战略管理第三章(内环)课件

视角的转换：审视内部资源与能力外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利润”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么——企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点视角的转换：审视内部资源与能力外部环境分析主要看1第三章内部环境分析独特竞争能力分析企业管理能力分析3-6营销、财务、人力、生产分析7.企业文化分析第三章内部环境分析独特竞争能力分析2通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标和战略方案提供依据。WHATCOULDDO?为什么要进行内部环境分析通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”3第一节独特竞争能力分析独特竞争能力的提出——为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心竞争力(corecompetence)已经成为当今最为流行的概念第一节独特竞争能力分析独特竞争能力的提出——为什么有些企业4普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念

核心竞争力核心产品业务单元最终产品合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念核心竞争力核心产品业5核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核6案例：佳能公司的核心能力与产品

核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□···普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。案例：佳能公司的核心能力与产品普雷赫莱德和哈默认为，佳能公7对核心竞争力的认知：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。对核心竞争力的认知：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF，8HondaMotorCo.Honda9第一节独特竞争能力分析一、独特竞争能力的获得两个互补的方面：企业资源企业能力

第一节独特竞争能力分析一、独特竞争能力的获得10（一）企业的资源资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。（一）企业的资源资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同11管理学的资源观管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。管理学的资源观管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别12几种主要的资源资源种类 主要内容

财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。几种主要的资源资源种类 主要内容13资源的基本属性资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）资源的基本属性资源的活性14对企业资源的具体分析有形资源财务、人力、工具、组织实体无形资源商标、专利产权、声誉、品牌、商业秘密、交易网络、企业文化对企业资源的具体分析15

把员工拿走，留下工厂，不久工厂就会长满杂草；把工厂拿走，把员工留下，不久我们就会有更好的工厂。——美国钢铁大王卡耐基人力资源人力资源16

我们要照顾好我们的员工；他们就会照顾好我们的顾客；进而就会照顾好我们的利润。——美国UPS公司总裁

17Intel的微处理器设计与制造技术IBM的战略转型技术资源Intel的微处理器设计与制造技术技术资源182005年《商业周刊》全球品牌100强2005年《商业周刊》全球品牌100强19企业资源要形成竞争能力，必须是独特的和有价值的。独特的——竞争对手所不具有的资源有价值的——有助于创造顾客需求战略管理第三章(内环)20(了解)资源分析模型——VRIO模型用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势价值性（Value）稀缺性（Rarity）难以模仿性（Inimitability）组织（Organization）战略管理第三章(内环)21价值性（Value）在创造价值过程中发挥重要作用，能利用环境中的机会或应对威胁。资源价值性表现在或增加企业盈利，或减少企业成本。反例：过时的设备、素质低下的员工或官僚化的组织结构随环境变化，资源价值也会变化（可能贬值，如小松VS卡特皮勒）价值性（Value）22稀缺性（Rarity）是否只为少数企业拥有。优越的地理位置许可证专有技术品牌……战略管理第三章(内环)23难以模仿性（Inimitability）其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀缺资源难以模仿与竞争优势的持久性相关巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿性密切相关：独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧很难用言语来表达。“一击”社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商的高度信任关系等难以模仿性（Inimitability）24组织可用（Organization）组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源。例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、控制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞争优势。战略管理第三章(内环)25(二)企业能力指公司协调资源并将其发挥作用的技能。这些技能存在于公司决策和管理其内部过程的方式中。能力不存在于单个人员身上，而是整个组织各个子系统相互作用的产物。(二)企业能力26区分资源与能力的意义独特而有价值的资源必须有配合的能力才能运用这些资源创造竞争优势。E.g.EMI、铱星有独特能力，即使没有独特而有价值的资源也可以培育出核心竞争力。E.g.MacDonald战略管理第三章(内环)27偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權如品牌、文化。在國外，這些東西是很難偷走的，國內卻不然，你的軟件別人可以無償使用，甚至盜版販賣，因此，這一優勢依賴于法律、產權制度的健全。inima

