战略思考培训课程课件

完成时间：2011年05月战略思考“頭腦就如同西部荒野中槍手的槍，每天都要作好決鬥的準備，讓自己成為神槍手，才能在多變化的世界裡保持競爭力存活下去。”

——大前研一日本著名管理學家、經濟評論家。完成时间：2011年05月战略思考“頭腦就如同西部荒野中槍手最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略的概念最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领战略思考一开始并不叫战略思考，而是叫长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动。因此企业战略是指企业面对日益激烈变化、严峻挑战环境，为求得长期生存和不断发展而进行的基于宏观层面的总体性谋略。战略思考特点包括全局性、长远性、抗争性和纲领性。所以战略思考其决策的对象是复杂的，决策的问题往往是突发性，决策的性质涉及企业的前途，决策的评价十分困难。而对于具有战略思考的人，则是深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。

孙子：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

”

战略思考的概念战略思考一开始并不叫战略思考，而是叫长期计划、公司计

1、战略理解。对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。

2、战略分析。分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。

3、战略实施。结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。

4、战略评估与反馈。总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。战略思考的四个相关阶段1、战略理解。对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解A-1级：不清楚企业目前发展中将会遇到的机遇与挑战，自身优势与劣势，战略执行力差，并且对于战略实施成败没有反馈。A-0级：了解组织的战略制定背景、原则，对于企业发展将面临的机会与挑战又较清晰的认识，能够总结一部分企业战略成败的经验。A+1级：具备将战略目标落实为具体行动规划的能力，能够总结战略实施的成败经验，向上做出反馈，促进工作战略的不断调整与优化，对于企业发展所面临的机遇与挑战有着清晰透彻的认识。A+2级：对公司战略理解深刻，具备卓越的战略执行力，能够根据企业具体实际情况将战略落实到实处，同时采取各种方法使得战略的实施得以实现。战略思考的四个等级A-1级：不清楚企业目前发展中将会遇到的机遇与挑战，自身优势★第一层是对企业的信仰、价值观和核心使命的思考，目的在于探寻企业存在的真正本源。★第二层是对商业模式的思考，目的在于不断地提高自身对外部市场环境的适应与影响能力，以期在中长期获得更理想的商业成果。★第三层是对影响企业战略落实和中长期发展的内外部关键问题的思考（内部是指组织内部的有关问题、外部是指突发性的外部关键事件），目的在于对内寻根求解、对外趋利避害，在更好地推动和保证战略有效执行的同时，也不断地给予战略新的外延与内涵，以实现企业健康、持续与快速的成长。战略思考的三个层面★第一层是对企业的信仰、价值观和核心使命的思考，目的在于探寻战略思考的流程设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择测试动态影响并选择设计细节并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步战略思考的流程设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择测战略思考的原则与方法战略思考的原则与方法一、MECE、逻辑树一、MECE、逻辑树MECE与严格的结构化MECE这一概念是麦肯锡思维过程的一条基本准则(读作“mesee”，是“MutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”)。在解决问题的过程中，MECE

意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。MECE与严格的结构化MECE这一概念是麦肯锡思维过程的一条MECE(MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive)MECE，是MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。在我们分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，都贯穿着“MECE”的思维准则。结构化思维的本质就是逻辑，其目的在于对问题的思考更完整、更有条理。但“结构”不是“解构”，结构化的思维并不意味着对问题机械、简单地肢解。事实上，客户的问题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻，结构化的思维在于帮助我们一个一个找到线头，理清思路，而不是否认事物之间的相互联系。

ABCABCDABCABCD独立且穷尽有重叠但穷尽不重叠但未穷尽有重叠，未穷尽MECE(MutuallyExclusiveandC《礼记·大学》：“致知在格物，物格而后知至。”

“相互独立，完全穷尽”。中心主要要素要素要素ABCA1A2B1B2A11A12A21A22《礼记·大学》：“致知在格物，物格而后知至。”中心主要要素LogicTree（逻辑树）1。Why?（分析原因)2。How?（课题的具体化）3。WHAT?（分解因素）问题原因课题解决方案大项目中项目小项目逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。

LogicTree（逻辑树）1。Why?2。How?3。WMECE与逻辑树综合分析运用举例假设现在某人头痛，但却不知道原因，那么我们对原因进行结构性分析，如下图：头痛肉体精神外部内部撞伤环境刺激过敏流感脑部疾病身体其他部位疾病多疑压力、紧张这个诊断框架实际上是我们在思考问题的逻辑中所提及的三种逻辑顺序中第三种：分类逻辑。我们也可以把这个分析过程倒过来进行，先将所有的原因进行罗列，然后对联系密切的进行归类，同样可以得到左边的分析结果。甚至我们可以设计另外一种分析框架，如下图：头痛肉体精神外部内部肉体精神这个例子应该是进行结构性分析中最简单的一个，但分析的思路是和其他分析一致的，剩下的就靠自己了。MECE与逻辑树综合分析运用举例假设现在某人头痛，但却不知道二、S

W

O

T

分析

二、SWOT分析

SWOT分析

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。Weak弱势Opportunity机会Treat威胁Strength优势Meaning价值Issue问题ActionPlan行动计划有利影响不利影响外部环境内部环境SWOT分析

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，SWOTAnalysisChart

STRENGTHS优势OPPORTUNITIES机会WEAKNESSES劣势THREATS威胁SWOTAnalysisChart STRENGTHSWSWOT优势劣势内部因素机会威胁外部因素SWOT优势内部因素机会外部因素SWOT分析法-----S竞争优势（S）

