达到吸引优秀秀人才、留住住优秀人才和和发展优秀人人才的目的不能做到：吸引优秀人才才保留优秀人才才发展优秀人才才人事部门在招招聘中的参与与程度低，只只是一个简单单的组织者，，无法提供专专业性的意见见，招聘的人人才质量不能能得到保证不能根据个人人的发展意愿愿和组织的要要求把个人放放置到合适的的岗位上培训的针对性性不强缺少各类专业业人员的发展展通道考核制度不完完善，报酬与与绩效脱钩，，不能有效激激励员工，员员工积极性不不高存在着因人设设岗而不是因因事设岗的现现象招聘考核激励岗位设计培训与发展人员配置2022/12/24解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展总结2022/12/24开发部尚无系系统地根据发发展战略制定定相应的人力力资源规划，，目前懂经营营与管理的复复合型人才欠欠缺人力资源规划划，是指根据据组织的发展展战略、组织织目标及组织织内外环境的的变化，预测测未来的组织织任务和环境境对组织的要要求，为完成成这些任务和和满足这些要要求而提供人人力资源的过过程人力资源规划划考虑的因素素：企业的发展目目标人力资源的代代谢和替换组织结构的变变化是否合理利用用了现有的员员工？是否有足够的的员工？我们在人力资资源方面的需需求如何？我们的人力资资源现状如何何？是否需要开发发现有的员工工技能？不能回答：如何补足这一一差距？员工认为企业业目前需要的的人才类型：：资料来源：开开发部调查问问卷考虑不足：2022/12/24人力资源规划划功能的缺失失从各个方面面影响了开发发部人力资源源管理的效果果人力规划引导导各项人力资资源管理活动动的目标，无无目标的管理理活动等于没没有管理岗位职务规划划人员补充规划划教育培训规划划人力分配规划划解决开发部定定岗定编问题题中长期内使岗岗位职务空缺缺能从质量上上和数量上得得到合理的补补充依据公司发展展的需要，为为公司培养当当前和未来所所需要的各级级合格人员依据开发部组组织机构、岗岗位职务的专专业分工来配配置所需的人人员岗位职责界定定不清，人员员冗余没有形成人才才梯队，后备备人才不足人员素质不高高，缺少发展展动力人员没有合理理配置，人才才浪费组成部分作用现状51.87%的员工认为部部门内部职责责不清将近九成的员员工觉得目前前开发部人员员素质不高40.64%的员工指出目目前开发部人人员老化，缺缺乏高层次人人才资料来源：开开发部调查问问卷问卷显示：2022/12/24解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展总结2022/12/24人员配置的三三种模式行政配置模式式在高度集中的的体制下，人人力资源配置置都是通过行行政计划这唯唯一的手段来来实现的。在在人力资源的的配置上不论论是分配的范范围、规模、、方式，还是是用人的数额额、设岗、工工资以及调动动等都无一例例外地由行政政计划来确定定，员工和企企业都被动地地附属与行政政计划，缺乏乏自主权。市场配置模式式在自由的市场场条件下，人人力资源的配配置是通过市市场途径来实实现的。企业业根据经营状状况和经济发发展趋势来决决定用什么人人，用多少人人，如何用人人，而员工则则根据自身的的条件和对企企业发展的判判断来自由选选择职业，没没有任何行政政约束。行政调控与市市场调节相结结合的模式企业面对市场场经济的要求求，考虑自身身现状，基于于旧有行政干干预模式下形形成的人力资资源状况，把把人力资源配配置到效率、、效益最优的的环节中去，，并以此为基基础，逐渐向向市场调节模模式过渡。2022/12/24开发发部部的的部部分分人人员员配配置置没没有有考考虑虑到到工工作作和和岗岗位位需需要要，，造造成成人人浮浮于于事事的的现现象象工作作岗位位人要求求设设岗岗要求求人人的的素素质质不称称职职，，工工作作无无法法完完成成成为为冗冗员员因人人设设岗岗正常常的的岗岗位位设设置置和和人人员员安安排排不正正常常的的岗岗位位设设置置和和人员员安安排排调查查问问卷卷显显示示：：65.3%的的员员工工认认为为,开开发发部部目目前前存存在在人人浮浮于于事事的的现现象象资料料来来源源：：开开发发部部调调查查问问卷卷2022/12/24人员员职职系系结结构构不不合合理理，，前前期期的的研研发发人人员员与与后后期期的的销销售售人人员员比比较较少少，，中中间间部部分分的的生生产产人人员员比比较较多多X集团团从从前前是是建建筑筑公公司司出出身身，，受受这这种种历历史史背背景景的的影影响响，，开开发发部部员员工工中中，，熟熟悉悉生生产产的的员员工工比比较较多多，，懂懂经经营营的的人人才才比比较较少少生产人员研发人员营销人员生产人员研发人员营销人员目前情况况合理情况况配备高素素质的研研发人员员开发适适应市场场的产品品配备高素素质的市市场人员员实现利利润配备适度度生产人人员人员员控制产产品质量量在开发部部发展的的初期，，房地产产市场还还是卖方方市场，，只要生生产出房房子就不不愁卖，，因此形形成了以以生产为为主的橄橄榄型结结构。