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。Rarity

拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你的企業創造的價值等同于在別的企業創造的價值而隨意跳槽。

帶不走，是指資源的組織性。個人的技朮、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭力，才是企業的核心競爭力。organization

溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創造新的競爭力。

偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權如品牌、28二、建立独特竞争能力的模仿障碍可模仿性的资源有形资源最易模仿无形资源难以模仿可模仿性的能力要比模仿资源困难得多二、建立独特竞争能力的模仿障碍29总之，企业的独特竞争力来自于企业所具有的资源和能力。只有企业具有独特资源以及开发这些资源的能力，或具有独特而有价值的能力，企业才能具有竞争优势。总之，企业的独特竞争力来自于企业所具有的资源和能力。只有企业30第二节企业管理能力分析管理的作用在于使管理对象的效益得到充分的发挥。对管理能力的分析包括：组织结构的现状分析企业基础管理现状分析企业综合管理现状分析企业管理现状分析中应注意的问题第二节企业管理能力分析管理的作用在于使管理对象的效益得到充31组织结构分析组织结构——组织开展管理的框架。组织设计原则：如法约尔的14条原则等。结构分析任务分析战略管理第三章(内环)32企业基础管理指企业在生产经营活动中，为实现企业经营目标和有效执行各项管理职能提供资料、数据、共同准则、基本手段和前提条件的工作。计量管理、标准化管理、定额管理、信息管理、企业制度建设、班组建设为什么基础管理对于战略管理也很重要？战略管理第三章(内环)33综合管理分析计划管理企管分析财务管理战略管理第三章(内环)34管理现状分析中应注意的问题管理幅度与管理层次直线与参谋集权与分权综合管理与专业管理组织形式适用性部门划分合理性战略管理第三章(内环)35第三节市场营销能力分析产品市场竞争力分析

产品结构分析（波士顿矩阵分析）

企业新产品研究与开发能力分析

产品价格分析

产品销售渠道及促销活动分析

企业营销能力的综合分析

第三节市场营销能力分析产品市场竞争力分析36整体产品的概念——指通过人类劳动创造的，能够满足人们某种需要的有形实体和无形服务。可分为三个层次，如图：使用价值质量商标包装特色维修保证运送安装实质产品延伸产品形式产品用户购买产品所得到的基本效用或利益，即产品满足用户需要的某种实用价值产品向市场提供的实体外观。有5个标志：质量、款式、特色、商标和包装。用户购买产品时得到的质量保证和有关服务整体产品的概念——指通过人类劳动创造的，能够满足人们某种需要371.产品市场竞争力分析产品的市场地位分析（市场占有率）产品收益性分析（寻找高收益产品）ABC分析、边际分析、量本利分析产品成长性分析（销售增长率、市扩率等）产品竞争力分析（对比评分法——与对手比）战略管理第三章(内环)382.产品结构分析产品结构（或产品组合）产品结构分析方法（波士顿矩阵）确定合理的产品结构（原则性）产品结构调整的方式（战略性与战术性调整）产品结构调整的指标体系产品结构调整应注意的问题战略管理第三章(内环)39某家电企业产品组合图A型TVB型TVC型TVD型TVA型VCDB型VCDC型VCDA型冰箱B型冰箱C型冰箱A型洗衣机B型洗衣机线宽线深产品线1产品线2产品线3产品线4某家电企业产品组合图A型TVB型TVC型TVD型TVA型VC40由波士顿咨询公司发明。该公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是：helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。产品结构分析方法——波士顿矩阵由波士顿咨询公司发明。该公司是由B.Henderson在1941产品结构调整问题的提出波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。分析工具——波士顿矩阵的构成