●技术技能优势●有形资产优势●无形资产优势●人力资源优势●组织体系优势●竞争能力优势SWOT分析法-----S竞争优势（S）SWOT分析法-----W竞争劣势（W）

●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的

有形资产无形资产人力资源

组织资产

SWOT分析法-----W竞争劣势（W）企业中的机会(O)：●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲，可快速扩张●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会SWOT分析法-----O企业中的机会(O)：SWOT分析法-----OSWOT分析法-----T企业生存的外部威胁(T)：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征，社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击SWOT分析法-----T企业生存的外部威胁(T)：建立SWOT表时考虑的问题

1，擅长什么？2，组织有什么新技术？3，能做什么别人做不到的？4，和别人有什么不同的？5，顾客为什么亲？6，最近因何成功？1，市场中有什么适合我们的机会？2，可以学什么技术？3，可以提供什么新的技术/服务？4，可以吸引什么新的顾客？5，怎样可以与众不同？6，组织在5-10年内的发展？1，什么做不来？2，缺乏什么技术？3，别人有什么比我们好？4，不能够满足何种顾客？5，最近因何失败？1，市场最近有什么改变？2，竞争者最近在做什么？3，是否赶不上顾客需求的改变？

4，政治环境的改变是否会伤害组织？5，是否有什么事可能会威胁到组织的生存？建立SWOT表时考虑的问题基本规则进行SWOT分析的时候对公司的优势与劣势有客观的认识；区分公司的现状与前景；考虑全面。与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；简洁化，避免复杂化与过度分析；最终SWOT分析法需因人而异。基本规则企业SWOT分析步骤STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS对SO、ST、WO、WT策略经行甄别和选择，确定组织目前应采取的具体战略与仿真优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略罗列组织的内部的优势和劣势，外部可能的机会与威胁企业SWOT分析步骤STRENGTHSWEAKNESSESOSWOT在实际企业中的应用SWOT在实际企业中的应用总结如何善用每个优势？

HowcanweUseeachStrength?如何停止每个劣势？

HowcanweStopeachWeakness?如何成就每个机会？

HowcanweExploiteachOpportunity?如何抵御每个威胁？

HowcanweDefendagainsteachThreat?总结如何善用每个优势？HowcanweUsee三、波士顿矩阵简介

波士顿矩阵（BCGMatrix），是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。三、波士顿矩阵简介波士顿矩阵（BCGMatPortfolio系统（波士顿矩阵图）

StarQuestionMarkCashCowDog明星商品问题商品主力商品失败商品高高低低市场成长率市场占有率

本分析法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

Portfolio系统（波士顿矩阵图）StarQuesti波士顿矩阵介绍图波士顿矩阵介绍图波士顿矩阵的象限特性明星（Stars）利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号（QuestionMarks）金牛（Cashcows）瘦狗（Dogs）100.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃30%市场增长率-10%波士顿矩阵的象限特性明星（Stars）利润：高、稳定、增长中各类型产品分析表市场占有额产品生命周期业务增长率A、明星类80%成熟期80%B、金牛类70%成长期60%C、幼童类30%幼儿期30%D、瘦狗类10%衰退期10%猛挤钱牛，速养宝贝；赶快杀狗，粉丝追星。各类型产品分析表市场占有额产品生命周期业务增长率A、明星类8产品生命周期图幼儿成长成熟衰退脑黄金脑白金黄金搭档黄金酒巨人第三季净利2.087亿征途系列贡献大财报显示，巨人网络第三季度净营收为人民币3.387亿元（约合5060万美元），比上一季度增长5.3%，比……产品生命周期图幼儿成长成熟衰退脑黄金波士顿矩阵各类型分析一、明星型它的市场占有率和业务增长率都较高，此时这种产品代表了最佳的投资机会和最高的利润率。是一种产品的黄金时期。波士顿矩阵各类型分析二、金牛型市场占有率很高，但业务增长率较低，它需要的资金较少，但利润却很高。大量推出这种产品，能够使企业较快的积累资产。二、金牛型三、幼童型它的业务增长率和市场占有率都处于发展阶段。也就是说它的市场竞争力现在较低，但却有很高的前景效益。三、幼童型四、瘦狗型它的业务增长率和市场占有率明显最低，没有任何市场前景可言，甚至有可能导致亏损。所以对于这种产品，我们应采取减少或者放弃对该产品的生产。四、瘦狗型四、PDCA循环四、PDCA循环PDCAPLAN->DO->CHECK->ACTION

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCAPLAN->DO->CHECK-什么是PDCA循环?-PDCA循环的特点?-PDCA循环的八个步骤PDCA循环及其特点-什么是PDCA循环?PDCA循环及其特点PDCA循环分为四个阶段PDCAPlan(计划):从问题的定义到行动计划Do(实施):实施行动计划Check(检查):评估结果Action(处理):标准化和进一步推广什么是PDCA循环?PDCA循环分为四个阶段PDCAPlanPDCA循环的特点(1)1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点(1)1、大环套小环，小环保大环，互相促进PDCA循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量（达成）就提高一步。原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环PDCA循环的特点(3)3,PDCA循环是综合性循环.四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4，推动PDCA循环的关键是“处理”阶段.APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点(3)APCDPDACPADCPACDPDCA:八大步骤PLAN1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3

设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源8个步骤DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PDCA:八大步骤PLAN8个步骤DOCHECKACTPLAN步骤1.分析现状，找出存在的质量问题

1.1

确认问题

1.2

收集和组织数据

1.3

设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素

2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3. 找出影响质量的主要因素

3.1

比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划

4.1

寻找可能的解决方法

4.2

测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源PDCA循环的八个步骤PLAN步骤1.分析现状，找出存在的质量问题PDCA循环步骤5.实施行动计划5.1

按照既定的计划执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据步骤6.评估结果(分析数据)

6.1

结果同目标相符吗?

