战略8：战略实施课件

第8章战略实施制定职能战略战略与公司治理战略与组织结构战略领导战略与企业文化1第8章战略实施制定职能战略1战略制定与战略实施如果将一个设计完成的战略方案束之高阁、不予实施，那将无任何意义。企业一旦选择了合适的战略方案，战略管理的重点就转向了战略实施阶段。2战略制定与战略实施如果将一个设计完成的战略方案束之高阁、不予战略制定和战略实施的关系战略制定战略的执行合适不合适有效成功挽救或及时放弃无效麻烦失败3战略制定和战略实施的关系战略制定战合适不合适有效成功挽救或及名家名言“如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败。”------伯纳德﹒莱曼“战略家的大多数时间不应花在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上”------亨利﹒明茨伯格4名家名言“如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败。”战略实施战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，最终实现战略目标过程。实施战略与其说是一门科学，还不如说是一门艺术,因为企业战略实施是一个动态决策的过程。5战略实施战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，最终实现战略在选择了一组适合的战略之后，管理者必须将战略付诸实施:实施和执行战略规划建立公司治理,保持守法和合乎伦理设计最适合的组织结构保持战略与公司文化相一致与利润和利润增长最大化的目标保持一致建立控制系统测量和监控实施过程6在选择了一组适合的战略之后，管理者必须将战略付诸实施:6一、制定职能战略7一、制定职能战略7职能战略品牌战略市场营销战略财务战略生产战略研究与开发战略人力资源战略8职能战略品牌战略8二、战略与公司治理9二、战略与公司治理9公司治理的概念公司治理是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策。治理也可以被看成是公司用来建立有潜在利益冲突的各方（公司所有者和高层管理者）之间秩序的一种方式。10公司治理的概念公司治理是用来管理利益相关者之间关系，决定并控（一）所有权与经营权的分离早期，企业是被创立者兼所有者和他们的继承者所经营的。企业的所有权和经营权合一。随着企业逐渐发展壮大而产生的管理革命，导致了大多数企业中的所有权和经营权的分离。这样，产生了的现代企业。11（一）所有权与经营权的分离早期，企业是被创立者兼所有者和他们两权分离的产物:职业经理人当企业发展并日益复杂后，所有者兼经营者会与企业经营方面的专家签约，由这些职业经理人帮助企业制定战略决策并因他们的经营水平高低而获得相应的报酬。经理人通过运用他们的战略决策能力来运作企业，并且他们被看做是企业所有者的代理人。在企业的战略管理过程中，经理人应能确定企业愿景、使命和战略目标，并制定和实施战略措施来实现企业的愿景、使命和战略目标。12两权分离的产物:职业经理人当企业发展并日益复杂后，所有者兼经股东(主权人)企业所有者经理(代理人)决策制定者产生代理关系承担风险者(主权人)决策制定者(代理人)雇用代理理论13股东企业所有者经理决策制定者产生代理关系承担代理关系经营者与所有者的分离产生了代理关系。当一个或多个人(主权人)为实施某种服务而雇用另一人或多人(代理人)为代为决策者时，也就是说当一方将决策的责任授权给另一方，并对另一方提供相应的报酬时，代理关系就产生了。所有权和控制权的分离产生了主权人和代理人利益分歧的潜在可能，从而导致了管理机会主义。管理者在企业利益的托词下,暗中寻求个人利益。14代理关系经营者与所有者的分离产生了代理关系。当一个或多个人(代理成本

所有者与经营者的潜在冲突以及所有者对经理人是否会做出机会主义行为的事实上的不可知性，说明了所有者建立公司治理机制的原因。然而建立和实施治理机制必然会产生成本。代理成本是激励成本﹑监控成本﹑强制成本和主权人所承受的因不可能利用公司治理机制确保代理人完全“听命”而遭受的财务损失的总和。15代理成本所有者与经营者的潜在冲突以及所有者对经（二）公司治理机制内部治理机制，通常由股东会﹑监事会﹑董事会和经理层组成，它们依据法律赋予的权﹑责﹑利相互分工并相互制衡。外部治理机制，指的就是通过竞争性市场实现对公司经营者行为的间接控制。外部治理所依托的约束力量主要来源于产品市场的竞争压力，以及经理人市场﹑资本市场和公司控制权市场的威胁等。16（二）公司治理机制内部治理机制，通常由股东会﹑监事会﹑董事会公司内部治理机制公司内部治理机制是所有者(股东)对公司经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。股东大会(最高权力机构)

经理层(执行机构)董事会(决策机构)监事会(监督机构)17公司内部治理机制公司内部治理机制是所有者(股东所有权集中所有权集中是由公司大股东的数量和他们所拥有的股份比例来决定的。所有权集中能对执行官产生更有效和主动的监督和控制作用。但中国很多公司国有股“一股独大”,使对企业的监督形同虚设。18所有权集中所有权集中是由公司大股东的数量和他们所拥有的股份比董事会董事会是由股东选出的﹑代表股东利益来行使对企业高层经理人的监督和控制的群体。公司法授予董事会以广泛的权力，包括指导企业行为﹑奖惩经理人及保护股东的权益。一个结构合理﹑行之有效的董事会能保护股东免遭管理机会主义的损害。19董事会董事会是由股东选出的﹑代表股东利益来行使对企业高层经理董事会成员的类型

内部董事由公司的首席执行官和其他高层经理担任相关外部董事由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任.独立(外部)董事由完全与公司经营活动无关的个人担任20董事会成员的类型内部董事相关外部董事独立(外部)董事20独立董事拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对经营层行为强有力的控制和监督。研究证明，外部董事能影响公司的战略决策方向，因而他们在董事会中能起非常重要的作用。过多的外部董事也会带来一些问题。21独立董事拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对经营层行为强有增加董事会有效性

