战略选择及评价讲义课件

战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周，每周4天（8学时）。周三、周四1-2节（8：00—9：35）周一、周六7-8节（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（实践课-企业调查·文献调查）地点：D105教室教学内容：杨锡怀等著《企业战略管理—理论与案例》考核方式：出勤：20%

期末测试（7月28日）：30%战略管理案例-调查分析报告（7月26日）：50%

1战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周第二篇战略分析企业的外部环境分析企业的内部环境分析企业使命与战略目标第一篇战略管理概论2第二篇战略分析企业的外部环境分析第一篇战略管理概论2第三篇战略选择及评价企业方向战略（第五章公司战略选择第六章公司国际化经营战略）企业经营战略（第七章经营单位的竞争战略）企业职能战略战略评价方法及战略组合选择过程(第八章)3第三篇战略选择及评价企业方向战略（第五章公司战略选企业战略的研究对象：1）企业环境—外部环境、内部环境2）企业资源—利用可能资源、必要资源3）企业变革—动态协同过程企业战略：企业为适应未来环境的变化,对生产经营和持续发展中的重大问题进行的全局性的,纲领性的谋划与决策环境分析目标审定战略实施战略制定战略控制设定目标4企业战略的研究对象：企业战略：环境分析目标审定战略实施战略制战略管理的过程一般环境

经济

自然资源

社会

政治法律

技术产业环境

供应商竞争者购买商替代品潜在进入者内部环境物质文化设定目标的层次性愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标成长战略稳定战略收缩战略竞争战略合作战略营销战略财务战略运作战略人力资源战略战略制定企业战略态势企业经营战略企业职能战略战略实施主要是指战略付诸行动以前的各种准备组织动员、结构调整、制定内部政策、管理重心战略控制包括：内外环境的监测、对组织姿态的调整。5战略管理的过程产业环境内部环境设定目标的层次性成长战略竞争战战略制定企业方向战略企业经营战略企业职能战略成长战略稳定战略收缩战略竞争战略合作战略营销战略财务战略运作战略人力资源战略6战略制定成长战略竞争战略营销战略6企业方向战略的制定

第五章公司战略选择7企业方向战略的制定

第五章公司战略选择7企业方向战略的制定：1

综合内外部环境作出SWOT矩阵

20世纪80年代初美国旧金山大学管理学教授韦里克提出，

Mckinsey咨询公司应用。机会（O）opportunity威胁(T)threats优势(S)strengthSO战略ST战略劣势(W)weaknessWO战略WT战略8企业方向战略的制定：1

综合内外部环境作出SWOT矩阵

299建立SWOT矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键外部机会。2.列出公司的关键外部威胁。3.列出公司的关键内部优势。4.列出公司的关键内部弱点。5.将S与O相匹配并记录SO战略。6.将W与O相匹配并记录WO战略。7.将S与T相匹配并记录ST战略。8.将W与T相匹配并记录WT战略。10建立SWOT矩阵的八个步骤：10内部优势（S）1．研发能力强，工艺水平高2．建有环球销售和服务网3．自动化生产效率高

内部劣势（W）1．产品单一2．德国国内生产成本高3．缺乏与美国公司打交道的经验

外部机遇（O）1．高级轿车需求增加2．在美国建汽车装配厂的条件已经成熟3．克莱斯勒和美国汽车公司需要大量的小型引擎

优势+机遇（SO）1．研制和生产各种档次的轿车（S1，S2，O1）2．在美国建立汽车装配厂（S1，S3，O2）3．研制和生产小型引擎（S3，O3）

薄弱+机遇（WO）1．生产不同价格水平的车型（W1，O1）2．雇佣有经验的美方人员（W2，W3，O2）

外部威胁（T）1．美元对马克贬值2．来自美国和日本汽车制造业的竞争更加激烈3．燃料短缺，价格昂贵

优势+威胁（ST）1．在美国建厂抵消汇率影响（S1，S3，T1，T2）2．生产玉兔牌轿车与美、日抗争（S1，S2，T2，T3）3．研制节油型柴油机引擎（S1，T3）

薄弱+威胁（WT）1．产品多元化（W1，WT）2．与克莱斯勒或美国汽车公司合资经营（W2，W3，T1，T2）

内部因素外部因素

德国大众汽车公司应用SWOT矩阵案例

11内部优势（S）内部劣势（W）外部机遇（O）优势+机遇（SO）企业方向战略的制定：2

需要研究的问题：方向问题：企业整体方向是成长、稳定还是收缩组合问题：战略组合与战略选择实践方向战略：企业的成长方向组合战略：实践中的战略选择12企业方向战略的制定：2

需要研究的问题：方向问题：企业整体企业的方向战略成长战略：扩展企业活动稳定战略：不改变企业现有活动收缩战略：压缩企业活动13企业的方向战略成长战略：扩展企业活动13成长战略发展战略实施方式1、内部发展2、购并3、合资经营4、战略联盟集中生产单一产品或服务的战略（规模经济）纵向一体化（组织费用和交易费用）多样化战略（范围经济）相关多元化不相关多元化14成长战略发展战略实施方式集中生产单一产品或服务的战略相关多元纵向M&A的效果①降低交易成本②提高获取情报效率③获得核心技术④减低供应风险⑤扩大对供应商及顾客的谈判能力15纵向M&A的效果①降低交易成本157.4M&A的风险及其回避1）M&A的风险①关于是否购并的决策风险②关于购并后企业评价的风险③关于财务的风险④关于组织整合的风险企业历史、文化、组织人事体系2）风险的回避①明确整合目的和整合效果②对M&A对象企业要进行细致的事前调查③要有强有力的领导统率能力167.4M&A的风险及其回避1）M&A的风险16交易成本论的观点1）交易时发生的交易成本的多少决定内部化生产和外购之间的选择。2）交易费用成本与组织费用成本进行比较，决定纵向一体化还是维持市场交易。交易成本—交易成本调整费、激励费用