6.2

每项措施的有效性如何?

6.3

哪里还存在着距离?

6.4

我们学到了什么?

确认措施的标准化 确认新的操作标准DOPDCA循环的八个步骤(2)步骤5.实施行动计划DOPDCA循环的八个步骤(2)步骤7.标准化和进一步推广

7.1

采取措施以保证长期的有效性

7.2

将新规则文件化：设定程序和衡量方法

7.3

分享成果

7.4

重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个

PDCA循环

8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环ACTPDCA循环的八个步骤(4)步骤7.标准化和进一步推广ACTPDCA循环的八个步骤王婆是同事小王的奶奶，七十多了，但身板硬朗，和小王一样，闲不住，有空时爱哼点小曲，琢磨点事，旧社会出身大户人家，念过私塾，算起帐来比俺都清楚。自打来到小王身边，就说什么也要天天给这个宝贝孙子打点一日三餐。

这天，小王上班前告诉奶奶说想吃红烧肉，小王一走，王婆就在厨房里开是翻腾起来，原来是在看这顿红烧肉的配料够不够，发现酱油和生姜快没了，油还够用，肉当然是新鲜的好，于是心里想好了，上菜场采购，油够用，不用买了，酱油、生姜、新鲜的肉三样东西是必不可少的。

（Plan：看那些问题需要改进，逐项列出来，找出需要改进和解决的问题）

带了钱，提上菜篮子，一路小调来到菜市场。和菜贩子讨价还价，买到了生姜和鲜肉，毕竟老了，记性有些问题，忘记了酱油。

（Do：按既定计划展开行动）

离开菜场，王婆去附近的小饭馆吃早茶，趁服务员上菜的空隙，王婆开始琢磨了：买肉去了哪几个档位？价钱都是多少？自己买的肉花了多钱？肉新鲜吗？做红烧肉该要的东西都有了吗？看看菜篮子里的东西，除过肉和生姜外，还有一些其他东西，突然发现没有酱油。

（Check：对执行计划的结果进行检查评价，看实际结果与原定的目标是否吻合）

匆匆忙忙吃过早茶，折返市场，去常去的小店买了酱油。

（Action：对发现的问题及时解决）

回到家里，再想想今天的采购行动，得出结论：

1、为了避免忘记，下次将要买的东西写在纸上带着；

2、从东边数第二个肉贩的肉贵一毛钱，但新鲜，下次买肉先去看他的；

3、小店的酱油看起来没有超市的好，下次让孙子小王到超市去买；

王婆的PDCA王婆是同事小王的奶奶，七十多了，但身板硬朗，和小王一五、蓝彻斯特战略五、蓝彻斯特战略第一篇：何谓蓝切斯特战略：

蓝彻斯特战略为英国航空工程学工程师F·W·蓝彻斯特所创立。日本学者田冈信夫将其发展为商业行销领域的“蓝彻斯特法则”。蓝彻斯特1868年10月23日生于伦敦，皇家工科大学毕业，28岁就设立并制造出英国第一部以汽油为燃料的汽车，31岁创设技术顾问公司－蓝彻斯特公司，之后历任航空审议会委员、英国戴姆勒汽车技术顾问。同时，他也是法学博士、英国皇家会会员、皇家航空协会的名誉会员。

1946年3月8日，蓝彻斯特死于伦敦西北的伯明罕，享年78岁。附近的哥本德里设立了蓝彻斯特纪念博物馆，特别室内陈列有蓝彻斯特生前的有关著作及来往的书信、文件等。

第一篇：何谓蓝切斯特战略：

1914年第一次世界大战爆发，蓝彻斯特将飞机用于实际战斗中，令各界瞩目。同时，蓝彻斯特也发现，飞机用于战斗时，必须就相对力的关系作数学性分析。于是，从陆海空战斗敌我之间损害量的关系中发现出一个战略，这就是蓝彻斯特战略。学者田冈信夫首先将这一理论发展为销售战略。他逝世于公元1984年11月23日，但自公元1962年起，他就不停地钻研，将用于军事方面的蓝彻斯特战略发展为“蓝彻斯特法则”，作为销售战略。这个销售战略以科学、实战方式应用于商战之中，颇受好评。全套10册以商业书籍面貌销售，非常畅销。而且在今天，蓝彻斯特战略除了在日本广受欢迎外，也翻译成英文，在美国、欧洲引起轰动。1914年第一次世界大战爆发，蓝彻斯特将飞机第二篇：蓝切斯特基本法则