增加董事会成员背景的多样性.加强内部管理和公司财务控制系统.建立并持续利用正规的董事会表现评估程序.22增加董事会有效性增加董事会成员背景的多样性.加强内部管理和管理者报酬工资﹑奖金和长期激励性报酬(如股票期权)都被看做是加强管理者和股东一致性的手段.公司董事会负责决定怎样通过管理者报酬来控制经理行为。股票期权是将管理者的业绩与其公司股票的表现联系起来的一种机制。通过运用各种长期报酬手段能使公司应付或避免潜在的代理问题。23管理者报酬工资﹑奖金和长期激励性报酬(如股票期权)都被看做是晋商的身股制对大掌柜、二掌柜等经营管理人员和业务人员给予股份。企业的股份由两部分构成：银股和身股。银股和身股同股同利，但性质不同。银股的股东是真正的东家，身股是东家对员工的一种奖励，这种奖励采取股份的形式，使掌柜和伙计有了股东的感觉。身股负盈不负亏。身股不能继承,离开则取消。24晋商的身股制对大掌柜、二掌柜等经营管理人员和业务人员给予股份高层经理人报酬机制复杂性的原因高层经理所做的战略决策通常非常复杂并无规律性，所以,仅仅通过对其的直接监控并不适合于判断他们决策的质量。高层经理人的决策对公司财务状况的影响好坏要在一定时期后才能表现出来，从而造成很难评估现有决策对公司未来业绩的影响。实际上，公司战略决策对公司长期业绩的影响要大于对公司近期业绩的影响。高层经理的决策及行动和公司的实际表现之间的关系还受到许多不确定因素的影响。25高层经理人报酬机制复杂性的原因高层经理所做的战略决策通常非常有效的公司治理机制有效的公司治理机制应保证为所有的公司相关利益者服务。这些利益相关者包括资本市场的利益相关者(如股东)﹑产品市场的利益相关者(如客户﹑供应商)﹑组织内部的利益相关者(如经理﹑员工)。只有当他们的利益都得到至少的满足,公司的长期战略目标才能得到保证。26有效的公司治理机制有效的公司治理机制应保证为所有的公司相关利三、战略与组织结构27三、战略与组织结构27（一）战略与组织结构的关系组织结构适应战略？战略适应组织结构？企业组织结构必须随着战略而制定，必须随战略目标的变化而及时调整。只有企业所选的结构与所制定的战略相适应时，战略竞争力才能持续下去。28（一）战略与组织结构的关系组织结构适应战略？28战略和结构发展模式销售增长—协调和控制通过有效实施既定战略多部门结构通过有效实施既定战略销售增长—协调和控制职能结构简单结构29战略和结构发展模式销售增长—协调和控制通过有效实施既定战略多组织结构适应战略的标准产生共同愿景反映企业组织的发展趋势具备催人奋进的精神张力

30组织结构适应战略的标准产生共同愿景30企业演进与组织结构的转变企业的三种基本结构简单型结构职能型结构多分部结构

企业演进的三个阶段创业与生存阶段发展与壮大阶段多元化发展阶段31企业演进与组织结构的转变企业的三种基本结构企业演进的三个阶段美的企业战略与结构的演化

1．创业阶段（1968-1979）药瓶盖→风扇2．单一/主导业务时期和直线职能制结构（1980-1996）风扇、空调。3．相关多元化与事业部制结构的创建（1997-2000）风扇、空调、电饭煲、空调电机、饮水机。4．不相关多元化与事业部制的再度改造（2001至今）进入客车、房地产、水电等。32美的企业战略与结构的演化1．创业阶段（1968-1979）与战略相适应的组织结构调整的内容正确分析企业目前组织的优势和劣势,设计开发出能适应战略需求的组织结构模式；通过企业内部管理层次的划分﹑相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段,确保战略的实现；为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才,保证战略的顺利实现。33与战略相适应的组织结构调整的内容正确分析企业目前组织的优势和（二）组织结构与战略的匹配

1.组织结构与业务层战略的匹配业务层战略是在一个特定的竞争范围内建立一种特定的竞争优势(通常低成本或差异化)。当以单一业务层战略所具有的独有特性为基础，来对职能制结构的特点做某些改变时，成本领先及差异化等战略就能得到有效的实施。34（二）组织结构与战略的匹配1.组织结构与业务层战略的(1)组织结构与成本领先战略的匹配成本领先战略有特殊的组织要求：有力的集中化、专业化、正规化.

35(1)组织结构与成本领先战略的匹配成本领先战略有特董事长办公室技术营销运营人事财务集中化的员工成本领先战略的组织结构36董事长办公室技术营销运营人事财务集中化的员工成本领先战略的运营是主要功能。强调生产过程优化，而非新产品的研究和开发。相对较多的协调功能。正规化程序带来低成本文化。整体结构是机械的，职位角色是很规范化的。说明37运营是主要功能。说明37实施差异化战略，分散决策权是最重要的。为了有效利用市场出现的动向，公司必须能够依据获取的信息做出快速反应，这就需要相当扁平的组织机构。由于变化很快，如果组织是正规化的，那么差别化战略的实施就会受阻。(2)组织结构与差异化战略的匹配38实施差异化战略，分散决策权是最重要的。(总经理研究和开发营销新产品研究开发人力资源营销财务差异化战略的组织结构运营39总经理研究和开发营销新产品人力营销财务差异化战略的组织结构运说明营销是保证新产品创意的主要功能.强调新产品的研究与开发.分散程度较大，但研究和开发部与营销部的人员须密切合作.有限的正规化，以便使新产品创意的提出.整体结构是有组织的、有系统的，但工作角色缺少规范.40说明营销是保证新产品创意的主要功能.40集中战略通过简单结构来实施更为有效。如果由于成功实施集中化而达到销售增长，使得企业必须从简单结构转化到职能型结构。集中战略的组织结构较为灵活多样。(3)组织结构与集中化战略的匹配41集中战略通过简单结构来实施更为有效。(3)2.组织结构与公司层战略的匹配多部门结构的有效运用有助于实施公司层战略(多元化)。合作形式事业部形式(SBU)结构竞争形式三种不同的多部门结构多部门结构422.组织结构与公司层战略的匹配多部门结构的有效运(1)运用合作形式实施相关制约战略为了实施相关制约战略，公司运用多部门中的合作形式。合作形式是一种运用多种综合策略和水平的人力资源实践，以在公司多部门之间培养合作和整合的结构。它特别强调水平的联络和联系。43(1)运用合作形式实施相关制约战略为了实施相相关制约战略组织结构总裁行政事物法律事务研发人力资源营销财务战略规划产品部产品部产品部产品部产品部公司总部44相关制约战略组织结构总裁行政事物法律事务研发人力资源营销财务说明结构统一的机构可以建立各部门间的密切联系公司办公室强调战略规划、市场营销、人力资源管理来促进各部门间的合作研究和开发一般是集中的员工报酬除与部门业绩有关部门外，还与公司总体表现有关强调合作共享的企业文化。45说明结构统一的机构可以建立各部门间的密切联系45(2)运用事业部形式实施相关多样化战略多部门结构中的事业部形式至少由三个层次组成:最高层次是企业总部第二个层次是事业部(战略业务单位)第三个层次是每个事业部内部通过同一产品或地域市场而发生联系的部门群。46(2)运用事业部形式实施相关多样化战略多部门实施相关联系多样化战略组织结构总裁公司研究和开发部公司营销战略规划公司人力资源公司财务部公司总部战略业务单位战略业务单位战略业务单位部门部门部门部门部门部门部门部门部门47实施相关联系多样化战略组织结构总裁公司研究和开发部公司营销战说明在战略业务单位中各部门的结构是统一的，而在战略业务之间是独立的。公司总部中战略规划是最重要的功能，由总经理管理战略业务单位的战略计划审批过程。每个战略业务部有自己的预算，促进内部的整合。公司总部职员向战略业务单位和各部门提供咨询，而不是像在合作形式中那样直接介入产品战略。48说明在战略业务单位中各部门的结构是统一的，而在战略业务之间是(3)运用竞争形式实施不相关多元化战略实施不相关多元化战略的公司通过高效的内部资本分配或业务重组﹑收购和剥离来寻求创造价值。多部门结构中的竞争形式是用于实施不相关多元化战略的组织结构。竞争形式是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。49(3)运用竞争形式实施不相关多元化战略实施不不相关多元化战略组织结构总裁法律业务财务审计公司总部部门部门部门部门部门部门部门部门部门50不相关多元化战略组织结构总裁法律业务财务审计公司总部部门部门说明公司总部有少量职员。财务和审计在公司总部中是最重要的职能，统一管理现金流和保证来自各部门业绩数据的准确性。在收购和分离资产时，法律事务职能至关重要。各部门相对独立，有独立的财务目标。各部门负责战略决策，但现金流由公司管理。各部门竞争公司资源。51说明公司总部有少量职员。51各种多样化战略组织结构的特点结构特点运作的集中整合机制的使用分部业绩的评价部门的激励性报酬