资产的特殊性、情报的偏在性、少数制。17交易成本论的观点1）交易时发生的交易成本的多少决定内部化生产戴尔模式：各企业之间具有中期合作关系、毗邻关系、共享并有效利用情报网络。戴尔直销IT产品或服务原材料零部件半成品制造成品制造消费者个人、企业、政府18戴尔模式：各企业之间具有中期合作关系、毗邻关系、共享并有效利EMS模式（电子订单服务）EMS企业只从事半成品、成品生产、物流。不进行开发或最终产品的销售，只接受成品、半成品的委托加工业务。如：只生产精密仪器零部件只生产汽车零部件19EMS模式（电子订单服务）EMS企业只从事半成品、成品生产、现代的问题资源依存模式交易成本论核心能力论学习理论合作理论企业系统论20现代的问题资源依存模式20稳定战略暂停与谨慎前进战略无变战略利润战略21稳定战略暂停与谨慎前进战略21收缩战略扭转战略俘虏公司战略出售或剥离战略破产或清算战略22收缩战略扭转战略22战略组合与战略选择实践151一、战略组合1、顺序战略2、同时战略二、实践中的战略选择发展战略组合战略稳定战略（稳定发展战略）收缩战略（防御战略）23战略组合与战略选择实践151一、战略组合23企业方向战略的制定

第六章公司国际化经营战略24企业方向战略的制定

第六章公司国际化经营战略24公司国际化经营的外部宏观环境分析一、国际贸易体制1、关税2、非关税壁垒3、国际贸易的支付方式二、政治法律环境1、对外国企业的态度2、政治的稳定性3、政府的官僚制度4、贸易或投资条约和协定三、经济环境1、国家的经济发展水平2、国内生产总值总量及其分布3、国际收支4、集团贸易与区域性经济四、社会、地理、人文环境1、地理环境2、社会、人文环境25公司国际化经营的外部宏观环境分析一、国际贸易体制25公司国际化经营的外部微观环境分析一、目标国家的市场因素1、目标国家的市场规模大小2、目标国家的市场竞争结构二、目标国家的生产因素1.目标国家的生产要素的质量和投入成本2.目标国家的市场基础设施的质量和成本三、目标国家的环境因素目标国家政府对外国企业有关的政策和法规地理位置经济状态外部经济关系本国与目标国家在社会、文化等方面的差异政治风险四、本国因素国内市场规模本国竞争态势本国的生产成本本国政府对出口和海外投资的政策26公司国际化经营的外部微观环境分析一、目标国家的市场因素26公司国际化经营的内部环境分析一、企业产品因素1、产品的独特性2、产品所要求的服务3、产品的生产技术密集度4、产品适应性二、企业的资源投入要素1、资源丰裕度2、投入愿望27公司国际化经营的内部环境分析一、企业产品因素27公司国际化经营的动机

根本动机和目的是利润最大化和股东财富最大化（一）自然资源导向型投资经营动机（二）市场导向型投资经营动机（三）技术与管理导向型的投资经营动机（四）效率导向型投资经营动机（五）分散风险型投资经营动机（六）优惠政策导向型投资经营动机（七）全球战略型投资经营动机28公司国际化经营的动机

根本动机和目的是利润最大化和股东财富最公司国际化经营的相关理论

（一）垄断优势理论（海默-金德尔伯格）（二）产品生命周期理论(弗农)（三）比较优势理论（小岛清）（四）市场内部化理论（巴克莱等）（五）国际生产折衷理论（邓宁）29公司国际化经营的相关理论

（一）垄断优势理论（海默-金德尔企业进入国际市场的方式一、出口进入方式1、非直接出口2、直接代理商或经销商3、直接分支机构（子公司）二、合同进入方式1、许可证贸易2、特许经营3、合作生产4、管理活动5、建筑或交钥匙工程合同三、投资进入方式1、独资经营2、合资经营30企业进入国际市场的方式一、出口进入方式30企业向国际化经营演变的阶段一、非直接出口和特殊项目出口二、积极出口或许可证贸易三、积极出口、许可证贸易和在国外投资经营四、全方位的跨国生产和销售31企业向国际化经营演变的阶段一、非直接出口和特殊项目出口31国际战略联盟国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。国际战略联盟的形式：契约性协议国际联合股权参与合资经营32国际战略联盟国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际国际战略联盟的动因1、开拓市场2、分担研究与开发的风险3、优势互补4、有利竞争33国际战略联盟的动因1、开拓市场33建立有效国际战略联盟的原则1、要确定合适的联盟伙伴2、明确联盟伙伴之间的关系3、联盟各方要保持必要的弹性4、坚持竞争中的合作5、在战略联盟中向联盟伙伴学习34建立有效国际战略联盟的原则1、要确定合适的联盟伙伴34思考题（7月9日）1、什么是公司战略？2、企业方向战略的类型？3、公司国际化经营的内外部环境因素及动机？35思考题（7月9日）1、什么是公司战略？353636战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周，每周4天（8学时）。周三、周四1-2节（8：00—9：35）周一、周六7-8节（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（实践课-企业调查·文献调查）地点：D105教室教学内容：杨锡怀等著《企业战略管理—理论与案例》考核方式：出勤：20%