未未来的市市场是买买方市场场，应该该以市场场为导向向，加强强生产过过程的两两端，优优化人员员结构，，提高市市场竞争争力2022/12/24销售部门门实际运营营中，各各部门普普遍反映映人手不不足，这这也成为为制约开开发部长长期发展展的一个个关键因因素问卷显示示40.64%的员工工认为开开发部目目前缺乏乏高素质质人才，，同时，，各部门门均反映映本部门门人手不不足工程部门门营销研究究与策划划水平下下降项目实施施过程中中，无法法保证质质量前期研究究人手不不足，为为后期运运作留下下隐患想发展，，可是没没干事儿儿的人啊啊！缺少专家家型的人人员，项项目可行行性研究究不细致致技术人员员大量时时间被事事务性工工作占用用，无法法投入质质量审核核监督中中去每人负责责一个项项目的策策划，投投入和竞竞争对手手相比明明显不足足资料来源源：开发发部调查查问卷，，访谈结结果前期部门门2022/12/24人才缺乏乏只是一一个方面面，很多多时候同同时还存存在人才才浪费，，实质上上是人才才结构没没有得到到优化配配置的结结果人力没有有得到有有效地配配置,导导致人力力资源未未得到合合理使用用和充分分发挥问题后果人才缺乏乏的同时时也在浪浪费人才才员工的稳稳定性弱弱，流动动性增强强人力成本本配置不不合理，，不能以以高薪吸吸引顶尖尖人才访谈得知知，研究究生去做做拆迁统统计，大大学生被被派去做做保洁2022/12/24目前开发发部内部部的人才才梯队与与人才储储备没有有建立起起来，不不利于企企业的长长远发展展企业未来来发展需需求：拓拓宽经营营业务要要求进行行人才储储备缺乏人才才储备缺乏人才才梯队有效人力力资源经经常处于于过度使使用状态态，缺乏乏知识的的更新及及技能的的提高企业所急急需的人人才常常常紧缺，，市场供供给较少少激烈的环环境竞争争实质是是人才竞竞争不进行人人才储备备不利于于企业的的长远发发展竞争对手手采取优优秀人力力资源的的储备战战略，进进行人才才争夺人才引进进不足，，可供培培养的后后备力量量不足中坚力量量培养不不足，后后劲缺乏乏高级人才才面临退退休，出出现断档档资料来源源：开发发部调查查问卷2022/12/24解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2022/12/24由于缺乏乏系统科科学的岗岗位分析析工作，，导致招招聘工作作缺乏基基础岗位分析析招聘岗位设计计和分析析是人力力资源工工作开展展的基础础，以明明确岗位位的工作作职责和和工作范范围以及及对人员员的素质质要求招聘工作作是一项项建立在在岗位设设计与岗岗位分析析基础上上的系统统性工作作，离开开了岗位位设计与与岗位分分析，招招聘工作作不可能能得到有有效的开开展2022/12/24实际的招招聘没有有解决企企业人才才短缺的的现状人力资源源管理基基础薄弱弱不能通过过招聘满满足企业业用人需需求招聘渠道道单一招聘针对对性不强强人才市场场上吸引引力低内部招聘聘较少，，以外部部招聘为为主，主主要来源源是学生生开发部最最需要的的管理人人才和技技术人才才引进力力度不够够公司氛围围影响人人才流入入对特殊人人才的招招聘力度度不够，，由于个个别人员员的引进进效果不不理想而而延缓了了高薪聘聘请高素素质人才才的步伐伐缺乏招聘聘效果考考核引进人员员质量不不高，不不能满足足需要招聘中存存在照顾顾关系户户的现象象导致人力力资本质质量降低低很多人才才到了公公司转一一圈就离离开了，，原因是是觉得在在开发部部没有什什么前途途，一些些离开的的员工认认为开发发部的气气氛过于于沉闷，，像养老老院。2022/12/24从目前开开发部人人员基本本情况来来看，高高级人才才的绝对对数量还还远远落落后于行行业内相相似企业业，积极极引入高高素质人人才是开开发部的的当务之之急开发部由由于高级级人才绝绝对数量量少，同同时又面面临10个具有有高级职职称的人人员退休休，高层层次人才才储备不不足成了了制约企企业发展展的大问问题。