战略类型合作型分部结构战略业务单位结构竞争型分部结构集中在公司总部部分集中在SBU分权于各部门与公司的整体表现相联系既与事业部，也与部门表现相关

仅与分部的绩效相联系广泛运用适当使用不使用强调客观标准(财务或投资回报率)主观与客观（财务）相结合的混合标准强调主观（战略）标准相关制约型战略相关联系战略不相关战略52各种多样化战略组织结构的特点结构特点运作的集中整合机制的使用企业生命周期与组织结构

项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段首要问题创立成长成熟衰退消亡常用战略集中一体化多元化抽资、紧缩清算或破产可能的组织结构简单结构职能结构部门结构结构调整结构解体53企业生命周期与组织结构项目第一第二第三第四第五首要创立成长

四、战略领导54四、战略领导54案例:他如何拯救了IBM“蓝色巨人”盛极而衰郭士纳:一个外行创造了奇迹1.保持公司的完整2.精简公司冗员3.明确主业，多种经营4.不顾一切地接近客户5.打破等级,直接沟通。IBM的启示:没有一个强有力的领导，任何处在危机中的企业很难实现振兴。55案例:他如何拯救了IBM“蓝色巨人”盛极而衰55（一）战略领导战略领导是一种可以预测﹑展望﹑保持灵活性和在必要时授权他人产生战略变化的能力。战略领导包括公司的董事会与高层管理者。有效的战略领导需要董事会与高层管理者之间存在着良好的合作关系。有效的战略领导需要董事会构建合适的高层管理者团队和选择合适的CEO。有效的战略领导需要高层管理者团队与CEO能够有效地发挥战略领导的作用。56（一）战略领导56战略竞争力和超额回报有效的战略领导影响勾划成形和战略意图战略使命成功的战略行动战略的形成战略的实施战略领导和战略管理流程57战略竞争力和超额回报有效的战略领导影响勾划成形和战略意图战略有愿景、有口才、始终如一奉献精神信息灵通愿意授权灵活运用权力情商较高：自我认知自我管理激励同情社交技巧成功战略领导者的几项关键特质:58有愿景、有口才、始终如一成功战略领导者的几项关键特质:582.作为组织资源的经理人对于有效地制定和实施战略的企业来说，高层经理人是一种重要资源。因此，组织获得成功的一个关键因素就是有着高超管理技术的高层管理团队。经理人经常要自行决定战略决策，包括那些与战略的有效实施相关的决策。592.作为组织资源的经理人对于有效地制定和实施战略的企业来说，经理人的自主决定权外部环境行业结构市场增长率竞争者的数量与类型政治法律的约束产品差异化程度影响经理人自主决定权的因素人际关系技巧对模糊状态的忍受对公司及其战略结果的承诺自我实现的层次自信程度经理人的个性雇员互动的方式组织的特征资源能力规模大小与历史文化60经理人的自主决定权外部环境行业结构市场增长率竞争者的数量与类高层管理团队高层管理团队由负责制定和实施组织战略的关键经理人组成。通常，高层管理团队包括公司副总裁以上的职员或董事会成员。高层管理的复杂性，要求高层管理团队必须是“多类整合体”。当然，高层管理团队越多类化，就越难以磨合。因此高层管理团队的紧密合作也十分重要。61高层管理团队高层管理团队由负责制定和实施组织战略的关键经理人3.管理者人力资源市场高层经理人,尤其是首席执行官的选择是一个至关重要的组织决策，对公司的经营情况具有重要的意义。有两种管理者人力资源市场：内部管理者人力资源市场与外部管理者人力资源市场。623.管理者人力资源市场高层经理人,尤其是首席执行官的选择是一内在的劳动市场可以降低现有员工的离职率,有利于维持良好的运作。选择内在的候选人有助于保持公司持续发展所需的专门知识,反映了对延续性的希望和对公司现行战略的持续性承诺。外部的劳动市场提供了更多的事业机会。从外部选拔的首席执行官可能有更客观而不是片面的观点,能引导鼓励创新和战略变革。管理者人力资源市场63内在的劳动市场可以降低现有员工的离职率,有利于维持良好的运作高层管理团队的构成战略变化复杂情况：高层管理团队和战略可能变化稳定的战略创新稳定的战略经理市场异质的同质的外部聘任内部提拔首席执行官的选拔和高层管理构成对战略的影响64高层管理团队的构成战略变化复杂情况：稳定的战略创新稳定的战略决定战略方向开发和维持核心能力发展人力资本维持一种有效的组织文化强调论理准则建立均衡的组织控制（二）有效的战略领导有效的战略领导65决定战略开发和维持发展人力维持一种强调论理建立均衡的（二）有决定公司的战略方向包括发展公司的长期战略意图。一位有魅力的领导能帮助达成战略的意图。新的战略方向所需要的组织变革能力也是十分重要的。主管必须有效地搭建公司结构以达成他们的远景目标。决定战略的方向决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领导66决定公司的战略方向包括发展公司的长期战略意图。决定决定开发开发和维持核心能力决定战略方向开发和维持核心能力发展人力资本维持一种有效企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领导战略领导必须证实战略的实施强化了公司的核心能力。在许多大的公司中，尤其是相对业务多元化的公司中，当核心竞争力通过不同组织单元被发展和运用时,能得到有效的发挥。没有人力资本能力的发展,核心能力就不能被有效地发展或开发。67开发和维持决定开发和发展维持强调建立有效的战略领导战略领导发展人力资本决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领导职员是一种需要投资的资本资源。有效的培训和发展项目增加了经理人成为成功的战略领导者的概率。公司的人力资本的有效发展和管理可能是成功制定并且实现其战略能力的主要决定因素。68发展人力决定开发和发展维持强调建立有效的战略领导职员是一种维持有效的企业文化决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领导形成公司文化是有效战略领导的一项重要工作。改变公司的文化比维持它更为困难,但有效的战略领导会认识到什么时候变革是必需的。当企业选择了实施与从前完全不同的战略时,就需要一个更为显著有时甚至是剧烈的文化变革。69维持有效的决定开发和发展维持强调建立有效的战略领导形成公司强化伦理准则决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强化伦理的准则建立均衡的组织控制有效的战略领导当执行战略的过程是基于伦理准则时,其有效性会增强。遵守伦理的公司鼓励并且使公司各个层次的人们能够实行伦理判断。为了正确地引导员工的判断和行为,伦理准则必须成为公司的战略制定过程并成为企业文化整体的一个部分。为人诚实﹑可信和正直的战略领导者,在与他人一起建立符合伦理准则的企业文化时,会不断地对员工产生激励。