期末测试（7月28日）：30%战略管理案例-调查分析报告（7月26日）：50%

37战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周企业经营战略的制定

第七章经营单位的竞争战略选择38企业经营战略的制定

第七章经营单位的竞争战略选择38经营战略波特的基本战略--竞争战略

P186巴尔奈资源基准论--VRIO分析企业的资源企业能力核心竞争能力是竞争优势的源泉。Hamal核心竞争力论—核心竞争力就是其他企业不可模仿的，企业向顾客提供价值的核心能力。合作战略具体经营战略39经营战略波特的基本战略--竞争战略P186巴尔奈资源基准成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争战略优势低成本差异化竞争范围定位较宽定位较窄全产业范围仅有特定细分市场波特的基本战略—成本领先竞争战略被顾客觉察的独特性低成本地位沃尔玛公司、戴尔公司40成本领先差异化集中集中竞争战略优势低成本成本领先战略的风险因更加先进的技术而丧失竞争优势未能识别顾客需求的转变竞争对手能够模仿成本领先者的竞争优势41成本领先战略的风险因更加先进的技术而丧失竞争优势41成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争优势低成本差异化竞争范围定位较宽定位较窄波特的基本战略—差异化竞争战略美泰家电、耐克运动鞋、苹果计算机42成本领先差异化集中集中竞争优势低成本差异化战略的风险顾客认为差异化产品与成本领先者的产品或服务之间的差别不足以补偿差异化产品的高价格差异化产品无法创造出顾客愿意为其支付更高价格的价值竞争对手能够以更低的价格为顾客提供具有同样差异化特征的产品假冒产品的威胁43差异化战略的风险顾客认为差异化产品与成本领先者的产品或服务之成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争优势低成本差异化竞争范围定位较宽定位较窄波特的基本战略—集中化竞争战略成本集中-飞达工程公司差异化集中-保健品商店44成本领先差异化集中集中竞争优势低成本集中化战略的风险竞争对手利用核心竞争力，服务于一个更加狭窄的竞争细分市场，从而使原集中战略者不再集中服务于整个行业的竞争对手决定要满足集中者目前所服务的特定顾客群的特殊需求狭窄的竞争细分市场与整个行业内的顾客需求之间的差别逐渐消失45集中化战略的风险竞争对手利用核心竞争力，服务于一个更加狭窄的思考：公司或事业部有没有可能同时采用成本领先战略和差异化战略？并说明为什么。企业要取得成功，必须明确采用通用竞争战略中的一种，否则，企业会在市场中陷入迷茫，其业绩注定要低于平均业绩（波特），有道理么？为什么？--惠普个人电脑市场战略的迷茫--日本丰田、日产、本田46思考：46合作战略：企业并购、战略联盟3、价值链伙伴关系4、战略联盟5、许可证协议6、合资经营7、共同服务协议1、内部发展战略2、企业购并战略组织内部组织之间47合作战略：企业并购、战略联盟3、价值链伙伴关系1、内部发展战弱且远强且近战略联盟程度共同服务协议合资许可证协议价值链伙伴关系有些联盟持续时间非常短。有一些持续时间特别长。48弱且远强且近战略联盟程度共同服务协议合资价值链伙伴关系有些联产业超竞争环境与企业战略超竞争环境：产品生命周期日益缩短，产品设计周期日益缩短，新兴技术、出其不意的外来者频繁进入，已有企业的重新定位，以及不同产业融合重新界定市场边界等威胁着市场稳定。竞争战略竟合战略49产业超竞争环境与企业战略超竞争环境：产品生命周期日益缩短，产企业职能战略的制定50企业职能战略的制定50职能战略运用于某个职能领域内,能使资源的产出率最大化,以实现企业和事业部的目标与战略营销战略财务战略运作战略人力资源战略51职能战略运用于某个职能领域内,能使资源的产出率最大化,以实现组织和组织结构

组织两个以上的人在一起为了实现某个共同目标而协同行动的集合体为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确责任、授予权利和建立关系的过程组织结构正式的有意形成的职务结构或职位结构组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排具有复杂性、规范性和集权性的特点52组织和组织结构组织组织结构52教务处校长科研处朝韩学院理工学院经管学院学生处党委书记组织结构图—以延边大学为例（部分）53教务处校长科研处朝韩学院理工学院经管学院学生处党委书记组织结组织设计的任务横向的组织设计：部门和职能纵向的组织设计：层级和职权协调一体化设计：组织一体化54组织设计的任务横向的组织设计：部门和职能54横向设计：部门和职能研究重点部门化表现形式简单型组织结构职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构动态网络型组织结构55横向设计：部门和职能研究重点表现形式55直线（简单）型组织结构老板兼经理（兼）员工56直线（简单）型组织结构老板兼经理（兼）员工56职能型组织结构：职能部门化高层管理制造销售财务人事57职能型组织结构：职能部门化高层管理制造销售财务人事57事业部型组织结构：产品部门化高层管理A产品分部B产品分部制造销售财务人事制造财务销售人事58事业部型组织结构：产品部门化高层管理A产品分部B产品分部制造总经理中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部人事部营销部财务部研发部人事部财务部法律部事业部型组织结构：地域部门化59总经理中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚生产部人事部营销市场经理部零售商部批发商部法人团体部事业部型组织结构：顾客部门化60市场经理部零售商部批发商部法人团体部事业部型组织结构：顾客部总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部送配电部发电机部汽轮机部锅炉部事业部型组织结构：流程部门化61总经理维修部生产部财务部人事部燃煤送配发电汽轮锅炉部事业部型事业部型组织结构示例（通用汽车）总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部轿车货车部装配部雪佛来部执行副总裁机器零件部研发部出口部凯迪拉克部BUCK部……罗吉斯特钢部头顿实验室海厄德轴承部……62事业部型组织结构示例（通用汽车）总裁执行副总裁执行副总裁电器矩阵型组织结构小组D小组C小组B小组A工程销售设计研发制造总经理63矩阵型组织结构小组D小组C小组B小组A工程销售设计研发制造总矩阵型组织结构示例总裁财务部副总裁检测经理项目管理经理市场部副总裁制造经理供应经理项目副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目A经理项目A客户项目B客户项目B经理A团队B团队64矩阵型组织结构示例总裁财务部副总裁检测经理项目管理经理市场部战略选择:最佳战略抉择管理层对待风险的态度外部环境中影响决策的因素企业文化中影响决策的因素关键管理者的需求和偏好影响决策战略选择的过程65战略选择:最佳战略抉择管理层对待风险的态度65各种职能活动之间的战略适应性，是竞争优势的基础，也是持续竞争优势的基础。对竞争对手而言，使环环相扣的各种职能活动相互匹配，远比简单地模仿某一特定的销售渠道、协调某个技术流程或复制一系列的产品特性难的多。建立在职能活动系统基础之上的定位，远比建立在零散的活动基础之上的定位更加的持久—波特66各种职能活动之间的战略适应性，是竞争优势的基础，也是持续竞争战略制定企业方向战略企业经营战略企业职能战略成长战略稳定战略收缩战略竞争战略合作战略营销战略财务战略运作战略人力资源战略国际化战略67战略制定成长战略竞争战略营销战略国际化战略67讨论题（7月11日）1、当所在产业变成超竞争时，公司是否还有可能获得持续竞争优势？2、为什么大多数战略联盟是暂时的？3、合作战略中其战略联盟程度？68讨论题（7月11日）68战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周，每周4天（8学时）。周三、周四1-2节（8：00—9：35）周一、周六7-8节（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（实践课-企业调查·文献调查）地点：D105教室教学内容：杨锡怀等著《企业战略管理—理论与案例》考核方式：出勤：20%