1.第一法则所谓第一法则即个个击破战略，也可说是一对一的战略。如古代的刀、枪、弓箭等，都是一人攻击一人，使用一种兵器互相作战。兵力再强，作战方式仍是一个对抗一个，最后的胜败由初期士兵人数差来决定。中国的兵法书代表—《孙子兵法》曾提到“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”的战略。普鲁士（德国）著名的战略家克拉勒斯也认为，“兵力强盛是决定胜战的最重要因素，兵强的一方获胜，此乃战略的基本道理“。蓝彻斯特将这种一对一的作战形态以下列方程式表示：假设E=1（指武器性能与作战力皆相同）时，将敌人全部消灭的结果M0-M=N0，即M0-N0=M。例如，M军5名士兵对抗N军3名士兵时，5-3=2，即将N军全部消灭后M军仅剩2名士兵。也就是说士兵多的一方，在获胜时仅有多余的士兵会残存。第二篇：蓝切斯特基本法则

一对一作战方式，决定胜利的基本因素如下：•士兵众多；•提高E（武器效率）。兵力居劣势的一方想赢得胜利，必须拥有性能较优越的武器，或提高作战效率E等倘若无法做到，则须集中全力，故布疑阵，或迭出奇招，让对方心理产生动摇，士气降低，此种捣乱作战的效果和提高作战效率E相同。第一法则后来成为“弱者的战略”的基础。

一对一作战方式，决定胜利的基本因素如下：

2.第二法则第二法则是集团和集团作战，一般称为“效率战斗法则”或“集中效果法则”。由于两两相乘因而也称之为“二乘法则”。一般所谓的蓝彻斯特法则就是指第二法则。集团和集团作战，由于使用大炮和机关枪的缘故，作战的范围较广，也较为讲求效率。蓝彻斯特将这种效率作战以下列方程式表示：假设E=1，将敌人全部消灭，M02-M2=N02，即M02-N02=M2。若M军士兵5名对抗N军3名士兵时，则52-32=16=42，即N军全部被消灭时，M军剩余4名士兵。由于使用第一法则时仅剩2名士兵，因此可知，兵力强盛的一方采用第二法则作战较为有利。2倍的兵力比为4倍，3倍的兵力比则有9倍之差。所以日本之海军称此法则为“N2法则”2.第二法则

作战范围广泛、讲求效率、欲赢得胜利且必须采用第二法则为战略时，就必须以下列两项要素为基础：

•增加兵力数•提高E。但是在这种情况下，E必须提高为兵力比的2倍。然而提高E并非易事，因此，兵力弱的一方必须分散敌军的兵力。例如：特拉法加海战时，纳尔逊将军所采用的战略即是应用蓝彻斯特所著的《战争与飞机—第四种武器的黎明》中的战略，这是降低敌军战斗力的必要措施。后来第二法则成为“强者的战略”的基本理论。

第一法则M0-M=E（N0-N）M0：M军初期的兵力数M：M军的残余数E：ExchangeRate，武器效率（武器的性能、效率）*蓝彻斯特除重视武器性能外，也强调效率和士气的重要性。N0：N军初期的兵力数N：N军的残余数战斗力=E×兵力数第二法则M02-M2=E（N02-N2）战斗力=E×兵力数2第一法则第三篇：蓝切斯特战略标准式

1、市场占有率的目标值所谓市场占有率是指”在特定商品市场内,互相竞争的各企业总销售量之中,一企业所占销售数量的比率”.

从蓝彻斯特战略标准式导出下列三项目标值:(1)上限目标值----73.9%

此称为”独占性寡占型”,企业居于绝对优越的独占状态。以往的蓝彻斯特战略,尽可能的提高有限的占有率,然而新蓝彻斯特把达到73.9%的占有率称为上限目标值。占有率过高，会产生三种现象：需求面难以活性化造成与其他业界、其他领域竞争；利润的相关关系无法存在。（2）安定目标值-------41.7%处于竞争状态时欲达到优势，一般以取得50%以上的占有率为目标。第三篇：蓝切斯特战略标准式但是依照蓝彻斯特标准式的计算方法，以第一位的领先为条件，导出41.7%。实际上三家以上的公司互相竞争，获得41.7%以上的占有率时，不仅成为该业的主流，并且已领先其他公司。利润率也以此数值划分等级，一般也采用40%作依据。（3）下限目标值-------21.6%

即使成为第一大企业，但地位也不稳定，随时都有可能被打倒。决定地位能否巩固的分界数为21.6%，即获得21.6%占有率时，除了能领先同业外，地位也能稳固。此数值和41.7%一样皆为利润率的重要数值。上述三个目标值经常被用作：确认占有率的位置；今后占有率的目标数值；同时，这些目标值也适用于计算顾客层的占有率。但占有率又因地域及顾客层不同而异，很难正确的掌握，最好是实施地毯式调查。但是依照蓝彻斯特标准式的计算方法，以第一位的2.射程距离理论从蓝彻斯特战略标准式中可知，当特定两家公司一对一型或局地战互相竞争时，一方要绝对获胜，其战力须达到约3倍以上；若地区广泛，要进行总合性作战时，战力要达到1.732倍以上才能摆脱对手的攻击。此一战略系由射程距离理论而来。