70强化伦理准则决定开发和发展维持强化建立有效的战略领导当执行建立均衡的组织控制决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效企业文化强化伦理的准则建立均衡的组织控制有效的战略领导组织控制是战略实施过程中的一个重要组成部分。财务控制时常为大公司所强调,财务控制重点在于短期的财务结果。战略控制的重点集中在战略行动的内容而不是它们的结果。成功的战略领导会平衡战略控制和财务控制(他们不会不要财务控制)以取得更好的长期的回报。71建立均衡的决定开发和发展维持强化建立有效的战略领导组织控制与战略对应的领导风格类型战略方向爆发性发展积极地扩张持续地发展增加产量求发展巩固现有的经营领导风格开拓型征战型谨慎型重效率者守成者72与战略对应的领导风格类型战爆发性发展积极地扩张持续地发展增加五、战略与企业文化73五、战略与企业文化73案例:联想----从裁员到新文化运动2004年2月，经历了3年多元化尝试的联想从PC市场的领导者，变成了手机﹑互联网以及IT服务市场等多个市场的跟随者。联想多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩，重回PC市场。3月份，联想裁员10%，1000多名员工最先尝到多元化的苦果。而在另一层面上，联想文化正经历着不小的振荡。74案例:联想----从裁员到新文化运动2004年2月，经历了3«联想不是我的家»“3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。”“在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱﹑人力地图﹑IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。”75«联想不是我的家»“3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交联想从来没有讲过“公司是家”！但２０年来，联想事实上一直在营造一个家的氛围。几年来，联想在提倡“亲情文化”的同时，缺乏“风险文化”的预防针；而且事到临头，联想又始终没有用联想文化的语言来为企业这种行为给予注释。而这些也正是联想战略裁员中的败笔。76联想从来没有讲过“公司是家”！但２０年来，联想事实上一直在营企业文化的概念

企业文化就是这样一些思考方式与行动方式的惯例或传统，它由企业中的现有员工共同遵奉；新进入企业的员工为了能得到企业的认可，他就必须学习这些惯例和传统，至少是部分地接受这些惯例和传统。77企业文化的概念企业文化就是这样一些思考方案例:西南航空点对点的廉价空运公司赫伯·凯勒尔于1967年创立。公司从未摔过一架飞机，从未辞退一名雇员，也未发生过严重的劳动纠纷，在美国航空界只有这一家公司自1973年以来，连续31年，年年都有盈利。公司被《财富》杂志排名"最佳公司"榜首。

78案例:西南航空点对点的廉价空运公司78西南航空的企业文化爱心爱心机制雇佣有爱心并愿意入乡随俗的员工建立家庭般的温馨员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互支持以解决问题为导向，员工职责之间没有明确的边界航班协调人员与基层管理人员的独特角色定位提供方便、风趣、实惠的航空服务79西南航空的企业文化爱心79战略谨慎、稳健的成长策略：不过分扩张，既不大规模举债，也不放松对成本的控制，保持良好的财务状况。准确的市场定位：点对点短途航运。“地板逢中的蟑螂”：坚持低成本、低价位、以廉制胜的经营理念。