期末测试（7月28日）：30%战略管理案例-调查分析报告（7月26日）：50%

69战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周企业战略案例分析报告提交日：(※严守截至日期，过期不受理)㈡7月26日提交企业战略调查报告（40分）Word文档提交文件名：学号姓名企业名.dos邮箱：zhanlue2012@评分规则：内容相似度超过30%，每人扣30分，50%以上，每人扣50分以上。选延吉市企业，并到企业实地调查的，加20分。运用课堂上介绍的战略管理分析工具的，加分。Word文档写作要求：1、正文采用宋体4号字体，3000字左右。2、必须有战略环境分析和战略选择及评价的分析过程。70企业战略案例分析报告提交日：评分规则：70Word文档要求。举例：延边天池旅行社战略管理案例报告2104010866金星赫10地理学写作大纲一、延边天池旅行社企业简介（历史与现状）二、企业的战略环境分析（外部环境与内部环境）三、延边天池旅行社的企业战略选择分析四、延边天池旅行社的战略实施与控制过程分析五、存在问题及建议71Word文档要求。举例：717272第八章战略评价方法及

战略组合选择过程P222一、波斯顿矩阵法P222二、行业吸引力—竞争能力分析法P227三、生命周期法P231四、产品—市场演化矩阵法P233五、PIMS分析P235六、汤姆森和斯特克兰方法P240七、战略选择过程P24273第八章战略评价方法及

战略组合选择过程P22273企业的组合分析问题的提出：拥有多个产品的企业如何管理这些不同的产品，以提高企业总体绩效?解决的方法：增长-占有率矩阵74企业的组合分析问题的提出：拥有多个产品的企业如何管理这些不同战略评价方法及战略选择过程

一、波士顿增长率-市场占有率矩阵相对市场占有率:决定了企业获取现金的能力和速度。较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来较多的现金流量。市场增长率:

首先决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。其次有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降75战略评价方法及战略选择过程

一、波士顿增长率-市场占有率矩阵明星

幼童

现金牛

瘦狗

高10%低市场增长率高1.51低相对市场占有率余者放弃清算波士顿咨询公司的BCG矩阵76明星幼童高10%应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位盈利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或为负值金牛维护或收获战略高少极大盈余幼童扩大市场占有率或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值盈余狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余77应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位盈利性所需投资现应用波士顿BCG矩阵的战略选择步骤1、将公司分成不同的经营单位（SBU）。2、确定经营单位在整个公司中的相对规模（资产比重或销售额比重）。3、确定每一经营单位的市场增长率。4、确定每一经营单位的相对市场占有率。5、绘制公司整体经营单位组合图。6、依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。78应用波士顿BCG矩阵的战略选择步骤1、将公司分成不同的经营单明星

幼童

现金牛

瘦狗

高10%低市场增长率高1.51低相对市场占有率余者放弃清算波士顿咨询公司的BCG矩阵平衡的经营组合图79明星幼童高10%明星

幼童

现金牛

瘦狗

高10%低市场增长率高1.51低相对市场占有率余者放弃清算波士顿咨询公司的BCG矩阵不平衡的经营组合图80明星幼童高10%美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司

二、行业吸引力—竞争能力分析法IHFGECDBA高中低高低中行业吸引力经营单位的竞争力发展类：A、B、C位置的经营单位。选择性投资类：D、E、F位置的经营单位。收获或放弃类：G、H、I位置的经营单位。81美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司

二、行业吸引力—竞争能力分高中低高低中行业吸引力经营单位的竞争力A领先地位B发展领先地位D资金源泉C不断进化E密切关注G分期撤退F加速发展或放弃H分期撤退I不再投资荷兰皇家/壳牌公司政策指导矩阵82高中低高低中行业吸引力经营单位的竞争力ABDCEGFHI荷兰行业吸引力—竞争能力分析法步骤1、确定每个因素的度量方法（里克特等级及赋值1-5）。2、根据实际情况对行业吸引力或单位的竞争力中的每一因素，确定一个等级值。3、根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位位置。1.5以下—弱，1.5～3.0—中，高于3.5—强。4、根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸引力—竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。83行业吸引力—竞争能力分析法步骤1、确定每个因素的度量方法（里因素权数①等级②计分③=①×②因素权数①等级②计分③=①×②市场规模0.1540.60周期性0.0520.10增长0.1230.36财政0.1050.50价格0.0530.15能源0.0840.32市场多样性0.0520.10社会OK4--竞争0.0530.15环境OK4--利润率0.2030.60法律OK4--技术0.0540.20人力0.0540.20通货膨胀0.0520.10总计1.003.38行业吸引力加权平均表P23084因素权数等级计分③=①×②因素权数等级计分③=①×②市场规模竞争能力加权平均表因素权数①等级②计分③=①×②研究与开发0.1010.10生产0.0530.15推销0.3030.90财务0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利润率0.2541.00总计1.003.4085竞争能力加权平均表因素权数①等级②计分③=①多个经营单位

的总分值表1.5-3.01.10低0.75低F2.35中3.60高E3.50高2.20中D2.45中0.75低C1.05低2.50中B3.38高3.40高A行业吸引力竞争能力经营单位经营单位所处位置矩阵FCBDEA行业吸引力1.53.0竞争能力3.01.586多个经营单位