例如：实际上有两家公司在销售方面互相竞争，若A公司顾客的占有率高出B公司3倍或在地域商圈高出1.732倍，则B公司无法取胜。相反，若占有率低于这一比率，则B公司有可能获胜。这种射程距离并非仅适用于第一位和第二位，就连第一位和第三位、第二位和第三位等，各层次都非常实用。2.射程距离理论第四篇：蓝切斯特战略的三项重点1、蓝彻斯特战略的重点为：NO.1主义以往的蓝彻斯特战略强调作战时须居于绝对有利的立场，然后细分领域，以分别取得NO.1地位为目的。现在的蓝彻斯特战略对NO.1重要性的认定大致相同，仅在下列部分略有差异：（1）对NO.1的定义不同以往的蓝彻斯特战屡，对于NO.1的定义仅限于首位的意思，但若第一大店和第二大店间的占有率差距极少时，第二大店随时有可能扭转情势而获得领先的地位。而且当市场站有率达40%或26%，对敌手的影响力也不同。因此现在蓝彻斯特战略认为，所谓第一大店，并非仅获得40%的市场占有率，而是取得压倒性的胜利，即将第二大店抛置于远离射程距离之外。作战时，敌我双方战力的强弱关系很大，且企业间互相竞争时，其占有率之差也相当重要。第四篇：蓝切斯特战略的三项重点蓝彻斯特法则的主要要素

营销力量的基本分配关系“三·一”理论与占有率的目标管理第一位主义（NO.1注意）三点攻战略竞争目标（向上）与攻击目标（向下）强者与弱者的差异地位差异战略蓝彻斯特法则的主要要素营销力量的基本分配关系一,差别化二,局地战三,个个击破四,接近战五,重点攻击（一点集中主义）六,捣乱作战（游击战）

弱者的战略一,差别化弱者的战略一,

追随战二,

广域战三,

效率战四,

距离战五,

总合战六,

诱导作战强者的战略

一,追随战强者的战略业务员的攻击力=

亲和力

专门知识

业务员的销售技术在客户处逗留的时间访问过的客户数业务员的攻击量=在每一客户出平均逗留的时间X每日平均访问的客户数=每日平均在客户出总逗留的时间≒业务员的销售实绩质量蓝彻斯特战略在销售上的运用公式业务员的攻击力=亲和力在客户处逗留的时间访问过的客户数业务六、营销战略选择指南（四种典型战略）领导企业以防御性营销作战第二位企业公开正面性营销作战小企业侧面攻击性营销作战地方性企业游记式营销作战六、营销战略选择指南（四种典型战略）领导企业以防御性营销作战防御性营销侧面攻击性营销1.从全局考虑问题2.自我防卫3.阻止竞争者攻击1.从对手的正面开始攻击正面公开性营销2.寻找对手隐藏的弱点3.在狭窄的战线上攻击1.从竞争对手侧翼开始攻击2.奇袭攻击3.继续追击游击性营销1.做小池塘里的大鱼2.不要效仿领导者一样行动3.需要的时候快速撤退防御性营销侧面攻击性营销1.从全局考虑问题2.自我防卫3.阻七、竞争社价值链比较分析法

研发策划采购生产销售服务自社的优点和弱点竞争A社优点和弱点竞争B社优点和弱点七、竞争社价值链比较分析法研发策划采购生产销售服务自社的优

八、5W2H5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明

5W2H分析法思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

扩展阅读：/view/1184718.htm八、5W2H5W2HWHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？WHEN—何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO—谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOW—怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOWMUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？5W2HWHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么九、二八法则掌握成功的杠杆（原理）九、二八法则掌握成功的杠杆（原理）

2:8法则

80/20法则80/20法则（The80/20Rule）又称为帕累托法则(ParetoPrinciple）、二八定律、帕累托定律、最省力法则、不平衡原则、犹太法则、马特莱法则等什么是80/20法则

80/20法则（The80/20Rule），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：

多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。例如，世界上大约80％的资源是由世界上15％的人口所耗尽的；世界财富的80％为25％的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。

2:8法则

80/比尔.盖茨说：谁要是挖走微软20%最重要的员工，微软可能就完了。杰克.韦尔奇说：古老的二八法则就是：你收益的80%，往往来自20%的客户。麦金塔：如果你掌握20%决定性的质量，就能收到80%效果比尔.盖茨说：谁要是挖走微软20%最重要的员工，微软可能就完1897年，意大利经济学家帕累托Pareto在从事经济研究时，发现19世纪英国人的财富与收益模式，发现了20/80法则。二八法则认为，80%的成果的取得，出自20%的付出。一分耕耘，一分收获？？？？？？二八法则认为，原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间本身就存在无法解释的不平衡。1897年，意大利经济学家帕累托Pareto在从事经济研究时帕累托发现，社会上大部分财富被少数人占有，而且这部分人占总人口的比例，与这些人所拥有的财富，具有极不平衡的关系。这种不平衡的模式会重复出现，而且可以提前预测。帕累托根据事实得出如下结论：如果社会上20%的人占有80%的财富，则可预测10%的人占有65%的财富，而5%则占有50%的财富。帕累托发现，社会上大部分财富被少数人占有，而且这部分人占总人众多的结论15%的人消耗掉80%的资源20%的客户为公司创造80%的收益20%的员工为公司创造80%的收益20%的人造成了80%交通事故20%的衣服占据80%的生活时间20%的原因导致80%的电脑故障20%的字组成你一生中使用的80%句子20%的知识带来80%的分数20%的朋友占用80%与朋友见面的时间。。。。。。。。。。。。。众多的结论15%的人消耗掉80%的资源20%的公司占有80%的市场20%的公司占有80%的利润20%的产品占有公司80%的利润20%的投资却有80%的财富（不要把鸡蛋放到同一个篮子里？？？？？？）20%的公司占有80%的市场一种学习方法20%的页数阐明80%该书的价值，所以，只要看这20%就好了。注意，看书不必从头看到尾！！！！！听课只需要听：重要性占80%的20%时间/内容？？？？？？一种学习方法20%的页数阐明80%该书的价值，所以，只要看二八营销法则20%的商品带来80%的收入关键客户和关键人物更重要发掘20%的核心客户留住20%的关键客户20%的区域/分销渠道占80%价值/利润二八营销法则20%的商品带来80%的收入项目成功的二八法则发现关键决策者抓住重点，善于公关处理好关键的细节20%的项目需要全力投入20%的项目在漏斗底层项目成功的二八法则发现关键决策者十、长尾理论