资料来源源：外部部调研数数据2022/12/24解决方案案导读问题剖析析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2022/12/24考评的的目的的是使使员工工的绩绩效得得到真真实的的评价价，然然后借借助有有效的的激励励手段段使员员工产产生满满意感感人力资资源的的综合合激励励理论论模型型绩效考考评的的准确确与否否是员员工满满意度度的因因素之之一员工努努力个人能能力素素质工作绩绩效外在奖奖赏内在奖奖赏满意感感对绩效效结果果有效效的激激励手手段是是促进进满意意度的的另一一重要要因素素感觉到到的公公平奖奖赏2022/12/24考核结结果是是人力力资源源体系系其他他环节节主要要的基基本资资料来来源员工有有效性性：保证证员工工工作作努力力方向向与企企业发发展目目标相相一致致人事决决策：为员员工加加薪、、晋升升和奖奖励提提供依依据员工职职业发发展：使员员工认认识到到自己己的不不足，，明确确今后后的努努力方方向培训计计划和和目标标：有利利于针针对员员工的的不足足开展展针对对性培培训组织诊诊断：发现现组织织中存存在的的问题题考核考核工工作是是人力力资源源管理理链条条中一一项重重要的的基础础工作作，缺缺乏有有效的的考核核基础础，人人力资资源管管理体体系将将失去去真实实性和和有效效性。。2022/12/24开发部部考核核方式式不科科学，，没有有真正正意义义上的的考核核，只只有每每年一一次的的年底底考评评，无无法实实现考考核的的目的的考核成成了“走过场场”、“形式主主义”，无法法有效效地把把员工工的绩绩效的的优劣劣区分分开无法对对绩效效优异异者提提供更更多的的机会会，也也无法法淘汰汰和鞭鞭策不不合格格的员员工，，长此此下去去，员员工的的敬业业精神神弱化化，形形成不不良的的组织织气氛氛无法针针对考考核结结果决决定薪薪酬，，不能能对绩绩优的的员工工进行行充分分的激激励无法通通过绩绩效考考核建建立起起组织织目标标和个个人发发展目目标的的有机机联系系考核过过程过于简简单，，流于于形式式，年底每每人写写一份份工作作总结结，交交给主主管领领导评评价后后，主主管领领导再再交给给经理理办公公会决决定考考核结结果考核期期限过过长，，每年年年终终考评评一次次，无无法经经常性性跟踪踪员工工的绩绩效表表现并并及时时反馈馈考核指指标主主观性性强，，不能能全面面、真真实地地衡量量考评评者的的业绩绩、能能力和和态度度考核结结果没没有与与其他他指标标挂钩钩2022/12/24考核结结果不不能起起到提提高员员工绩绩效的的作用用考核结结果不不能起起到公公平评评价员员工绩绩效的的作用用考核结结果差差别不不大考核结结果没没有与与奖惩惩挂钩钩考核结结果缺缺乏有有效的的沟通通我表现现到底底怎么么样?干好干干坏一一个样样！员工需需要了了解自自身绩绩效被被认可可程度度，领领导需需要考考核员员工优优劣，，然而而目前前考核核结果果基本本上没没有与与任何何其他他指标标挂钩钩，无无法起起到激激励和和约束束的作作用考核不不影响响收入入，谁谁会在在乎考考核结结果上级公公司布布置考考核任任务人事部部组织织各部部门人人员进进行考考核考核结结果锁锁进保保险柜柜目前考考核的的整个个程序序2022/12/24考核制制度执执行不不严肃肃，好好的制制度没没有好好的效效果国有企企业转转变过过来的的开发发部，，有详详尽的的制度度，但是为为什么么这么么多制制度没没有取取得好好的效效果呢呢？就是因因为没没有严严肃的的态度度近六成成的员员工认认为目目前开开发部部对员员工的的评价价很不不公平平有制度度、没没执行行说你行行，你你就行行资料来来源：：开发发部调调查问问卷2022/12/24解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2022/12/24一般员工问题之一：：目前的岗岗薪工资确确定主要考考虑两个方方面：是否否有管理职职务和工作作年限的长长短，忽略略了岗位的的内在价值值工资水平如果不能当当“官””，无论工工作业绩、、工作技能能如何提高高，工资水水平的提高高都有限各岗位之间间的相对价价值没有体体现出来。。各岗位对对企业的贡贡献程度是是不同的，，却没有相相应的认同同工资级别的的确定更多多的是根据据工作年限限，这种年年功序列的的直接影响响就是鼓励励员工“熬熬年头”，，提高技能能显得并不不重要官本位的思思想薪酬大锅饭饭缺乏发展的的动力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大管理职务2022/12/24问题之二：：工资结构构不合理，，当月工资资比重过小小，无法起起到持续的的、直接的的激励作用用按照目前的的工资结构构，扣除了了养老保险险、住房基基金、医疗疗保险、失失业保险四四项统筹之之后，每月月员工的固固定收入较较少。虽然然说年底兑兑现和管理理费用节余余等形式增增加了员工工的收入，，但是受落落袋为安心心理的影响响，员工的的不安全感感导致了对对现有薪酬酬水平的不不满意2022/12/24问题之三：：岗效工资资没有起到到其应有的的作用岗效工资的的含义应该该是考虑到到个人在岗岗位上的绩绩效表现而而采取的一一种激励措措施目前的工资资体系中虽虽然有岗效效工资，但但是了采取取平均发放放的形式，，由于缺乏乏考核，没没有和个人人的表现挂挂钩，造成成了另一种种大锅饭平均的激励励等于没有激励2022/12/24问题之四：：薪酬制度度不透明、、信息不对对称造成员员工不满意意倾向增加加无论是否实实行保密工工资，工资制度要透明，并并且能够严严格来执行行，消除制制度之外的的随意化销售中心每每个月都是是成千上万万的拿提成成，是怎么么算出来的的？