的总分值表1.5-3.01.10三、生命周期法亚瑟.利特尔咨询公司影响因素孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段1.规模增长率较国民生产总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长为零或负增长2.增长潜力基本不满意或产品只相对不知晓部分不满意或产品相对不知晓一般满意或产品被知晓满意或产品早已知晓3.产品线范围窄：很少品种宽：多样化宽：标准化窄：如果行业分散的话则较少4.竞争者数目竞争无统一规则；数量通常增加最多，后开始减少稳定或下降最少5.市场占有率分布无统一规律；通常很分散逐渐地（或快速地）集中稳定集中化或很分散6.市场占有率稳定性不稳定逐渐地稳定基本稳定非常稳定7.顾客稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定8.进入行业的难易容易比较困难非常困难无吸引力9.技术快速发展：已知技术很少变化中已知晓：容易获取已知晓：容易获取87三、生命周期法亚瑟.利特尔咨询公司影响因素孕育阶段发展阶段成战略选择过程的影响因素1、企业对外界环境的依赖程度2、管理者对待风险的态度3、企业过去的战略4、企业中的权力关系5、中层管理人员和职能人员的影响。88战略选择过程的影响因素1、企业对外界环境的依赖程度88讨论题1、什么是经营组合？2、描述波士顿增长率-市场占有率矩阵中的四个象限。3、行业吸引力—竞争能力分析法？89讨论题1、什么是经营组合？89思考题（7月12日）1、企业战略？企业战略的研究对象？企业战略管理过程？2、综合内外部环境的SWOT矩阵模式？3、什么是企业总体方向战略？4、成长战略的类型？成长战略的实施方式？5、多样化战略的理由？类型？6、波特的基本竞争战略的内容？其适用环境及风险？7、请应用波士顿矩阵，针对不同类型经营单位（SBU）的特点进行战略选择。90思考题（7月12日）1、企业战略？企业战略的研究对象？企业战战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周，每周4天（8学时）。周三、周四1-2节（8：00—9：35）周一、周六7-8节（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（实践课-企业调查·文献调查）地点：D105教室教学内容：杨锡怀等著《企业战略管理—理论与案例》考核方式：出勤：20%

期末测试（7月28日）：30%战略管理案例-调查分析报告（7月26日）：50%

91战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周企业战略案例分析报告提交日：(※严守截至日期，过期不受理)㈡7月26日提交企业战略调查报告（40分）Word文档提交文件名：学号姓名企业名.dos邮箱：zhanlue2012@评分规则：内容相似度超过30%，每人扣30分，50%以上，每人扣50分以上。选延吉市企业，并到企业实地调查的，加20分。运用课堂上介绍的战略管理分析工具的，加分。Word文档写作要求：1、正文采用宋体4号字体，3000字左右。2、必须有战略环境分析和战略选择及评价的分析过程。92企业战略案例分析报告提交日：评分规则：92Word文档要求。举例：延边天池旅行社战略管理案例分析报告2104010866金星赫10地理学写作大纲一、延边天池旅行社企业简介（历史与现状）二、企业的战略环境分析（外部环境与内部环境）三、延边天池旅行社的企业战略选择分析四、延边天池旅行社的战略实施与控制过程分析五、存在问题及建议93Word文档要求。举例：93战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周，每周4天（8学时）。周三、周四1-2节（8：00—9：35）周一、周六7-8节（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（实践课-企业调查·文献调查）地点：D105教室教学内容：杨锡怀等著《企业战略管理—理论与案例》考核方式：出勤：20%

期末测试（7月28日）：30%战略管理案例-调查分析报告（7月26日）：50%

94战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周第二篇战略分析企业的外部环境分析企业的内部环境分析企业使命与战略目标第一篇战略管理概论95第二篇战略分析企业的外部环境分析第一篇战略管理概论2第三篇战略选择及评价企业方向战略（第五章公司战略选择第六章公司国际化经营战略）企业经营战略（第七章经营单位的竞争战略）企业职能战略战略评价方法及战略组合选择过程(第八章)96第三篇战略选择及评价企业方向战略（第五章公司战略选企业战略的研究对象：1）企业环境—外部环境、内部环境2）企业资源—利用可能资源、必要资源3）企业变革—动态协同过程企业战略：企业为适应未来环境的变化,对生产经营和持续发展中的重大问题进行的全局性的,纲领性的谋划与决策环境分析目标审定战略实施战略制定战略控制设定目标97企业战略的研究对象：企业战略：环境分析目标审定战略实施战略制战略管理的过程一般环境

经济

自然资源

社会

政治法律

技术产业环境

供应商竞争者购买商替代品潜在进入者内部环境物质文化设定目标的层次性愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标成长战略稳定战略收缩战略竞争战略合作战略营销战略财务战略运作战略人力资源战略战略制定企业战略态势企业经营战略企业职能战略战略实施主要是指战略付诸行动以前的各种准备组织动员、结构调整、制定内部政策、管理重心战略控制包括：内外环境的监测、对组织姿态的调整。98战略管理的过程产业环境内部环境设定目标的层次性成长战略竞争战战略制定企业方向战略企业经营战略企业职能战略成长战略稳定战略收缩战略竞争战略合作战略营销战略财务战略运作战略人力资源战略99战略制定成长战略竞争战略营销战略6企业方向战略的制定

第五章公司战略选择100企业方向战略的制定

第五章公司战略选择7企业方向战略的制定：1

综合内外部环境作出SWOT矩阵

20世纪80年代初美国旧金山大学管理学教授韦里克提出，

Mckinsey咨询公司应用。机会（O）opportunity威胁(T)threats优势(S)strengthSO战略ST战略劣势(W)weaknessWO战略WT战略101企业方向战略的制定：1

综合内外部环境作出SWOT矩阵

21029建立SWOT矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键外部机会。2.列出公司的关键外部威胁。3.列出公司的关键内部优势。4.列出公司的关键内部弱点。5.将S与O相匹配并记录SO战略。6.将W与O相匹配并记录WO战略。7.将S与T相匹配并记录ST战略。8.将W与T相匹配并记录WT战略。103建立SWOT矩阵的八个步骤：10内部优势（S）1．研发能力强，工艺水平高2．建有环球销售和服务网3．自动化生产效率高

内部劣势（W）1．产品单一2．德国国内生产成本高3．缺乏与美国公司打交道的经验

外部机遇（O）1．高级轿车需求增加2．在美国建汽车装配厂的条件已经成熟3．克莱斯勒和美国汽车公司需要大量的小型引擎

优势+机遇（SO）1．研制和生产各种档次的轿车（S1，S2，O1）2．在美国建立汽车装配厂（S1，S3，O2）3．研制和生产小型引擎（S3，O3）

薄弱+机遇（WO）1．生产不同价格水平的车型（W1，O1）2．雇佣有经验的美方人员（W2，W3，O2）

外部威胁（T）1．美元对马克贬值2．来自美国和日本汽车制造业的竞争更加激烈3．燃料短缺，价格昂贵

优势+威胁（ST）1．在美国建厂抵消汇率影响（S1，S3，T1，T2）2．生产玉兔牌轿车与美、日抗争（S1，S2，T2，T3）3．研制节油型柴油机引擎（S1，T3）