公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点在矩阵上，一个是其相对市场占有率，一个是所在产业的市场增长率。产品结构调整问题的提出42横坐标表示某项业务的相对市场占有率，它代表公司在该项业务上拥有的实力和相对的竞争地位。越大意味收益越大。一般以1.0作为高低的界限。横坐标表示某项业务的相对市场占有率，它代表公司在该项业务上拥43纵坐标表达该项业务的市场增长率（用销售额增长率表示），它代表公司该项业务的市场吸引力。该值越大，意味着市场高速增长，同时为满足市场增长的需要所需追加的投资越多。一般以10%作为高低的界限。纵坐标表达该项业务的市场增长率（用销售额增长率表示），它代表44波士顿咨询集团业务增长率－市场占有率矩阵明星问题金牛瘦狗相对市场占有率

业务增长率10%1.0高高低低波士顿咨询集团业务增长率－市场占有率矩阵明星问题金牛瘦狗相45对各个产品（业务）的分析问号需要投入多，但本身产出现金能力差。需要辨析哪些要继续发展，哪些应放弃进一步投资。明星处于迅速增长的市场，是很有前景的业务。高的市场地位能够产生大量的现金，但维持高的市场增长又需要大量资金投入。应支持其发展。金牛处于成熟市场，产生的现金收入一般高于为维持其高市场占有率需要的花费。是企业现金的源泉。瘦狗处于饱和市场，竞争激烈、没有前途，产生现金能力很差。应抽资或放弃。

对各个产品（业务）的分析问号需要投入多，但本身产出现金能力差46产品结构优化？问题明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率发展方向资金流向产品结构优化？问题明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率发展方向47例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩48普通

自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地普通自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额市场增长率高明星49结构调整（资源配置）的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问号金牛瘦狗结构调整（资源配置）的基本思路相对市场份额市场增长率高明星503.新产品研发能力分析4.产品价格分析（Price）5.分销渠道（Place）及促销活动（Promotion）分析6.企业营销能力的综合分析战略管理第三章(内环)51第四节企业财力资源分析企业经济效益分析经济效益的评价标准企业经济效益的评价指标（收益性、流动性、安全性、成长性及生产性来分析）企业经济效益分析方法企业经济效益综合分析—杜邦分析法公司财务危机的分析第四节企业财力资源分析企业经济效益分析52经济效益的评价标准与上一年同期对比与历史最好水平对比与同行业平均水平对比与同行业先进水平对比与国际同行先进水平对比与自己设定的新目标对比战略管理第三章(内环)53企业经济效益的评价指标收益性：收益与获利能力流动性：资产周转状况（资产效率）安全性：企业经营的安全程度（偿债能力）成长性：企业未来的发展能力（增长率）生产性：生产能力、水平、分配等问题。战略管理第三章(内环)54经济效益分析方法因素分析法结构分析法动态分析法战略管理第三章(内环)55经济效益综合分析方法——杜邦分析法利用主要财务比率的关系综合分析企业财务状况。=总资产报酬率*权益乘数

=总资产报酬率*权益乘数56第五节企业人力资源分析企业人力资源的共性分析年龄结构、文化程度、平均工资健康状况、员工数量、男女比例企业人力资源的分类分析高层决策者分析管理人员分析技术人员分析普通员工分析第五节企业人力资源分析企业人力资源的共性分析57第六节生产与运作状况分析生产与运作概述罗杰·施罗德认为生产管理包括五种功能：生产过程、生产能力、库存、人力和质量生产要素生产过程产品或服务投入转换产出第六节生产与运作状况分析生产与运作概述生产要素生产过程产58生产运作与企业战略的有机联系企业战略决策对生产管理产生重要影响企业生产管理中的优劣势制约战略制定和实施生产运作与企业战略的有机联系59以低价格进行竞争阻止竞争，拓宽市场。需要更长的生产周期和更少的产品变化。需要专用设备和设施。以高质量产品进行竞争往往会实现更高的单位产品盈利，需要做出更大的产品质量保证努力，导致更高的作业成本。需要更加精良也更加昂贵的设备。需要更熟练的技术工人，从而要支付更高的工资和进行更多的培训。强调用户服务需要更多、更好的服务人员及服务用设备与配件。需要对用户需求和偏好的变化做出更快的反应，需要更高效、更准确的信息系统及更精心的协调。需要更大的库存投资。例如下表所示：企业战略决策与生产管理之间的相互作用