搞承包的效效益好时多多拿，效益益不好或者者收入低于于其他部门门的时候，，为了平衡衡，也千方方百计的增增加收入，，制度执行行的严肃性性跑哪里去去了？员工的反应应销售中心一一线人员拿拿提成我们们没有意见见，后方人人员和我们们做同样的的活，为什什么拿得比比我们多各单位都是是业务流程程中不可分分割的部分分，为什么么只有他们们直接和销销售收入挂挂钩？资料来源：：开发部调调查问卷2022/12/24其中，其他他部门的员员工对销售售中心的意意见较大……考虑到作为为企业的最最终利润实实现单位，，采取有针针对性的倾倾斜，调动动销售人员员的积极性性，缩小和和外部的差差距是目前前销售中心心采取底薪薪+按照回回款额提成成这种工资资结构的主主要原因执行效果销售中心内内部的大锅锅饭没有消消除，一些些销售中心心的二线人人员也采取取和回款额额挂钩的办办法，但是是提成后的的收入超过过部机关从从事相同职职能工作的的人员很多多，造成员员工意见较较大初衷2022/12/24员工的观点点：员工对对岗位的价价值创造与与薪酬水平平的看法资料来源：：开发部调调查问卷1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%2022/12/24员工的观点点：员工认认为在设定定工资结构构时，岗位位价值是首首先要考虑虑的因素此图采用百百分比排位位资料来源：：开发部调调查问卷2022/12/24员工的观点点：应该引引进浮动工工资大部分员工工认为应该该引入浮动动工资，并并且浮动工工资的比例例在10%—30%之间比较较合适。设设立浮动工工资也就是是绩效工资资的目的是是体现员工工工作努力力程度和因因此产生的的绩效产出出。引入浮浮动工资可可以使员工工的收入与与绩效直接接挂钩，有有利于促进进员工努力力工作。对于是否应应该引入浮浮动工资，，员工有以以下观点：：是否应该引引入浮动工工资浮动工资占占工资收入入的比例资料来源源：开发发部调查查问卷2022/12/24解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2022/12/24开发部和员工工对培训的定定位不正确，，仅将培训作作为评职称的的一个条件，，培训内容的的设计缺乏针针对性培训需求分析析制定培训计划划培训实施培训成果的评评价员工是否需要要培训，哪些些人需要培训训什么人可以接接受培训，多多长时间开展展一次培训培训的内容是是什么，采用用什么样的方方式培训的效果如如何，是否满满足需要，是是否需要再培培训员工没有自主主的提出培训训的要求，开开发部也没有有相应的调查查开发部内部培培训力度不够够，以总公司司培训为主培训的内容不不符合员工的的需求，仅仅仅是为了应付付评职称的需需要只要参加培训训就可以，没没有人在乎培培训结果2022/12/24目前开发部组组织的培训不不能充分满足足员工的需求求为员工提供的的培训机会少少，一些能力力强、有发展展潜力的员工工由于事务性性工作过多，，没有时间也也没有机会参参加培训，不不利于员工个个人和开发部部整体的长期期发展。员工迫切需要要参加的培训训员工参加过的的培训资料来源：开开发部调查问问卷为员工提供有有针对性的教教育机会，是是对人才的一一种重视和培培养。然而目目前开发部的的培训结构，，没有完全针针对员工对培培训的各种需需求，且只有有三成多的员员工认为目前前接受的培训训对自己帮助助很大。2022/12/24员工没有接受受职业生涯规规划的指导，，不明确在开开发部的个人人发展方向录用时无明确确的在开发部部发展方向的的指导上级与人员的的沟通不足，，缺乏对员工工发展的支持持和引导目前的岗薪制制不能鼓励员员工自主学习习，提高技能能培训聘用使用考核激励人员凭感觉摸摸索提高自己己,公司的培培训不满足需需要未帮助员工很很好的分析自自身，考核绩绩效未成为引引导发展的标标准并反馈个人感受不到到公司的关心心和指导，缺缺乏外在驱动动力没有合理的激激励措施，以以工作动力为为主的内部驱驱动力不能持持久员工在开发部部发展方向不不明不知道何去何何从2022/12/24开发部为员工工提供的发展展机会不充足足，员工没有有足够的上升升空间，不利利于企业的长长期稳定问卷显示34.56%员员工认为职位位晋升可以更更好的提高积积极性和创造造性问卷显示43.37%的年轻员工(35岁以下下)认为晋升机会会是选择工作作的主要因素素员工有高的素素质和好的心心愿