80战略谨慎、稳健的成长策略：不过分扩张，既不大规模举债，也不放企业文化的形成企业文化是随着时间的累积而形成的,它是一种沉淀。企业文化的形成过程可分为：自发形成：无意识的﹑自然而然的形成过程.主要通过企业内部上下左右各个部门和个人之间的长期磨合而形成。管理形成：管理者有意识﹑有计划﹑有系统地引导﹑灌输和塑造，以形成企业希望的意识形态的过程。81企业文化的形成企业文化是随着时间的累积而形成的,它是一种沉淀企业文化与企业战略建立与企业战略相匹配的企业文化对实施有效的战略管理具有非常重要的意义，其具体表现在以下三个方面：有利于企业坚持战略承诺有利于企业迅速做出恰当的反应性决策有利于企业在战略实施过程中协调和整合企业内部的各种行动82企业文化与企业战略建立与企业战略相匹配的企业文化对实施有效的企业文化与战略的关系企业战略是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，就会产生什么样的企业战略；另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业战略的实施必须要有与之匹配的企业文化来引导和支撑。83企业文化与战略的关系企业战略是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化是企业战略的的基石(1)文化为战略的制定提供成功的动力（2)企业文化是战略实施的关键（3)企业文化是战略控制的:“软性黏合剂”企业文化是维持战略优势的条件企业文化与企业战略必须相互适应和协调。84企业文化是企业战略的的基石84奔驰与克莱斯勒的合并德国奔驰与美国克莱斯勒的合并，是两位汽车业巨头以360亿美元高价进行的“平等合并”，合并后股价一路飚升，大有形成一个驰骋世界汽车市场、所向披靡的“巨无霸”之势。但不久就发现，美国的文化与欧洲的文化差异是如此之大，导致企业的观念和员工的行为完全难以融合。85奔驰与克莱斯勒的合并德国奔驰与美国克莱斯勒的合并，是两位汽车戴姆勒(奔驰)的生产模式是一板一眼，严格控制工艺流程，质量上精益求精，由作风严谨的工程师们统筹生产；而克莱斯勒却祟尚冒险精神，注重自由和创新，工程师与设计人员敏捷灵活，强调协作生产。行为上也有相当大的反差：当两家公司的主管一起去纽约开会时，每个奔驰的主管各自坐着由司机驾驶的奔驰顶级轿车，而克莱斯勒的主管们则挤坐在一部旅行车上。8686第一任联合董事长戴姆勒公司的施伦普和克莱斯勒公司的伊顿之间产生了强烈的德美文化冲突，两位董事长很长一段时间不直接沟通，依靠第三人进行传话。这种文化的差异和冲突导致合并后的企业于2000年第三季度亏损5．12亿美元。2007年不堪重负的戴姆勒选择了放弃。87第一任联合董事长戴姆勒公司的施伦普和克莱斯勒公司的伊顿之间产企业文化对战略管理的作用企业文化对战略形成具有一定的影响和制约作用。在一定意义上，有什么样的文化，就会形成什么样的战略。企业文化对战略实施具有非常大的影响，突出表现为执行战略的自愿性。企业文化对战略变革具有影响，文化具有滞后性，很难马上对新战略作出反应。它可能是积极的，也可能是消极的。88企业文化对战略管理的作用企业文化对战略形成具有一定的影响和制企业文化的变革一种价值观念需要很长时间才能形成，而一旦它形成，又常常成为牢固和不易改变的。但是，如果某种价值观念已经变得对组织不适宜，就必须设法去变革它。如果文化不能支撑战略，文化就必须被改变.文化中只有包含积极进取、开放兼容的要素时，国际化战略才会得到更好的执行。89企业文化的变革一种价值观念需要很长时间才能形成，而一旦它形成企业文化变革的动因内部动因:资产重组企业改组股票上市经营理念变革危机事件外部动因:新产品战略市场定位战略多元化的战略国际化战略90企业文化变革的动因内部动因:外部动因:90怎样进行企业文化变革要有良好有效的沟通，并准备解决随时出现的问题；选好人(持相同观念的经理人)；有效推行(围绕新的核心价值观树立目标，依此评价个人表现)；推出相适应的回报系统(对新核心价值观有推动作用的行为进行奖励)。91怎样进行企业文化变革要有良好有效的沟通，并准备解决随时出现的再见!谢谢大家！92再见!谢谢大家！92第8章战略实施制定职能战略战略与公司治理战略与组织结构战略领导战略与企业文化93第8章战略实施制定职能战略1战略制定与战略实施如果将一个设计完成的战略方案束之高阁、不予实施，那将无任何意义。企业一旦选择了合适的战略方案，战略管理的重点就转向了战略实施阶段。94战略制定与战略实施如果将一个设计完成的战略方案束之高阁、不予战略制定和战略实施的关系战略制定战略的执行合适不合适有效成功挽救或及时放弃无效麻烦失败95战略制定和战略实施的关系战略制定战合适不合适有效成功挽救或及名家名言“如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败。”------伯纳德﹒莱曼“战略家的大多数时间不应花在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上”------亨利﹒明茨伯格96名家名言“如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败。”战略实施战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，最终实现战略目标过程。实施战略与其说是一门科学，还不如说是一门艺术,因为企业战略实施是一个动态决策的过程。97战略实施战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，最终实现战略在选择了一组适合的战略之后，管理者必须将战略付诸实施:实施和执行战略规划建立公司治理,保持守法和合乎伦理设计最适合的组织结构保持战略与公司文化相一致与利润和利润增长最大化的目标保持一致建立控制系统测量和监控实施过程98在选择了一组适合的战略之后，管理者必须将战略付诸实施:6一、制定职能战略99一、制定职能战略7职能战略品牌战略市场营销战略财务战略生产战略研究与开发战略人力资源战略100职能战略品牌战略8二、战略与公司治理101二、战略与公司治理9公司治理的概念公司治理是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策。治理也可以被看成是公司用来建立有潜在利益冲突的各方（公司所有者和高层管理者）之间秩序的一种方式。102公司治理的概念公司治理是用来管理利益相关者之间关系，决定并控（一）所有权与经营权的分离早期，企业是被创立者兼所有者和他们的继承者所经营的。企业的所有权和经营权合一。随着企业逐渐发展壮大而产生的管理革命，导致了大多数企业中的所有权和经营权的分离。这样，产生了的现代企业。103（一）所有权与经营权的分离早期，企业是被创立者兼所有者和他们两权分离的产物:职业经理人当企业发展并日益复杂后，所有者兼经营者会与企业经营方面的专家签约，由这些职业经理人帮助企业制定战略决策并因他们的经营水平高低而获得相应的报酬。经理人通过运用他们的战略决策能力来运作企业，并且他们被看做是企业所有者的代理人。在企业的战略管理过程中，经理人应能确定企业愿景、使命和战略目标，并制定和实施战略措施来实现企业的愿景、使命和战略目标。104两权分离的产物:职业经理人当企业发展并日益复杂后，所有者兼经股东(主权人)企业所有者经理(代理人)决策制定者产生代理关系承担风险者(主权人)决策制定者(代理人)雇用代理理论105股东企业所有者经理决策制定者产生代理关系承担代理关系经营者与所有者的分离产生了代理关系。当一个或多个人(主权人)为实施某种服务而雇用另一人或多人(代理人)为代为决策者时，也就是说当一方将决策的责任授权给另一方，并对另一方提供相应的报酬时，代理关系就产生了。所有权和控制权的分离产生了主权人和代理人利益分歧的潜在可能，从而导致了管理机会主义。管理者在企业利益的托词下,暗中寻求个人利益。106代理关系经营者与所有者的分离产生了代理关系。当一个或多个人(代理成本