以低价格进行竞争阻止竞争，拓宽市场。以高质量产品进行竞争往往60生产与运作分析的主要方面原材料、零部件的供应是否可靠、合理？设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态？库存控制政策与程序是否有效？质量控制政策与程序是否有效？设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？企业是否拥有足够的技术能力？

生产与运作分析的主要方面61第七节企业文化分析企业文化的概念企业文化的构成要素企业文化的形成机制企业文化的管理企业文化的分析方法第七节企业文化分析企业文化的概念62企业文化的概念企业文化主要指企业的指导思想，经营理念及工作作风。它包括价值观念、信念、行业准则、道德规范，传统习惯、仪式、管理制度以及企业形象等要素。它的内涵不仅包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等多种因素。战略管理第三章(内环)63企业文化：A公司的文化这一组织是一家制造公司，雇员对公司忠诚，该公司中有雇员需要遵守的大量的规章制度，管理者密切监督员工以保证不发生偏差。管理当局关心的是高生产率，而不管它对员工士气及流动的影响。工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的部门及权力线，并希望员工尽量减少与专业领城外或指挥线外的员工的正式交流。对努力、忠诚、协作及避免出错都给予表扬及奖励，公司仅从内部提升管理者，并相信最好的产品是那些由公司独立开发的产品。企业文化：A公司的文化这一组织是一家制造公司，雇员64这一组织也是一家制造公司。而在这家公司中，员工以他们的技术诀窍和专业知识以及同公司外的广泛交往为荣，公司中只有少量的规章制度．监督较松，因为管理当局相信公司的员工会努力工作并值得依赖。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自于正确地对待员工。该公司对于被看作是良好的工作场所的声望感到自豪。工作活动是围绕工作队设计的，并鼓励工作队成员跨越职能领域及权力等级进行交流。评价管理者不仅依据其部门的绩效，还要看其部门同组织内其他部门协调工作的好坏程度。晋升和其他的物质奖励给予那些对组织作出最大贡献的员工，即使那些员工拥有奇怪的念头，不同寻常的个人癖性或不同常规的工作习惯。公司将能够招到的优秀的人员安排到高层位置，甚至可能包括从竞争对手那里招聘来的人员。公司为自己成为市场驱动型的公司而骄傲，并对顾客变化着的需求作出快速的反应。企业文化：B公司的文化这一组织也是一家制造公司。而在这家公司65企业文化是若干个基本假设的模式。对企业文化的理解基本假设：三个层次特定群体创造、发现或开发外部适应性与内部一体化功能强大而有效的假设培育新成员感觉、思维和理解战略管理第三章(内环)66企业文化的构成要素共同价值观行为规范形象与形象性活动战略管理第三章(内环)67企业文化的形成机制历史：创办人环境：市场经济与计划经济用人：微软灌输：入厂教育奖惩：行为引导与约束战略管理第三章(内环)68企业文化的管理企业文化与战略的关系战略与文化管理的关系组织的发展与文化设计组织文化战略管理第三章(内环)69战略与文化管理的关系

以企业使命为基础重新制定战略ⅠⅣ

加强协同作用根据文化进行管理ⅡⅢ大潜在一致性小多各种组织要素的变化少大潜在一致性70企业文化的分析方法分析企业新成员被原群体同化的程度分析企业历史上对重大事件的反应分析“企业文化创造者”的价值观、信念和行为准则与组织成员共同分析异常现象或特征战略管理第三章(内环)71回顾理解核心竞争力的两个互补的来源。