，但是没没有得到充分分的激励与发发展机会影响员工的积积极性，造成成人员流失隐隐患然而九成员工工认为自己没没有什么机会会晋升资料来源：开开发部调查问问卷2022/12/24目前开发部各各部室主任/副主任实际际上从事的不不是真正意义义上的管理职职位，而是更更多地承担了了技术主管的的任务现状原因后果很多人数较少少的部门，全全部员工只有有5、6个人人，却有2、、3个主任/副主任，中中高层管理群群体过于庞大大业绩好、能力力突出的各类类专业的人员员没有自己独独立的晋升渠渠道，他们被被提拔后只能能到管理岗位位任职专业人员到了了管理岗位上上变成了一个个“高级”的的技术人员，，而没有发挥挥管理者应有有的作用少了一个优秀秀的专业人才才，却多了一一个蹩脚的管管理者2022/12/24这种局面是由由于开发部单单轨晋升通道道造成的管理岗位有限限，无法满足足所有人晋升升的需要缺乏多种晋升升通道，没有有为专业人员员设置可供发发展的岗位不到管理岗位位，薪酬及待待遇再无提升升余地，职位位晋升是唯一一途径只有到了管理理岗位才能有有所改变，影影响专业人人员专注于研研究，发展技技术，增强公公司技术实力力懂专业的人不不一定懂管理理，不是专业业技术优秀的的人员都适合合走管理岗位位管理职位毕竟竟有限，满足足不了发展需需求财务人员工程技术人员员行政人员各专业人员其他人员2022/12/24解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2022/12/24总结：：目前前开发发部急急待解解决三三大矛矛盾激励与与约束束不匹匹配利益与与贡献献不匹匹配发展愿愿望与与用人人机制制不匹匹配权力和和利益益下放放到个个人，，但是是没有有相应应的监监督手手段个人的的职责责、能能力和和努力力程度度没有有通过过收入入体现现出来来员工有有能力力、有有意愿愿为公公司创创造价价值，，但是是没有有机会会考核薪酬设设计培训与与职业业生涯涯规划划2022/12/24解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现2022/12/24开发部部发展展到今今天需需要转转变人人力资资源管管理的的思路路人治的的特点点人为因因素太太多不不利于于企业业的进进一步步发展展易形成成集权权化、、随意意性的的管理理揣摩领领导意意图，，看上上级脸脸色行行事扼杀积积极性性和创创造性性，造造成人人才流流失规范化化管理理的特特点市场经经济发发展的的必然然有章可可循，，有法法可依依目标明明确，，利于于竞争争信任员员工和和培养养员工工，利利于企企业的的进一一步发发展易形成成积极极进取取的良良好的的工作作氛围围人为企企业服服务企业为为人服服务2022/12/24开发部部解决决人力力资源源问题题的当当务之之急是是设立立真正正意义义上的的人力力资源源部门门，并并明确确其主主要职职责制定符符合公公司战战略发发展总总体目目标相相适应应的人人力资资源长长期、、中期期、年年度规规划；；根据公公司运运行体体系要要求，，完善善公司司管理理架构构，合合理人人员配配置，，进行行职务务分析析并制制定职职位说说明及及有关关人力力资源源管理理制度度；组织和和实施施公司司人力力招聘聘、培培训、、考核核、激激励、、薪酬酬、晋晋升等等工作作；制定年年度人人力资资源管管理计计划并并组织织实施施；了解国国家及及地方方劳动动法律律关系系，处处理劳劳资关关系，，办理理员工工劳动动合同同、社社会保保障等等工作作。对派往往子公公司的的产权权代表表、董董事，，对分分/子子公司司的高高级管管理人人员制制定绩绩效评评价体体系；；建立公公司中中高层层后备备力量量档案案，并并提出出其职职业生生涯计计划；；推进干干部改改革，，实现现与人人才市市场的的接轨轨；并并关注注人力力市场场动态态，定定期组组织调调研，，并提提供调调研报报告；；处理员员工关关系，，解决决纠纷纷；关关注员员工动动态，，促进进内部部沟通通。2022/12/24确定公公司培培训需需求，，负责公公司员员工培培训工工作的的实施施负责培培训课课程的的立项项、开开发教教材和和确定定讲师师负责培培训结结束后后的评评估工工作参与公公司员员工职职业生生涯设设计在职责责明确确的基基础上上合理理分工工，保保证人人力资资源部部门的的岗位位配置置充足足、高高效负责公公司人人力资资源规规划和和开发发工作作负责公公司招招聘规规划薪酬福福利规规划业绩绩评评估估与与激激励励机机制制设设计计人员员培培训训与与发发展展规规划划员工工关关系系管管理理工资资管管理理，，包包括括工工资资核核定定、、奖奖金金分分配配以以及及各各种种月月度度、、年年度度报报表表及及审审批批单单的的编编制制。。