薄弱+威胁（WT）1．产品多元化（W1，WT）2．与克莱斯勒或美国汽车公司合资经营（W2，W3，T1，T2）

内部因素外部因素

德国大众汽车公司应用SWOT矩阵案例

104内部优势（S）内部劣势（W）外部机遇（O）优势+机遇（SO）企业方向战略的制定：2

需要研究的问题：方向问题：企业整体方向是成长、稳定还是收缩组合问题：战略组合与战略选择实践方向战略：企业的成长方向组合战略：实践中的战略选择105企业方向战略的制定：2

需要研究的问题：方向问题：企业整体企业的方向战略成长战略：扩展企业活动稳定战略：不改变企业现有活动收缩战略：压缩企业活动106企业的方向战略成长战略：扩展企业活动13成长战略发展战略实施方式1、内部发展2、购并3、合资经营4、战略联盟集中生产单一产品或服务的战略（规模经济）纵向一体化（组织费用和交易费用）多样化战略（范围经济）相关多元化不相关多元化107成长战略发展战略实施方式集中生产单一产品或服务的战略相关多元纵向M&A的效果①降低交易成本②提高获取情报效率③获得核心技术④减低供应风险⑤扩大对供应商及顾客的谈判能力108纵向M&A的效果①降低交易成本157.4M&A的风险及其回避1）M&A的风险①关于是否购并的决策风险②关于购并后企业评价的风险③关于财务的风险④关于组织整合的风险企业历史、文化、组织人事体系2）风险的回避①明确整合目的和整合效果②对M&A对象企业要进行细致的事前调查③要有强有力的领导统率能力1097.4M&A的风险及其回避1）M&A的风险16交易成本论的观点1）交易时发生的交易成本的多少决定内部化生产和外购之间的选择。2）交易费用成本与组织费用成本进行比较，决定纵向一体化还是维持市场交易。交易成本—交易成本调整费、激励费用

资产的特殊性、情报的偏在性、少数制。110交易成本论的观点1）交易时发生的交易成本的多少决定内部化生产戴尔模式：各企业之间具有中期合作关系、毗邻关系、共享并有效利用情报网络。戴尔直销IT产品或服务原材料零部件半成品制造成品制造消费者个人、企业、政府111戴尔模式：各企业之间具有中期合作关系、毗邻关系、共享并有效利EMS模式（电子订单服务）EMS企业只从事半成品、成品生产、物流。不进行开发或最终产品的销售，只接受成品、半成品的委托加工业务。如：只生产精密仪器零部件只生产汽车零部件112EMS模式（电子订单服务）EMS企业只从事半成品、成品生产、现代的问题资源依存模式交易成本论核心能力论学习理论合作理论企业系统论113现代的问题资源依存模式20稳定战略暂停与谨慎前进战略无变战略利润战略114稳定战略暂停与谨慎前进战略21收缩战略扭转战略俘虏公司战略出售或剥离战略破产或清算战略115收缩战略扭转战略22战略组合与战略选择实践151一、战略组合1、顺序战略2、同时战略二、实践中的战略选择发展战略组合战略稳定战略（稳定发展战略）收缩战略（防御战略）116战略组合与战略选择实践151一、战略组合23企业方向战略的制定

第六章公司国际化经营战略117企业方向战略的制定

第六章公司国际化经营战略24公司国际化经营的外部宏观环境分析一、国际贸易体制1、关税2、非关税壁垒3、国际贸易的支付方式二、政治法律环境1、对外国企业的态度2、政治的稳定性3、政府的官僚制度4、贸易或投资条约和协定三、经济环境1、国家的经济发展水平2、国内生产总值总量及其分布3、国际收支4、集团贸易与区域性经济四、社会、地理、人文环境1、地理环境2、社会、人文环境118公司国际化经营的外部宏观环境分析一、国际贸易体制25公司国际化经营的外部微观环境分析一、目标国家的市场因素1、目标国家的市场规模大小2、目标国家的市场竞争结构二、目标国家的生产因素1.目标国家的生产要素的质量和投入成本2.目标国家的市场基础设施的质量和成本三、目标国家的环境因素目标国家政府对外国企业有关的政策和法规地理位置经济状态外部经济关系本国与目标国家在社会、文化等方面的差异政治风险四、本国因素国内市场规模本国竞争态势本国的生产成本本国政府对出口和海外投资的政策119公司国际化经营的外部微观环境分析一、目标国家的市场因素26公司国际化经营的内部环境分析一、企业产品因素1、产品的独特性2、产品所要求的服务3、产品的生产技术密集度4、产品适应性二、企业的资源投入要素1、资源丰裕度2、投入愿望120公司国际化经营的内部环境分析一、企业产品因素27公司国际化经营的动机

根本动机和目的是利润最大化和股东财富最大化（一）自然资源导向型投资经营动机（二）市场导向型投资经营动机（三）技术与管理导向型的投资经营动机（四）效率导向型投资经营动机（五）分散风险型投资经营动机（六）优惠政策导向型投资经营动机（七）全球战略型投资经营动机121公司国际化经营的动机

根本动机和目的是利润最大化和股东财富最公司国际化经营的相关理论

（一）垄断优势理论（海默-金德尔伯格）（二）产品生命周期理论(弗农)（三）比较优势理论（小岛清）（四）市场内部化理论（巴克莱等）（五）国际生产折衷理论（邓宁）122公司国际化经营的相关理论