了解管理能力分析的内容。市场营销能力分析中，熟悉产品结构的概念，并运用波士顿矩阵分析产品结构。了解财力资源分析（尤其杜邦分析法）了解生产、人力分析理解企业文化的含义，文化与战略的关系？回顾72视角的转换：审视内部资源与能力外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利润”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么——企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点视角的转换：审视内部资源与能力外部环境分析主要看73第三章内部环境分析独特竞争能力分析企业管理能力分析3-6营销、财务、人力、生产分析7.企业文化分析第三章内部环境分析独特竞争能力分析74通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标和战略方案提供依据。WHATCOULDDO?为什么要进行内部环境分析通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”75第一节独特竞争能力分析独特竞争能力的提出——为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心竞争力(corecompetence)已经成为当今最为流行的概念第一节独特竞争能力分析独特竞争能力的提出——为什么有些企业76普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念

核心竞争力核心产品业务单元最终产品合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念核心竞争力核心产品业77核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核78案例：佳能公司的核心能力与产品

核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□···普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。案例：佳能公司的核心能力与产品普雷赫莱德和哈默认为，佳能公79对核心竞争力的认知：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。对核心竞争力的认知：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF，80HondaMotorCo.Honda81第一节独特竞争能力分析一、独特竞争能力的获得两个互补的方面：企业资源企业能力

第一节独特竞争能力分析一、独特竞争能力的获得82（一）企业的资源资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。（一）企业的资源资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同83管理学的资源观管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。管理学的资源观管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别84几种主要的资源资源种类 主要内容

财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。几种主要的资源资源种类 主要内容85资源的基本属性资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）资源的基本属性资源的活性86对企业资源的具体分析有形资源财务、人力、工具、组织实体无形资源商标、专利产权、声誉、品牌、商业秘密、交易网络、企业文化对企业资源的具体分析87

把员工拿走，留下工厂，不久工厂就会长满杂草；把工厂拿走，把员工留下，不久我们就会有更好的工厂。——美国钢铁大王卡耐基人力资源人力资源88

我们要照顾好我们的员工；他们就会照顾好我们的顾客；进而就会照顾好我们的利润。——美国UPS公司总裁

89Intel的微处理器设计与制造技术IBM的战略转型技术资源Intel的微处理器设计与制造技术技术资源902005年《商业周刊》全球品牌100强2005年《商业周刊》全球品牌100强91企业资源要形成竞争能力，必须是独特的和有价值的。独特的——竞争对手所不具有的资源有价值的——有助于创造顾客需求战略管理第三章(内环)92(了解)资源分析模型——VRIO模型用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势价值性（Value）稀缺性（Rarity）难以模仿性（Inimitability）组织（Organization）战略管理第三章(内环)93价值性（Value）在创造价值过程中发挥重要作用，能利用环境中的机会或应对威胁。资源价值性表现在或增加企业盈利，或减少企业成本。反例：过时的设备、素质低下的员工或官僚化的组织结构随环境变化，资源价值也会变化（可能贬值，如小松VS卡特皮勒）价值性（Value）94稀缺性（Rarity）是否只为少数企业拥有。优越的地理位置许可证专有技术品牌……战略管理第三章(内环)95难以模仿性（Inimitability）其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀缺资源难以模仿与竞争优势的持久性相关巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿性密切相关：独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧很难用言语来表达。“一击”社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商的高度信任关系等难以模仿性（Inimitability）96组织可用（Organization）组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源。例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、控制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞争优势。战略管理第三章(内环)97(二)企业能力指公司协调资源并将其发挥作用的技能。这些技能存在于公司决策和管理其内部过程的方式中。能力不存在于单个人员身上，而是整个组织各个子系统相互作用的产物。(二)企业能力98区分资源与能力的意义独特而有价值的资源必须有配合的能力才能运用这些资源创造竞争优势。E.g.EMI、铱星有独特能力，即使没有独特而有价值的资源也可以培育出核心竞争力。E.g.MacDonald战略管理第三章(内环)99偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權如品牌、文化。在國外，這些東西是很難偷走的，國內卻不然，你的軟件別人可以無償使用，甚至盜版販賣，因此，這一優勢依賴于法律、產權制度的健全。inima