(TheLongTail)十、长尾理论

(TheLongTail)一）、“长尾”的由来及含义：二八定律：是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多（帕累托）发现的。

在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

流传最广的一句说法是：“80%的收入来源于20%的客户.”长尾理论（TheLongTail）

80%的尾巴

举例来说，我们常用的汉字实际上不多，但因出现频次高，所以这些为数不多的汉字占据了上图广大的红区；绝大部分的汉字难得一用，它们就属于那长长的蓝色尾巴。长尾理论是有前提的，那就是成本很小，网络的出现使成本降低，长尾理论才可行，二八理论也并不意味着终结，两者有不同的适用范围。

一）、“长尾”的由来及含义：二八定律：是19世纪末20世二）、“长尾”的口语化理解：“长尾就是80%的过去不值得一卖的东西”

许许多多小市场聚合成一个大市场最佳口号：

“涓涓细流，汇聚成河”

“一个小数乘以一个非常大的数字等于一个大数!”二）、“长尾”的口语化理解：“长尾就是80%的过去不值得一三）、成功的“长尾”案例：Google

对数以百万计的小企业和个人，Google的AdSense把广告这一门槛降下来了.Google目前有一半的生意来自这些小网站而不是搜索结果中放置的广告。数以百万计的中小企业代表了一个巨大的长尾广告市场。这条长尾能有多长，恐怕谁也无法预知。亚马逊：

亚马逊网上书店成千上万的商品书中，一小部分畅销书占据总销量的一半，而另外绝大部门的书虽说个别销量小，但凭借其种类的繁多积少成多，占据了总销量的另一半。从“长尾理论”模型图中可以发现，红色区域和蓝色区域的面积大约相等。

一个前亚马逊公司员工精辟地概述了公司的“长尾”本质：现在我们所卖的那些过去根本卖不动的书比我们现在所卖的那些过去可以卖得动的书多得多。

三）、成功的“长尾”案例：Google

对数以百万计的小企四）、长尾的启示（1）：精细划分，延展了渠道在全新的商业模式下，公司的利润不再依赖传统的20%的”优质客户”，而是许许多多原先被忽视的客户，他们数量庞大，足以让你挣得盆满钵满；从公司产品的角度分析，拳头产品主打市场的老套路将趋末路；

苹果公司的iTunes在线音乐商店的成功。如果消费者只想听一首歌曲，为何要强迫其去购买整张CD呢？两年前，苹果正是看透了这一商机，在网站上为用户提供正版单曲销售。就是这99美分和15美元的差距，使得苹果目前已经卖出了5亿首单曲，同时其MP3播放器iPod的销售量也借此在不断攀升四）、长尾的启示（1）：精细划分，延展了渠道在全新的商业四、长尾的启示（2）：冷门产品曾读过一位英国登山者所写的《触及巅峰》（TouchingtheVoid）的书么？讲述两名英国登山者在秘鲁安第斯山脉的历险故事。让人兴奋的并不是这本书的内容，而是它成功登上《纽约时报》的图书畅销榜、并被改编成电影记录片背后的故事——这本书出版于1988年，成功却在10年之后。

这10年间发生了什么？是什么力量使它重返市场？在技术的加速发展和创新的不断涌动下，互联网发生了不可思议的变革。

一本已被遗忘的书凭借互联网再度火起来—亚马逊网站将其列在同类新书的选择参考之列，并附上了其他读者的评价留言，使这本早被湮没在茫茫书海中的作品再次有了面对读者的机会。这机会不再昙花一现，而是将永远持续，其发行销售的渠道将被无限延伸下去。四、长尾的启示（2）：冷门产品曾读过一位英国登山者所写的《触Blog长尾的广告价值Google利用GoogleAdsense几乎将整个互联网都变成了Google的广告平台。Blog的普及让这个平台得到了更大程度的扩展根据Sohu的Blog调查数据，有19.6%的Blogger愿意与Blog服务商分享广告收益……..能够靠Blog来赚钱的blogger还只占较低的比例……..除了Blog本身的访问量较低，广告与文章的相关性较低也是一个重要的影响因素。新的方法：

如Qumana的Adgenta以及FeedWeaver，它们都可以让blogger们自行决定每篇文章的关键字，或者说tag，使文章与广告的相关性更强，也可以让blogger有权根据自己对读者特征的理解而决定广告的内容，从而可能让广告更吸引读者，也获取更高的广告收益，而且这些广告不仅仅可以在blog上显示，也可以添加到RSS中。Blog长尾的广告价值Google利用GoogleAds三项法则对于如何抓住长尾市场，三项参考法则：