（一）垄断优势理论（海默-金德尔企业进入国际市场的方式一、出口进入方式1、非直接出口2、直接代理商或经销商3、直接分支机构（子公司）二、合同进入方式1、许可证贸易2、特许经营3、合作生产4、管理活动5、建筑或交钥匙工程合同三、投资进入方式1、独资经营2、合资经营123企业进入国际市场的方式一、出口进入方式30企业向国际化经营演变的阶段一、非直接出口和特殊项目出口二、积极出口或许可证贸易三、积极出口、许可证贸易和在国外投资经营四、全方位的跨国生产和销售124企业向国际化经营演变的阶段一、非直接出口和特殊项目出口31国际战略联盟国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。国际战略联盟的形式：契约性协议国际联合股权参与合资经营125国际战略联盟国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际国际战略联盟的动因1、开拓市场2、分担研究与开发的风险3、优势互补4、有利竞争126国际战略联盟的动因1、开拓市场33建立有效国际战略联盟的原则1、要确定合适的联盟伙伴2、明确联盟伙伴之间的关系3、联盟各方要保持必要的弹性4、坚持竞争中的合作5、在战略联盟中向联盟伙伴学习127建立有效国际战略联盟的原则1、要确定合适的联盟伙伴34思考题（7月9日）1、什么是公司战略？2、企业方向战略的类型？3、公司国际化经营的内外部环境因素及动机？128思考题（7月9日）1、什么是公司战略？3512936战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周，每周4天（8学时）。周三、周四1-2节（8：00—9：35）周一、周六7-8节（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（实践课-企业调查·文献调查）地点：D105教室教学内容：杨锡怀等著《企业战略管理—理论与案例》考核方式：出勤：20%

期末测试（7月28日）：30%战略管理案例-调查分析报告（7月26日）：50%

130战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周企业经营战略的制定

第七章经营单位的竞争战略选择131企业经营战略的制定

第七章经营单位的竞争战略选择38经营战略波特的基本战略--竞争战略

P186巴尔奈资源基准论--VRIO分析企业的资源企业能力核心竞争能力是竞争优势的源泉。Hamal核心竞争力论—核心竞争力就是其他企业不可模仿的，企业向顾客提供价值的核心能力。合作战略具体经营战略132经营战略波特的基本战略--竞争战略P186巴尔奈资源基准成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争战略优势低成本差异化竞争范围定位较宽定位较窄全产业范围仅有特定细分市场波特的基本战略—成本领先竞争战略被顾客觉察的独特性低成本地位沃尔玛公司、戴尔公司133成本领先差异化集中集中竞争战略优势低成本成本领先战略的风险因更加先进的技术而丧失竞争优势未能识别顾客需求的转变竞争对手能够模仿成本领先者的竞争优势134成本领先战略的风险因更加先进的技术而丧失竞争优势41成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争优势低成本差异化竞争范围定位较宽定位较窄波特的基本战略—差异化竞争战略美泰家电、耐克运动鞋、苹果计算机135成本领先差异化集中集中竞争优势低成本差异化战略的风险顾客认为差异化产品与成本领先者的产品或服务之间的差别不足以补偿差异化产品的高价格差异化产品无法创造出顾客愿意为其支付更高价格的价值竞争对手能够以更低的价格为顾客提供具有同样差异化特征的产品假冒产品的威胁136差异化战略的风险顾客认为差异化产品与成本领先者的产品或服务之成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争优势低成本差异化竞争范围定位较宽定位较窄波特的基本战略—集中化竞争战略成本集中-飞达工程公司差异化集中-保健品商店137成本领先差异化集中集中竞争优势低成本集中化战略的风险竞争对手利用核心竞争力，服务于一个更加狭窄的竞争细分市场，从而使原集中战略者不再集中服务于整个行业的竞争对手决定要满足集中者目前所服务的特定顾客群的特殊需求狭窄的竞争细分市场与整个行业内的顾客需求之间的差别逐渐消失138集中化战略的风险竞争对手利用核心竞争力，服务于一个更加狭窄的思考：公司或事业部有没有可能同时采用成本领先战略和差异化战略？并说明为什么。企业要取得成功，必须明确采用通用竞争战略中的一种，否则，企业会在市场中陷入迷茫，其业绩注定要低于平均业绩（波特），有道理么？为什么？--惠普个人电脑市场战略的迷茫--日本丰田、日产、本田139思考：46合作战略：企业并购、战略联盟3、价值链伙伴关系4、战略联盟5、许可证协议6、合资经营7、共同服务协议1、内部发展战略2、企业购并战略组织内部组织之间140合作战略：企业并购、战略联盟3、价值链伙伴关系1、内部发展战弱且远强且近战略联盟程度共同服务协议合资许可证协议价值链伙伴关系有些联盟持续时间非常短。有一些持续时间特别长。141弱且远强且近战略联盟程度共同服务协议合资价值链伙伴关系有些联产业超竞争环境与企业战略超竞争环境：产品生命周期日益缩短，产品设计周期日益缩短，新兴技术、出其不意的外来者频繁进入，已有企业的重新定位，以及不同产业融合重新界定市场边界等威胁着市场稳定。竞争战略竟合战略142产业超竞争环境与企业战略超竞争环境：产品生命周期日益缩短，产企业职能战略的制定143企业职能战略的制定50职能战略运用于某个职能领域内,能使资源的产出率最大化,以实现企业和事业部的目标与战略营销战略财务战略运作战略人力资源战略144职能战略运用于某个职能领域内,能使资源的产出率最大化,以实现组织和组织结构