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。Rarity

拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你的企業創造的價值等同于在別的企業創造的價值而隨意跳槽。

帶不走，是指資源的組織性。個人的技朮、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭力，才是企業的核心競爭力。organization

溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創造新的競爭力。

偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權如品牌、100二、建立独特竞争能力的模仿障碍可模仿性的资源有形资源最易模仿无形资源难以模仿可模仿性的能力要比模仿资源困难得多二、建立独特竞争能力的模仿障碍101总之，企业的独特竞争力来自于企业所具有的资源和能力。只有企业具有独特资源以及开发这些资源的能力，或具有独特而有价值的能力，企业才能具有竞争优势。总之，企业的独特竞争力来自于企业所具有的资源和能力。只有企业102第二节企业管理能力分析管理的作用在于使管理对象的效益得到充分的发挥。对管理能力的分析包括：组织结构的现状分析企业基础管理现状分析企业综合管理现状分析企业管理现状分析中应注意的问题第二节企业管理能力分析管理的作用在于使管理对象的效益得到充103组织结构分析组织结构——组织开展管理的框架。组织设计原则：如法约尔的14条原则等。结构分析任务分析战略管理第三章(内环)104企业基础管理指企业在生产经营活动中，为实现企业经营目标和有效执行各项管理职能提供资料、数据、共同准则、基本手段和前提条件的工作。计量管理、标准化管理、定额管理、信息管理、企业制度建设、班组建设为什么基础管理对于战略管理也很重要？战略管理第三章(内环)105综合管理分析计划管理企管分析财务管理战略管理第三章(内环)106管理现状分析中应注意的问题管理幅度与管理层次直线与参谋集权与分权综合管理与专业管理组织形式适用性部门划分合理性战略管理第三章(内环)107第三节市场营销能力分析产品市场竞争力分析

产品结构分析（波士顿矩阵分析）

企业新产品研究与开发能力分析

产品价格分析

产品销售渠道及促销活动分析

企业营销能力的综合分析

第三节市场营销能力分析产品市场竞争力分析108整体产品的概念——指通过人类劳动创造的，能够满足人们某种需要的有形实体和无形服务。可分为三个层次，如图：使用价值质量商标包装特色维修保证运送安装实质产品延伸产品形式产品用户购买产品所得到的基本效用或利益，即产品满足用户需要的某种实用价值产品向市场提供的实体外观。有5个标志：质量、款式、特色、商标和包装。用户购买产品时得到的质量保证和有关服务整体产品的概念——指通过人类劳动创造的，能够满足人们某种需要1091.产品市场竞争力分析产品的市场地位分析（市场占有率）产品收益性分析（寻找高收益产品）ABC分析、边际分析、量本利分析产品成长性分析（销售增长率、市扩率等）产品竞争力分析（对比评分法——与对手比）战略管理第三章(内环)1102.产品结构分析产品结构（或产品组合）产品结构分析方法（波士顿矩阵）确定合理的产品结构（原则性）产品结构调整的方式（战略性与战术性调整）产品结构调整的指标体系产品结构调整应注意的问题战略管理第三章(内环)111某家电企业产品组合图A型TVB型TVC型TVD型TVA型VCDB型VCDC型VCDA型冰箱B型冰箱C型冰箱A型洗衣机B型洗衣机线宽线深产品线1产品线2产品线3产品线4某家电企业产品组合图A型TVB型TVC型TVD型TVA型VC112由波士顿咨询公司发明。该公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是：helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。产品结构分析方法——波士顿矩阵由波士顿咨询公司发明。该公司是由B.Henderson在19113产品结构调整问题的提出波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。分析工具——波士顿矩阵的构成