Rule1：让所有的东西都可以获得。

（Makeeverythingavailable）

Rule2：将推广价格减半，现在让它更低。

（Cutthepriceinhalf.Nowlowerit.）

Rule3：帮我找到它！

（Helpmefindit!）

需要指出的是，长尾是基于互联网技术的出现以及针对传媒业来说的。之所以存在长尾，是因为传统企业难以照顾到的那部分消费者的需求，可以被重新挖掘而产生商机。

三项法则对于如何抓住长尾市场，三项参考法则：

Rule长尾结论长尾的提出，是互联网发展的一项重要里程碑。通过互联网技术，可以解决传统经济学意义上的很多约束。这也就为商家们提供了更为广泛的思路。需要说明的是，“长尾”是不是一种理论并不重要，重要的是长尾是一种理念，一种指导企业自身定位以及战略和战术行为的思维方式。因此，如何利用这种理念形成一种利润机制才是最关键的。长尾结论长尾的提出，是互联网发展的一项重要里程碑。通过互联十一、蓝海策略

——开创无人竞争的全新市场十一、蓝海策略

——开创无人竞争的全新市场蓝海战略首先是一种战略思维。与价格战的模式不同，蓝海思维模式不再以市场占有率为核心，以伤己进而伤人，打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗的思路的大智慧，是一种站得更高层面看待市场发展、运行的具体前瞻性的策略。蓝海战略首先是一种战略思维。与价格战的模式不同，蓝海思维模式

第一部——死于乱战的红海

第一部市场竞争的类型一类是素食性竞争关系，竞争的双方以争夺资源为目的，而不是以消灭对方为目的。另一类是肉食性竞争关系，以掠食者消灭对方而获得生存资源。第三种关系是一种共生的关系，生物个体之间找到了一种对双方都有利的互助关系，它们相互依存，共生共荣，形成一种和谐的关系。“丛林法则”，讲的是生存能力能适应环境变化的物种，而不是最强大的物种。市场竞争的类型一类是素食性竞争关系，竞争的双方以争夺资源为目第二部分——从红海到蓝海第二部分从“红海”到“蓝海”当今的商业社会高强度竞争态势下，企业界渴望用一种更新的战略指导和建立新的盈利模式。迈克尔﹒波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部划时代的战略管理经典之作，对企业的整个经营价值链赋予了“竞争”的内涵。从“红海”到“蓝海”当今的商业社会高强度竞争态势下，企业界渴三种竞争的战略模式差异化成本领先集中一点三种竞争的战略模式差异化如何才能启动和保持获利性增长管理思想面临着创新。钱金和莫博捏将竞争划为“红海战略”和“蓝海战略”。传统的竞争行为在“红海”区域的竞争是血腥的。“蓝海战略”则象征这是跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。它是对竞争资源基于对现有市场现实的重新排序和构建。如何才能启动和保持获利性增长管理思想面临着创新。钱金和莫博捏蓝海战略要求企业把视线从传统的市场竞争行为中跳出来，站在更高的角度。从关注并不比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。跨越现有竞争对手，改变市场竞手规则，重见市场和产业边界，开启新的市场潜在需求。战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，开创新的需求。蓝海战略要求企业把视线从传统的市场竞争行为中跳出来，站在更高蓝海海策略思维模式的四项基本原则红海和蓝海策略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互提定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时最求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系蓝海海策略思维模式的四项基本原则红海和蓝海策略比较红海战略蓝四项基本原则超越竞争原则◆将思路调整，放弃竞争，以满足顾客需求为企业的价值努力方向，会发现海水的颜色了，变成了赏心悦目的一片蔚蓝！持久创新原则战术服从战略原则生命力保障原则◆企业的战略选择应该看是否有利于企业资源的合理配置，是否有利于增强企业的核心竞争力，是否有利于企业的可持续发展。四项基本原则超越竞争原则蓝海海策略思维模式的两大途径提供新价值产品满足需求提供创新营销渠道增进交换◆现代企业无非有两大职能——营销和创新◆销售模式在当今显露出较大的缺陷，这就迫切需要渠道能够探索出新的营销模式。企业今天也有更多的渠道模式、渠道成员和管理工具。蓝海海策略思维模式的两大途径提供新价值产品满足需求第三部分

开创蓝海的七大方法

开创蓝海的七大方法：◆开创新商品价值方法◆营造潮流新价值方法◆不断拓展新疆域方法◆红海中开创蓝海方法◆过程中不断创新方法◆追随顾客价值的方法◆寻求新市场机会方法第三部分

开创蓝海的七大方法

开创蓝海的七大方法：十二、3CCUSTOMERCOMPETETORCOMPANY外部分析内部分析规模，成长性，需求等占有率，进入难度，优点，缺点占有率，技术力量，知名度，质量，销售能力，收益率，保有资源等3C战略三角模型（3C'sStrategicTriangleModel）

3C模型简介

3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即

1.公司自身（Corporation）。

2.公司顾客（Customer）。

3.竞争对手（Competition）。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。扩展阅读：/view/963005.htm十二、3CCUSTOMERCOMPETETORCOMPANY产品（product）价格（price）渠道或区域（place）促销（promotion）

十三、4P扩展阅读：/view/13859.htm4P是营销学名词美国营销学学者麦卡锡教授在20世纪的60年代提出“产品、价格、渠道、沟通策略”4大营销组合策略由即为4P。产品（product）价格（price）渠道（place）促销（promotion）四个单词的第一个字母缩写为4P。产品（product）十三、4P扩展阅读：http://bCustomer(顾客)Cost(成本)Convenience(便利)Communication(沟通)