所有者与经营者的潜在冲突以及所有者对经理人是否会做出机会主义行为的事实上的不可知性，说明了所有者建立公司治理机制的原因。然而建立和实施治理机制必然会产生成本。代理成本是激励成本﹑监控成本﹑强制成本和主权人所承受的因不可能利用公司治理机制确保代理人完全“听命”而遭受的财务损失的总和。107代理成本所有者与经营者的潜在冲突以及所有者对经（二）公司治理机制内部治理机制，通常由股东会﹑监事会﹑董事会和经理层组成，它们依据法律赋予的权﹑责﹑利相互分工并相互制衡。外部治理机制，指的就是通过竞争性市场实现对公司经营者行为的间接控制。外部治理所依托的约束力量主要来源于产品市场的竞争压力，以及经理人市场﹑资本市场和公司控制权市场的威胁等。108（二）公司治理机制内部治理机制，通常由股东会﹑监事会﹑董事会公司内部治理机制公司内部治理机制是所有者(股东)对公司经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。股东大会(最高权力机构)

经理层(执行机构)董事会(决策机构)监事会(监督机构)109公司内部治理机制公司内部治理机制是所有者(股东所有权集中所有权集中是由公司大股东的数量和他们所拥有的股份比例来决定的。所有权集中能对执行官产生更有效和主动的监督和控制作用。但中国很多公司国有股“一股独大”,使对企业的监督形同虚设。110所有权集中所有权集中是由公司大股东的数量和他们所拥有的股份比董事会董事会是由股东选出的﹑代表股东利益来行使对企业高层经理人的监督和控制的群体。公司法授予董事会以广泛的权力，包括指导企业行为﹑奖惩经理人及保护股东的权益。一个结构合理﹑行之有效的董事会能保护股东免遭管理机会主义的损害。111董事会董事会是由股东选出的﹑代表股东利益来行使对企业高层经理董事会成员的类型

内部董事由公司的首席执行官和其他高层经理担任相关外部董事由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任.独立(外部)董事由完全与公司经营活动无关的个人担任112董事会成员的类型内部董事相关外部董事独立(外部)董事20独立董事拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对经营层行为强有力的控制和监督。研究证明，外部董事能影响公司的战略决策方向，因而他们在董事会中能起非常重要的作用。过多的外部董事也会带来一些问题。113独立董事拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对经营层行为强有增加董事会有效性

增加董事会成员背景的多样性.加强内部管理和公司财务控制系统.建立并持续利用正规的董事会表现评估程序.114增加董事会有效性增加董事会成员背景的多样性.加强内部管理和管理者报酬工资﹑奖金和长期激励性报酬(如股票期权)都被看做是加强管理者和股东一致性的手段.公司董事会负责决定怎样通过管理者报酬来控制经理行为。股票期权是将管理者的业绩与其公司股票的表现联系起来的一种机制。通过运用各种长期报酬手段能使公司应付或避免潜在的代理问题。115管理者报酬工资﹑奖金和长期激励性报酬(如股票期权)都被看做是晋商的身股制对大掌柜、二掌柜等经营管理人员和业务人员给予股份。企业的股份由两部分构成：银股和身股。银股和身股同股同利，但性质不同。银股的股东是真正的东家，身股是东家对员工的一种奖励，这种奖励采取股份的形式，使掌柜和伙计有了股东的感觉。身股负盈不负亏。身股不能继承,离开则取消。116晋商的身股制对大掌柜、二掌柜等经营管理人员和业务人员给予股份高层经理人报酬机制复杂性的原因高层经理所做的战略决策通常非常复杂并无规律性，所以,仅仅通过对其的直接监控并不适合于判断他们决策的质量。高层经理人的决策对公司财务状况的影响好坏要在一定时期后才能表现出来，从而造成很难评估现有决策对公司未来业绩的影响。实际上，公司战略决策对公司长期业绩的影响要大于对公司近期业绩的影响。高层经理的决策及行动和公司的实际表现之间的关系还受到许多不确定因素的影响。117高层经理人报酬机制复杂性的原因高层经理所做的战略决策通常非常有效的公司治理机制有效的公司治理机制应保证为所有的公司相关利益者服务。这些利益相关者包括资本市场的利益相关者(如股东)﹑产品市场的利益相关者(如客户﹑供应商)﹑组织内部的利益相关者(如经理﹑员工)。只有当他们的利益都得到至少的满足,公司的长期战略目标才能得到保证。118有效的公司治理机制有效的公司治理机制应保证为所有的公司相关利三、战略与组织结构119三、战略与组织结构27（一）战略与组织结构的关系组织结构适应战略？战略适应组织结构？企业组织结构必须随着战略而制定，必须随战略目标的变化而及时调整。只有企业所选的结构与所制定的战略相适应时，战略竞争力才能持续下去。120（一）战略与组织结构的关系组织结构适应战略？28战略和结构发展模式销售增长—协调和控制通过有效实施既定战略多部门结构通过有效实施既定战略销售增长—协调和控制职能结构简单结构121战略和结构发展模式销售增长—协调和控制通过有效实施既定战略多组织结构适应战略的标准产生共同愿景反映企业组织的发展趋势具备催人奋进的精神张力

122组织结构适应战略的标准产生共同愿景30企业演进与组织结构的转变企业的三种基本结构简单型结构职能型结构多分部结构

企业演进的三个阶段创业与生存阶段发展与壮大阶段多元化发展阶段123企业演进与组织结构的转变企业的三种基本结构企业演进的三个阶段美的企业战略与结构的演化

1．创业阶段（1968-1979）药瓶盖→风扇2．单一/主导业务时期和直线职能制结构（1980-1996）风扇、空调。3．相关多元化与事业部制结构的创建（1997-2000）风扇、空调、电饭煲、空调电机、饮水机。4．不相关多元化与事业部制的再度改造（2001至今）进入客车、房地产、水电等。124美的企业战略与结构的演化1．创业阶段（1968-1979）与战略相适应的组织结构调整的内容正确分析企业目前组织的优势和劣势,设计开发出能适应战略需求的组织结构模式；通过企业内部管理层次的划分﹑相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段,确保战略的实现；为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才,保证战略的顺利实现。125与战略相适应的组织结构调整的内容正确分析企业目前组织的优势和（二）组织结构与战略的匹配

1.组织结构与业务层战略的匹配业务层战略是在一个特定的竞争范围内建立一种特定的竞争优势(通常低成本或差异化)。当以单一业务层战略所具有的独有特性为基础，来对职能制结构的特点做某些改变时，成本领先及差异化等战略就能得到有效的实施。126（二）组织结构与战略的匹配1.组织结构与业务层战略的(1)组织结构与成本领先战略的匹配成本领先战略有特殊的组织要求：有力的集中化、专业化、正规化.