工资资核核算算，，建建立立职职工工收收入入台台帐帐核定定各各项项保保险险基基数数，，上上报报报报表表及及审审批批单单劳资资合合同同及及用用工工管管理理人力资源部部长薪酬管理培训管理人事管理负责责公公司司员员工工的的招招聘聘工工作作，，并并进进行行人人事事调调配配对公公司司员员工工业业绩绩进进行行考考核核、、建建立立考考核核档档案案定期期提提供供公公司司人人员员结结构构分分布布状状况况负责责员员工工晋晋升升的的管管理理职称称管管理理，，组组织织、、申申报报各各类类人人员员的的报报名名与与评评审审，，职职称称统统计计2022/12/24开发发部部人人力力资资源源体体系系建建立立的的原原则则：：以以人人为为本本，，企企业业与与人人互互动动服服务务，，强强化化制制度度建建设设和和执执行行原则则一一：：人人力力资资源源管管理理的的目目标标从从开开发发部部整整体体经经营营目目标标出出发发进进行行考考虑虑原则则二二：：通通过过定定岗岗定定编编，，优优化化人人才才结结构构原则则三三：：立立足足于于开开发发部部目目前前状状况况考考虑虑其其可可行行性性原则则四四：：以以薪薪酬酬考考核核制制度度为为核核心心，，立立足足于于绩绩效效体体系系原则则五五：：以以员员工工培培训训发发展展为为宗宗旨旨，，致致力力于于建建立立优优秀秀员员工工队队伍伍2022/12/24人力力资资源源体体系系中中各各个个组组成成部部分分要要有有机机地地结结合合在在一一起起人力力规规划划招聘聘考核培训发展展外部供给给内部供给给人才需求求薪酬晋升内部需求求激励2022/12/24解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展2022/12/24有针对性性地进行行人力资资源规划划，从开开发部长长远发展展角度建建设高素素质员工工队伍规划目标标壮大前期期开发队队伍强化营销销和销售售有效制约约和激励励整体建议议加强人员员培训、、发展，，提高招招聘质量量，加大大招聘力力度加大营销销队伍和和技术队队伍建设设建立完善善的考核核机制，，以识别别绩效优优异的员员工2022/12/24人力资源源规划的的出发点点是针对对目前人人员存量量与未来来企业发发展中人人员需求求的差距距制定补补足计划划分析目前前人力资资源状况况，清楚楚目前人人员存量量的优势势和劣势势制定未来来发展规规划，考考察当前前人力状状况与未未来需求求的人力力状况之之间的关关系如果存在在差距，，则制定定一个有有效的计计划来弥弥补这种种差距短缺过剩招聘裁员人力资源源规划通过定岗岗定编来来实现2022/12/24解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展2022/12/24进行系统统的工作作分析，，明确岗岗位职责责，合理理有效地地进行岗岗位分工工使招聘工工作有据据可依，，规范运运作使工作分分配更具具科学性性，系统统性确定工作作要求，，以建立立适当的的指导与与培训内内容；确定工作作之间的的相互关关系，以以利于合合理的晋晋升、调调动与指指派；为制定考考核程序序及方法法提供依依据为改进工工作方法法积累必必要的资资料，为为组织的的变革提提供依据据为确定组组织的人人力资源源需求、、制定人人力资源源计划提提供依据据工作分析析的目的的：2022/12/24工作分析析的内容容基本资料料工作描述述任职资格格说明工作环境境职务名称称直接上级级职位所属部门门工资等级级工资水平平所辖人员员定员人数数工作性质质工作场所所工作环境境的危险险性职业病工作时间间特征工作的均均衡性工作环境境的舒服服程度工作概要要工作活动动内容工作职责责工作结果果工作关系系最低学历历工作的年年限和经经验一般能力力兴趣爱好好个性特征征性别、年年龄特征征体能要求求2022/12/24解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展2022/12/24根据工作分析析结果，结合合公司目前人人力需求开展展招聘工作原则“公开”、““平等”、““高效”、““择优”招聘需求现有职位的空空缺业务扩大的需需要公司对组织机机构有所调整整的需要调整不合格的的员工队伍为确保公司发发展所需的人人才储备急需的外来资资深人士突发的人员需需求招聘形式内部招聘（竞竞聘）外部招聘（竞竞争对手处挖挖人、校园招招聘、人员推推荐、猎头公公司与人才市市场）2022/12/24人员招聘工工作责任的的划分制定整体用用人计划办理招聘广广告的审批批手续招聘广告的的联系刊登登应聘信件的的登记笔试组织公司情况介介绍体格检查和和背景调查查正式录取通通知的发放放办理录取报报到手续负责录用人人员的培训训招聘计划的的制定和报报批招聘岗位要要求的填写写新岗位职务务说明的撰撰写笔试考卷的的设计应聘人员的的初选面试和候选选人员的确确