组织两个以上的人在一起为了实现某个共同目标而协同行动的集合体为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确责任、授予权利和建立关系的过程组织结构正式的有意形成的职务结构或职位结构组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排具有复杂性、规范性和集权性的特点145组织和组织结构组织组织结构52教务处校长科研处朝韩学院理工学院经管学院学生处党委书记组织结构图—以延边大学为例（部分）146教务处校长科研处朝韩学院理工学院经管学院学生处党委书记组织结组织设计的任务横向的组织设计：部门和职能纵向的组织设计：层级和职权协调一体化设计：组织一体化147组织设计的任务横向的组织设计：部门和职能54横向设计：部门和职能研究重点部门化表现形式简单型组织结构职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构动态网络型组织结构148横向设计：部门和职能研究重点表现形式55直线（简单）型组织结构老板兼经理（兼）员工149直线（简单）型组织结构老板兼经理（兼）员工56职能型组织结构：职能部门化高层管理制造销售财务人事150职能型组织结构：职能部门化高层管理制造销售财务人事57事业部型组织结构：产品部门化高层管理A产品分部B产品分部制造销售财务人事制造财务销售人事151事业部型组织结构：产品部门化高层管理A产品分部B产品分部制造总经理中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部人事部营销部财务部研发部人事部财务部法律部事业部型组织结构：地域部门化152总经理中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚生产部人事部营销市场经理部零售商部批发商部法人团体部事业部型组织结构：顾客部门化153市场经理部零售商部批发商部法人团体部事业部型组织结构：顾客部总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部送配电部发电机部汽轮机部锅炉部事业部型组织结构：流程部门化154总经理维修部生产部财务部人事部燃煤送配发电汽轮锅炉部事业部型事业部型组织结构示例（通用汽车）总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部轿车货车部装配部雪佛来部执行副总裁机器零件部研发部出口部凯迪拉克部BUCK部……罗吉斯特钢部头顿实验室海厄德轴承部……155事业部型组织结构示例（通用汽车）总裁执行副总裁执行副总裁电器矩阵型组织结构小组D小组C小组B小组A工程销售设计研发制造总经理156矩阵型组织结构小组D小组C小组B小组A工程销售设计研发制造总矩阵型组织结构示例总裁财务部副总裁检测经理项目管理经理市场部副总裁制造经理供应经理项目副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目A经理项目A客户项目B客户项目B经理A团队B团队157矩阵型组织结构示例总裁财务部副总裁检测经理项目管理经理市场部战略选择:最佳战略抉择管理层对待风险的态度外部环境中影响决策的因素企业文化中影响决策的因素关键管理者的需求和偏好影响决策战略选择的过程158战略选择:最佳战略抉择管理层对待风险的态度65各种职能活动之间的战略适应性，是竞争优势的基础，也是持续竞争优势的基础。对竞争对手而言，使环环相扣的各种职能活动相互匹配，远比简单地模仿某一特定的销售渠道、协调某个技术流程或复制一系列的产品特性难的多。建立在职能活动系统基础之上的定位，远比建立在零散的活动基础之上的定位更加的持久—波特159各种职能活动之间的战略适应性，是竞争优势的基础，也是持续竞争战略制定企业方向战略企业经营战略企业职能战略成长战略稳定战略收缩战略竞争战略合作战略营销战略财务战略运作战略人力资源战略国际化战略160战略制定成长战略竞争战略营销战略国际化战略67讨论题（7月11日）1、当所在产业变成超竞争时，公司是否还有可能获得持续竞争优势？2、为什么大多数战略联盟是暂时的？3、合作战略中其战略联盟程度？161讨论题（7月11日）68战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周，每周4天（8学时）。周三、周四1-2节（8：00—9：35）周一、周六7-8节（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（实践课-企业调查·文献调查）地点：D105教室教学内容：杨锡怀等著《企业战略管理—理论与案例》考核方式：出勤：20%

期末测试（7月28日）：30%战略管理案例-调查分析报告（7月26日）：50%

162战略管理短学期课程安排及考核标准：总学时：32学时，四周企业战略案例分析报告提交日：(※严守截至日期，过期不受理)㈡7月26日提交企业战略调查报告（40分）Word文档提交文件名：学号姓名企业名.dos邮箱：zhanlue2012@评分规则：内容相似度超过30%，每人扣30分，50%以上，每人扣50分以上。选延吉市企业，并到企业实地调查的，加20分。运用课堂上介绍的战略管理分析工具的，加分。Word文档写作要求：1、正文采用宋体4号字体，3000字左右。2、必须有战略环境分析和战略选择及评价的分析过程。163企业战略案例分析报告提交日：评分规则：70Word文档要求。举例：延边天池旅行社战略管理案例报告2104010866金星赫10地理学写作大纲一、延边天池旅行社企业简介（历史与现状）二、企业的战略环境分析（外部环境与内部环境）三、延边天池旅行社的企业战略选择分析四、延边天池旅行社的战略实施与控制过程分析五、存在问题及建议164Word文档要求。举例：7116572第八章战略评价方法及

战略组合选择过程P222一、波斯顿矩阵法P222二、行业吸引力—竞争能力分析法P227三、生命周期法P231四、产品—市场演化矩阵法P233五、PIMS分析P235六、汤姆森和斯特克兰方法P240七、战略选择过程P242166第八章战略评价方法及

战略组合选择过程P22273企业的组合分析问题的提出：拥有多个产品的企业如何管理这些不同的产品，以提高企业总体绩效?解决的方法：增长-占有率矩阵167企业的组合分析问题的提出：拥有多个产品的企业如何管理这些不同战略评价方法及战略选择过程

一、波士顿增长率-市场占有率矩阵相对市场占有率:决定了企业获取现金的能力和速度。较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来较多的现金流量。市场增长率:

首先决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。其次有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降168战略评价方法及战略选择过程

一、波士顿增长率-市场占有率矩阵明星

幼童

现金牛

瘦狗

高10%低市场增长率高1.51低相对市场占有率余者放弃清算波士顿咨询公司的BCG矩阵169明星幼童高10%应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位盈利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或为负值金牛维护或收获战略高少极大盈余幼童扩大市场占有率或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值盈余狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余170应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位盈利性所需投资现应用波士顿BCG矩阵的战略选择步骤1、将公司分成不同的经营单位（SBU）。2、确定经营单位在整个公司中的相对规模（资产比重或销售额比重）。3、确定每一经营单位的市场增长率。4、确定每一经营单位的相对市场占有率。5、绘制公司整体经营单位组合图。6、依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。171应用波士顿BCG矩阵的战略选择步骤1、将公司分成不同的经营单明星

幼童

现金牛

瘦狗

高10%低市场增长率高1.51低相对市场占有率余者放弃清算波士顿咨询公司的BCG矩阵平衡的经营组合图172明星幼童高10%明星

幼童

现金牛

瘦狗

高10%低市场增长率高1.51低相对市场占有率余者放弃清算波士顿咨询公司的BCG矩阵不平衡的经营组合图173明星幼童高10%美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司

二、行业吸引力—竞争能力分析法IHFGECDBA高中低高低中行业吸引力经营单位的竞争力发展类：A、B、C位置的经营单位。选择性投资类：D、E、F位置的经营单位。收获或放弃类：G、H、I位置的经营单位。174美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司

二、行业吸引力—竞争能力分高中低高低中行业吸引力经营单位的竞争力A领先地位B发展