127(1)组织结构与成本领先战略的匹配成本领先战略有特董事长办公室技术营销运营人事财务集中化的员工成本领先战略的组织结构128董事长办公室技术营销运营人事财务集中化的员工成本领先战略的运营是主要功能。强调生产过程优化，而非新产品的研究和开发。相对较多的协调功能。正规化程序带来低成本文化。整体结构是机械的，职位角色是很规范化的。说明129运营是主要功能。说明37实施差异化战略，分散决策权是最重要的。为了有效利用市场出现的动向，公司必须能够依据获取的信息做出快速反应，这就需要相当扁平的组织机构。由于变化很快，如果组织是正规化的，那么差别化战略的实施就会受阻。(2)组织结构与差异化战略的匹配130实施差异化战略，分散决策权是最重要的。(总经理研究和开发营销新产品研究开发人力资源营销财务差异化战略的组织结构运营131总经理研究和开发营销新产品人力营销财务差异化战略的组织结构运说明营销是保证新产品创意的主要功能.强调新产品的研究与开发.分散程度较大，但研究和开发部与营销部的人员须密切合作.有限的正规化，以便使新产品创意的提出.整体结构是有组织的、有系统的，但工作角色缺少规范.132说明营销是保证新产品创意的主要功能.40集中战略通过简单结构来实施更为有效。如果由于成功实施集中化而达到销售增长，使得企业必须从简单结构转化到职能型结构。集中战略的组织结构较为灵活多样。(3)组织结构与集中化战略的匹配133集中战略通过简单结构来实施更为有效。(3)2.组织结构与公司层战略的匹配多部门结构的有效运用有助于实施公司层战略(多元化)。合作形式事业部形式(SBU)结构竞争形式三种不同的多部门结构多部门结构1342.组织结构与公司层战略的匹配多部门结构的有效运(1)运用合作形式实施相关制约战略为了实施相关制约战略，公司运用多部门中的合作形式。合作形式是一种运用多种综合策略和水平的人力资源实践，以在公司多部门之间培养合作和整合的结构。它特别强调水平的联络和联系。135(1)运用合作形式实施相关制约战略为了实施相相关制约战略组织结构总裁行政事物法律事务研发人力资源营销财务战略规划产品部产品部产品部产品部产品部公司总部136相关制约战略组织结构总裁行政事物法律事务研发人力资源营销财务说明结构统一的机构可以建立各部门间的密切联系公司办公室强调战略规划、市场营销、人力资源管理来促进各部门间的合作研究和开发一般是集中的员工报酬除与部门业绩有关部门外，还与公司总体表现有关强调合作共享的企业文化。137说明结构统一的机构可以建立各部门间的密切联系45(2)运用事业部形式实施相关多样化战略多部门结构中的事业部形式至少由三个层次组成:最高层次是企业总部第二个层次是事业部(战略业务单位)第三个层次是每个事业部内部通过同一产品或地域市场而发生联系的部门群。138(2)运用事业部形式实施相关多样化战略多部门实施相关联系多样化战略组织结构总裁公司研究和开发部公司营销战略规划公司人力资源公司财务部公司总部战略业务单位战略业务单位战略业务单位部门部门部门部门部门部门部门部门部门139实施相关联系多样化战略组织结构总裁公司研究和开发部公司营销战说明在战略业务单位中各部门的结构是统一的，而在战略业务之间是独立的。公司总部中战略规划是最重要的功能，由总经理管理战略业务单位的战略计划审批过程。每个战略业务部有自己的预算，促进内部的整合。公司总部职员向战略业务单位和各部门提供咨询，而不是像在合作形式中那样直接介入产品战略。140说明在战略业务单位中各部门的结构是统一的，而在战略业务之间是(3)运用竞争形式实施不相关多元化战略实施不相关多元化战略的公司通过高效的内部资本分配或业务重组﹑收购和剥离来寻求创造价值。多部门结构中的竞争形式是用于实施不相关多元化战略的组织结构。竞争形式是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。141(3)运用竞争形式实施不相关多元化战略实施不不相关多元化战略组织结构总裁法律业务财务审计公司总部部门部门部门部门部门部门部门部门部门142不相关多元化战略组织结构总裁法律业务财务审计公司总部部门部门说明公司总部有少量职员。财务和审计在公司总部中是最重要的职能，统一管理现金流和保证来自各部门业绩数据的准确性。在收购和分离资产时，法律事务职能至关重要。各部门相对独立，有独立的财务目标。各部门负责战略决策，但现金流由公司管理。各部门竞争公司资源。143说明公司总部有少量职员。51各种多样化战略组织结构的特点结构特点运作的集中整合机制的使用分部业绩的评价部门的激励性报酬

战略类型合作型分部结构战略业务单位结构竞争型分部结构集中在公司总部部分集中在SBU分权于各部门与公司的整体表现相联系既与事业部，也与部门表现相关

仅与分部的绩效相联系广泛运用适当使用不使用强调客观标准(财务或投资回报率)主观与客观（财务）相结合的混合标准强调主观（战略）标准相关制约型战略相关联系战略不相关战略144各种多样化战略组织结构的特点结构特点运作的集中整合机制的使用企业生命周期与组织结构

项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段首要问题创立成长成熟衰退消亡常用战略集中一体化多元化抽资、紧缩清算或破产可能的组织结构简单结构职能结构部门结构结构调整结构解体145企业生命周期与组织结构项目第一第二第三第四第五首要创立成长