定人力资源部部门的内容容和职责用人部门的的内容和职职责2022/12/24内部招聘流流程发布内部招招聘信息应聘者前来来应聘人力资源部部初步筛选选合格主管领导/经理办审审批面试甄选小小组面试按岗位要求求评估必要测试合格不进行人事事调动否是同意否是公布人事调调动名单办理调动手手续否是是2022/12/24外部招聘流流程发布招聘信信息应聘者前来来应聘合格者主管领导/经理审批批面试小组复复试按岗位评估估办理入职手手续、确定定试用目标标试用期考察察办理转正手手续不合格者勉强合格者者人力资源部部初试是否接受决定录用输入外来人人才储备库库否是否是人力资源部部初步筛选选不录用体检合格合格者勉强合格者者不合格者不合格者合格者必要测试2022/12/24解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展2022/12/24考核驱动着着整个人力力资源管理理流程的运运行，对人人力资源管管理的顺利利进行有重重大意义招聘个人发展职责任命业绩评估招聘的类型和人数数进行必要的的职位重组以满足足晋升或解聘的目目标依据考核结结果发放绩绩效工资使直线主管管能更好地地提供指导导员工使员工能更更好的挖掘掘自身的培培训需求对人力和现现有的职责责/任务进行评估估找出有潜力力的员工薪酬组织设计2022/12/24考核体系设设计的原则则客观性原则则全面性原则则相关性原则则效率性原则则针对性原则则能够定量的的指标尽量量量化，不不能定量的的指标通过过详细、全全面的描述述定性的分分析，使主主观性尽可可能降低通过不同的的考核人员员（上级、、同级、下下级、自身身），不同同的考核维维度（态度度、能力、、业绩），，全面反映映考核对象象的情况每类考核人人员只针对对熟悉并有有密切关系系的部分对对考核对象象进行考核核，例如同同级部门管管理者考核核周边绩效效，同事考考核合作精精神，下级级考核管理理能力等在较少的时时间、人力力投入的条条件下，取取得较为客客观的考核核结果对于不同职职位、不同同部门的考考核对象，，各考核主主体（上级级、同级、、下级、自自身）评价价结果权重重不同，各各考核维度度（态度、、能力、业业绩）所占占比例不同同2022/12/24开发部建立立考核体系系要解决几几个重要问问题获取对系统统的支持选择适当的的评价工具具选择评定者者应用考核结结果保证评估公公平获取高层管管理者的支支持获取直线经经理的支持持寻求员工的的投入注重实用性性成本（开发发成本、执执行成本））与考评效效益成比例例根据工作性性质的不同同采取不同同的考核方方式决定上级、、下级、同同事、自我我评价的范范围以及权权重根据不同考考核对象的的工作性质质确定不同同的考核频频率考核结果没没有应用等等于没有考考核将考核结果果应用于薪薪酬、晋升升等不同方方面对不同人考考核虽然采采用不同方方式，但是是要保持相相同的尺度度，不允许许特殊照顾顾建立员工投投诉系统，，保证评估估的公平性性2022/12/24整个公司从从上而下建建立起全面面考核的观观念，健全全各项考核核制度，完完善各层次次人员的考考核职能合理授权，，推动考核核制度建立立制定具体制制度，组织织考核的执执行直线主管高层领导人力资源部部积极配合人人事部门，，贯彻本部部门的考核核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和和执行考核核有效反馈人事决策改进建议2022/12/24不同考核对对象的考核核主体与考考核频率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频率采取季度考考核的方式式，一年四四次，这样样既可以避避免月度考考核导致的的考核成本本加大弊端端，也避免免了因为考考核期限过过长造成的的员工绩效效不能及时时反馈的弊弊端季度度考考核核与与年年度度考考核核结结合合2022/12/24不同同考考核核对对象象、、不不同同维维度度的的指指标标权权重重考核核总总体体维维度度能力力考考核核业绩绩考考核核态度度考考核核从工作作过过程程中展展现现的的能力力体现现从工作作结结果果体现现从工作作过过程程角度度体体现现要基基于于不不同同岗岗位位的的特特点点设设置置指指标标的的权权重重2022/12/24考核核因因素素定定义义表表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩绩考核核是否否积积极极地地学学习习业业务务、、工工作作上上所所需需要要的的知知识识对工工作作是是否否有有抵抵触触情情绪绪、、严严重重程程度度如如何何是否否主主动动承承担担一一些些额额外外任任务务是否否经经常常提提出出新新的的思思路路和和合合理理化化建建议议任务务绩绩效效管理理绩绩效效周边边绩绩效效从本本职职任任务务完完成成结结果果角角度度评评价价从管管理理工工作作的的结结果果角角度度评评价价从对对相相关关部部门门服服务务的的结结果果角角度度评评价价2022/12/24能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦

是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系

能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务

能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明明：：以以上上指指标标除除沟沟通通、、协协调调、、服服务务由由相相关关部部门门或或同同事事考考核核，，沟沟通通、、监监督督、、指指导导由由下下级级考考核核外外，，其其他他指指标标均均由由直直接接上上级级考考核核。。考核核因因素素定定义义表表（（续续））2022/12/24总经经理理董事事会会考评评业务务领导导主要要维维度度：：绩效效（（业业务务绩绩效效、、管管理理绩绩效效））能力力注：：任任务务绩绩效效中中的的财财务务指指标标是是否否决决性性指指标标权重重：：100%考核核结结果果应应用用：：与年年底底奖奖金金挂挂钩钩考核核频频率率：：每年年考考核核一一次次总经经理理由由董董事事会会考考核核2022/12/24对中中高高层层管管理理者者（（总总经经理理除除外外））的的评评价价采采取取360度度的的考考评评方方法法，，考考核核主主体体的的考考核核维维度度及及权权重重各各有有不不同同相关关部部门门副总总/部部门门经经理理相关关部部门门下级级人人员员上级级业务务配合合业务务配合合考评评考评评考评评考评评业务务领导导业务务指导导主要要维维度度：：绩绩效效（（任任务务绩绩效效、、周周边边绩绩效效、、管管理理绩绩效效）），，能能力力（（管管理理能能力力、、专专业业知知识识技技能能））权重重：：50%主要要维维度度：：绩绩效效（（周周边边绩绩效效））权重重：：30%主要要维维度度：：能能力力（（管管理理能能力力））权重重：：20%考核核结结果果应应用用：：季度度业业绩绩考考核核与与每每月月绩绩效效工工资资挂挂钩钩，，年年底底整整体体考考核核与与晋晋升升/晋晋级级和和培培训训发发展展挂挂钩钩考核频率：每季一次，年年底一次2022/12/24对科员采取直直接上级和同同事考核方法法，考核主体体的考核维度度及权重各有有不同同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩绩效（任务绩绩效），态度度（考勤、纪纪律性、服务务态度、合作作精神），能能力（专业知知识技能）权重：70%主要维度：态态度（服务态态度、合作精精神）权重：30%考核结果应用用：季度绩效考核核与每月绩效效工资挂钩，，整体考核年年底奖金与职职称评定、晋晋升/晋级挂挂钩考核频率：每季一次，年年底一次2022/12/24对工人的评价价应采取直接接上级考评方方法被考评人员上级考评业务领导工人考核主要要维度：绩效效（工时考核核），态度（（考勤、纪律律性、服务态态度、合作精精神），能力力（专业知识识技能）权重：100%考核结果应用用：每季绩效考核核与每月绩效效工资挂钩，，年底整体考考核与晋级和和年终奖金挂挂钩考核频率：每季度一次，，年底一次2022/12/24考核结果的确确定上级考核分数数=考核结果+×权重同级考核分数数+×权重下级考核分数数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考核结果实行行强制分布，从而避免考核核失效的现象象2022/12/24考核结果作为为确定员工绩绩效工资的依依据季度考核结果果月收入=收入+年底奖奖金固定工工资+绩效工工资年度考考核结结果主要体体现在在岗位位价值值和技技能上上2022/12/24考核的的结果果作为为人员员变动动的根根本依依据可明确确地包包括诸诸如领领导能能力、、智力等特特有品品质基于业业绩考考核得得分，，强强调结结果/成就就高表现尚尚可者者考虑发发展中低业绩不佳者者给予警警告，，提供供有针针对性的的发展展支持持失败者者淘汰出出局表现一一般者者保留原原位低中高中坚力力量:进入下下一个个发展展机会会中坚力力量:计划提提拔，，并特特殊指指导超级明明星:多方向向快速速提升升业绩能力潜潜力2022/12/24解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展2022/12/24薪酬体体系设设立的的原则则是以以岗位位评价价为基基础，，综合合考虑虑其他他因素素得到到