4C

随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。1990年，美国学者罗伯特·劳朋特（RobertLauterborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的4Cs营销理论。4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。Customer(顾客)4C随着市场竞争日趋激烈，媒从4P、4C到4R

4P特征

4P是站在企业的角度来看营销,其使市场营销理论有了体系感,又使复杂的现象和理论简单化。4P是由上而下的运行原则,重视产品导向而非消费者导向，它宣传的是“消费者请注意”。

4C特征

4R特征

4C是站在消费者的角度来看营销，其中的方便、成本、沟通、消费者直接影响了企业在终端的出货与未来。4C以“请注意消费者”为座右铭,强调以消费者为导向。4R是站在消费者的角度看营销同时注意与竞争对手争夺客户。4R也是以消费者为导向,“便利”与“节省”,“沟通”与“关联”紧密相关。4R较之4C更明确地立足于消费者。它宣传是“请注意消费者和竞争对手”。从4P、4C到4R4P特征4P是站在企4P、4C与4R的对比及4V产生

培育、保持和提高核心竞争能力是企业经营管理活动的中心，也成为企业市场营销活动的着眼点。

差异化（Variation）、功能化（Versatility）、附加价值（Value）和共鸣（Vibration）的营销组合理论。4P、4C与4R的对比及4V产生培育、保持和提高4V的解析差异化Variation差异化营销所追求的“差异”是在产品功能、质量、服务和营销等多方面的不可替代性。主要分为产品差异化、市场差异化和形象差异化三个方面。功能化Versatility功能化指以产品的核心功能为基础，提供不同功能组合的系列化产品供给，以满足不同客户的消费习惯和经济承受能力。以功能组合的独特性来博取细分客户群的青睐。附加价值Value附加价值指除去产品本省，包括品牌、文化、技术、营销和服务等因素所形成的价值。共鸣Vibration共鸣指企业为客户持续的提供具有最大价值创新的产品和服务，使客户能够更多地体验到产品和服务的实际价值效用，最终在企业和客户之间产生利益与情感关联。共鸣强调的是企业的创新能力与客户所重视的价值联系起来，将营销理念直接定位于包括使用价值、服务价值、人文价值和形象价值等在内的客户整体价值最大化。4V的解析差异化Variation差异化营销所追求的“差异”产品有形产品服务附属物质量设计性能品牌包装规格保证退货价格目标/目录价格灵活性产品生命周期内的价格水平地理条款折扣/折让付款期限促销目标销售促进人员推销广告直接营销地点目标渠道类型覆盖区域商品分类位置存货运输管理渠道营销组合目标市场产品价格促销地点营销组合目标市场4P的营销4C的营销4P代表了销售者的观点，即4P是卖方用于影响买方的有效的营销工具4C代表了从顾客出发的观点，即每一个营销工具是用来为顾客提供利益的。产品(Product)价格(Price)渠道(Place)促销(promotion)顾客需要(Customerneedsandwants)对顾客的成本(Costtothecustomer)便利(Convenience)传播(Communication)4P的营销4C的营销4P代表了销售者的观点，即4P是卖方用于

人财十要素1、果断抛弃固有观念的人；2、不去找做不到的理由，而是去想能做到的方法的人；3、不辩解，而是马上改正的人；4、不追求完美，即使50分也不推迟马上实施的人；5、好的事马上去做，做错了马上改正的人；6、先去做不花钱改善的人；7、穷则思变，固执的去挑战的人；8、追求根本原因，反复5次“为什么”的人；9、比一个人的知识更珍惜十个人智慧的人；10、认为改善无止境的人。

犹太经典《塔木德》十大智慧1．比起知识来，更重视智慧。2．在整个人生中坚持学习。3．金钱可以被夺走，但是知识不会被夺走。4．把逆境看作机遇。5．比起金钱来，更重视时间。6.憎恶权威，不会成为权威。7．笑。8．用两倍于自己说话的时间倾听对方讲话。9．保持与其他人不同的立场。10．从不需要本钱的事情开始做。犹太经典《塔木德》十大谢谢各位精英

谢谢各位精英

完成时间：2011年05月战略思考“頭腦就如同西部荒野中槍手的槍，每天都要作好決鬥的準備，讓自己成為神槍手，才能在多變化的世界裡保持競爭力存活下去。”

——大前研一日本著名管理學家、經濟評論家。完成时间：2011年05月战略思考“頭腦就如同西部荒野中槍手最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略的概念最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领战略思考一开始并不叫战略思考，而是叫长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动。因此企业战略是指企业面对日益激烈变化、严峻挑战环境，为求得长期生存和不断发展而进行的基于宏观层面的总体性谋略。战略思考特点包括全局性、长远性、抗争性和纲领性。所以战略思考其决策的对象是复杂的，决策的问题往往是突发性，决策的性质涉及企业的前途，决策的评价十分困难。而对于具有战略思考的人，则是深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。

孙子：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

”

战略思考的概念战略思考一开始并不叫战略思考，而是叫长期计划、公司计

1、战略理解。对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。

2、战略分析。分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。

3、战略实施。结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。

4、战略评估与反馈。总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。战略思考的四个相关阶段1、战略理解。对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解A-1级：不清楚企业目前发展中将会遇到的机遇与挑战，自身优势与劣势，战略执行力差，并且对于战略实施成败没