四、战略领导146四、战略领导54案例:他如何拯救了IBM“蓝色巨人”盛极而衰郭士纳:一个外行创造了奇迹1.保持公司的完整2.精简公司冗员3.明确主业，多种经营4.不顾一切地接近客户5.打破等级,直接沟通。IBM的启示:没有一个强有力的领导，任何处在危机中的企业很难实现振兴。147案例:他如何拯救了IBM“蓝色巨人”盛极而衰55（一）战略领导战略领导是一种可以预测﹑展望﹑保持灵活性和在必要时授权他人产生战略变化的能力。战略领导包括公司的董事会与高层管理者。有效的战略领导需要董事会与高层管理者之间存在着良好的合作关系。有效的战略领导需要董事会构建合适的高层管理者团队和选择合适的CEO。有效的战略领导需要高层管理者团队与CEO能够有效地发挥战略领导的作用。148（一）战略领导56战略竞争力和超额回报有效的战略领导影响勾划成形和战略意图战略使命成功的战略行动战略的形成战略的实施战略领导和战略管理流程149战略竞争力和超额回报有效的战略领导影响勾划成形和战略意图战略有愿景、有口才、始终如一奉献精神信息灵通愿意授权灵活运用权力情商较高：自我认知自我管理激励同情社交技巧成功战略领导者的几项关键特质:150有愿景、有口才、始终如一成功战略领导者的几项关键特质:582.作为组织资源的经理人对于有效地制定和实施战略的企业来说，高层经理人是一种重要资源。因此，组织获得成功的一个关键因素就是有着高超管理技术的高层管理团队。经理人经常要自行决定战略决策，包括那些与战略的有效实施相关的决策。1512.作为组织资源的经理人对于有效地制定和实施战略的企业来说，经理人的自主决定权外部环境行业结构市场增长率竞争者的数量与类型政治法律的约束产品差异化程度影响经理人自主决定权的因素人际关系技巧对模糊状态的忍受对公司及其战略结果的承诺自我实现的层次自信程度经理人的个性雇员互动的方式组织的特征资源能力规模大小与历史文化152经理人的自主决定权外部环境行业结构市场增长率竞争者的数量与类高层管理团队高层管理团队由负责制定和实施组织战略的关键经理人组成。通常，高层管理团队包括公司副总裁以上的职员或董事会成员。高层管理的复杂性，要求高层管理团队必须是“多类整合体”。当然，高层管理团队越多类化，就越难以磨合。因此高层管理团队的紧密合作也十分重要。153高层管理团队高层管理团队由负责制定和实施组织战略的关键经理人3.管理者人力资源市场高层经理人,尤其是首席执行官的选择是一个至关重要的组织决策，对公司的经营情况具有重要的意义。有两种管理者人力资源市场：内部管理者人力资源市场与外部管理者人力资源市场。1543.管理者人力资源市场高层经理人,尤其是首席执行官的选择是一内在的劳动市场可以降低现有员工的离职率,有利于维持良好的运作。选择内在的候选人有助于保持公司持续发展所需的专门知识,反映了对延续性的希望和对公司现行战略的持续性承诺。外部的劳动市场提供了更多的事业机会。从外部选拔的首席执行官可能有更客观而不是片面的观点,能引导鼓励创新和战略变革。管理者人力资源市场155内在的劳动市场可以降低现有员工的离职率,有利于维持良好的运作高层管理团队的构成战略变化复杂情况：高层管理团队和战略可能变化稳定的战略创新稳定的战略经理市场异质的同质的外部聘任内部提拔首席执行官的选拔和高层管理构成对战略的影响156高层管理团队的构成战略变化复杂情况：稳定的战略创新稳定的战略决定战略方向开发和维持核心能力发展人力资本维持一种有效的组织文化强调论理准则建立均衡的组织控制（二）有效的战略领导有效的战略领导157决定战略开发和维持发展人力维持一种强调论理建立均衡的（二）有决定公司的战略方向包括发展公司的长期战略意图。一位有魅力的领导能帮助达成战略的意图。新的战略方向所需要的组织变革能力也是十分重要的。主管必须有效地搭建公司结构以达成他们的远景目标。决定战略的方向决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领导158决定公司的战略方向包括发展公司的长期战略意图。决定决定开发开发和维持核心能力决定战略方向开发和维持核心能力发展人力资本维持一种有效企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领导战略领导必须证实战略的实施强化了公司的核心能力。在许多大的公司中，尤其是相对业务多元化的公司中，当核心竞争力通过不同组织单元被发展和运用时,能得到有效的发挥。没有人力资本能力的发展,核心能力就不能被有效地发展或开发。159开发和维持决定开发和发展维持强调建立有效的战略领导战略领导发展人力资本决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领导职员是一种需要投资的资本资源。有效的培训和发展项目增加了经理人成为成功的战略领导者的概率。公司的人力资本的有效发展和管理可能是成功制定并且实现其战略能力的主要决定因素。160发展人力决定开发和发展维持强调建立有效的战略领导职员是一种维持有效的企业文化决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强调伦理准则建立均衡的组织控制有效的战略领导形成公司文化是有效战略领导的一项重要工作。改变公司的文化比维持它更为困难,但有效的战略领导会认识到什么时候变革是必需的。当企业选择了实施与从前完全不同的战略时,就需要一个更为显著有时甚至是剧烈的文化变革。161维持有效的决定开发和发展维持强调建立有效的战略领导形成公司强化伦理准则决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效的企业文化强化伦理的准则建立均衡的组织控制有效的战略领导当执行战略的过程是基于伦理准则时,其有效性会增强。遵守伦理的公司鼓励并且使公司各个层次的人们能够实行伦理判断。为了正确地引导员工的判断和行为,伦理准则必须成为公司的战略制定过程并成为企业文化整体的一个部分。为人诚实﹑可信和正直的战略领导者,在与他人一起建立符合伦理准则的企业文化时,会不断地对员工产生激励。

162强化伦理准则决定开发和发展维持强化建立有效的战略领导当执行建立均衡的组织控制决定战略的方向开发和维持核心能力发展人力资本维持有效企业文化强化伦理的准则建立均衡的组织控制有效的战略领导组织控制是战略实施过程中的一个重要组成部分。财务控制时常为大公司所强调,财务控制重点在于短期的财务结果。战略控制的重点集中在战略行动的内容而不是它们的结果。成功的战略领导会平衡战略控制和财务控制(他们不会不要财务控制)以取得更好的长期的回报。163建立均衡的决定开发和发展维持强化建立有效的战略领导组织控制与战略对应的领导风格类型战略方向爆发性发展积极地扩张持续地发展增加产量求发展巩固现有的经营领导风格开拓型征战型谨慎型重效率者守成者164与战略对应的领导风格类型战爆发性发展积极地扩张持续地发展增加五、战略与企业文化165五、战略与企业文化73案例:联想----从裁员到新文化运动2004年2月，经历了3年多元化尝试的联想从PC市场的领导者，变成了手机﹑互联网以及IT服务市场等多个市场的跟随者。联想多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩，重回PC市场。3月份，联想裁员10%，1000多名员工最先尝到多元化的苦果。而在另一层面上，联想文化正经历着不小的振荡。166案例:联想----从裁员到新文化运动2004年2月，经历了3«联想不是我的家»“3月6日启动计划，