公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点在矩阵上，一个是其相对市场占有率，一个是所在产业的市场增长率。产品结构调整问题的提出114横坐标表示某项业务的相对市场占有率，它代表公司在该项业务上拥有的实力和相对的竞争地位。越大意味收益越大。一般以1.0作为高低的界限。横坐标表示某项业务的相对市场占有率，它代表公司在该项业务上拥115纵坐标表达该项业务的市场增长率（用销售额增长率表示），它代表公司该项业务的市场吸引力。该值越大，意味着市场高速增长，同时为满足市场增长的需要所需追加的投资越多。一般以10%作为高低的界限。纵坐标表达该项业务的市场增长率（用销售额增长率表示），它代表116波士顿咨询集团业务增长率－市场占有率矩阵明星问题金牛瘦狗相对市场占有率

业务增长率10%1.0高高低低波士顿咨询集团业务增长率－市场占有率矩阵明星问题金牛瘦狗相117对各个产品（业务）的分析问号需要投入多，但本身产出现金能力差。需要辨析哪些要继续发展，哪些应放弃进一步投资。明星处于迅速增长的市场，是很有前景的业务。高的市场地位能够产生大量的现金，但维持高的市场增长又需要大量资金投入。应支持其发展。金牛处于成熟市场，产生的现金收入一般高于为维持其高市场占有率需要的花费。是企业现金的源泉。瘦狗处于饱和市场，竞争激烈、没有前途，产生现金能力很差。应抽资或放弃。

对各个产品（业务）的分析问号需要投入多，但本身产出现金能力差118产品结构优化？问题明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率发展方向资金流向产品结构优化？问题明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率发展方向119例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩120普通

自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地普通自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额市场增长率高明星121结构调整（资源配置）的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问号金牛瘦狗结构调整（资源配置）的基本思路相对市场份额市场增长率高明星1223.新产品研发能力分析4.产品价格分析（Price）5.分销渠道（Place）及促销活动（Promotion）分析6.企业营销能力的综合分析战略管理第三章(内环)123第四节企业财力资源分析企业经济效益分析经济效益的评价标准企业经济效益的评价指标（收益性、流动性、安全性、成长性及生产性来分析）企业经济效益分析方法企业经济效益综合分析—杜邦分析法公司财务危机的分析第四节企业财力资源分析企业经济效益分析124经济效益的评价标准与上一年同期对比与历史最好水平对比与同行业平均水平对比与同行业先进水平对比与国际同行先进水平对比与自己设定的新目标对比战略管理第三章(内环)125企业经济效益的评价指标收益性：收益与获利能力流动性：资产周转状况（资产效率）安全性：企业经营的安全程度（偿债能力）成长性：企业未来的发展能力（增长率）生产性：生产能力、水平、分配等问题。战略管理第三章(内环)126经济效益分析方法因素分析法结构分析法动态分析法战略管理第三章(内环)127经济效益综合分析方法——杜邦分析法利用主要财务比率的关系综合分析企业财务状况。=总资产报酬率*权益乘数

=总资产报酬率*权益乘数128第五节企业人力资源分析企业人力资源的共性分析年龄结构、文化程度、平均工资健康状况、员工数量、男女比例企业人力资源的分类分析高层决策者分析管理人员分析技术人员分析普通员工分析第五节企业人力资源分析企业人力资源的共性分析129第六节生产与运作状况分析生产与运作概述罗杰·施罗德认为生产管理包括五种功能：生产过程、生产能力、库存、人力和质量生产要素生产过程产品或服务投入转换产出第六节生产与运作状况分析生产与运作概述生产要素生产过程产130生产运作与企业战略的有机联系企业战略决策对生产管理产生重要影响企业生产管理中的优劣势制约战略制定和实施生产运作与企业战略的有机联系131以低价格进行竞争阻止竞争，拓宽市场。需要更长的生产周期和更少的产品变化。需要专用设备和设施。以高质量产品进行竞争往往会实现更高的单位产品盈利，需要做出更大的产品质量保证努力，导致更高的作业成本。需要更加精良也更加昂贵的设备。需要更熟练的技术工人，从而要支付更高的工资和进行更多的培训。强调用户服务需要更多