《管理学》辅导讲义基础框架章

第一篇管理的基础本章的总体框架第一章管理与管理者管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行的包括计划、组织、领导、控制和创新等在内的一系列活动，其目的是以有效率和有效果的方式实现组织组织的目标。管理的目的是为了实现组织的田职能：计划、组织、领导、控制、创新管理具体活动借助管理的计划、组织、领导、捽制和创新等功能实现效率和效果是管理活动追求的商理首修型：a.职能层级b.不同的职能部门管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行的包括计划、组织、领导、控制和创新等在内的一系列活动，其目的是以有效率和有效果的方式实现组织组织的目标。管理的目的是为了实现组织的田职能：计划、组织、领导、控制、创新管理具体活动借助管理的计划、组织、领导、捽制和创新等功能实现效率和效果是管理活动追求的商理首修型：a.职能层级b.不同的职能部门c.不同行为方式2.管理的性质（管理的两军性）（1）管理的自然属性和社会属2、管理者的角色（三大类10种角色）生具体表现为：一方面，管理是中询多徵眦的技能劳动却细的，技g油雎产索睡辘趟海技能）是有效的组织共同劳动所必须的，因此，它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然表现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。补充:与生产力相联系--与社会化大生;相联系彳「忡！嶂泊?।■日与协作过程这种与生产力相联系的客观（管理的自然属性：是指管理是一种不随个人意识和社会意识变化而变化的客观存在。这种与生产力相联系的客观存在，具体表现在：①它是一种对人、财、物等题笳%答与协调的必不可少的过程②存在，具体表现在：①它是一种对人、财、资源的整合利用与人的分工协作都离不开管理③管理有•许多的富观规律，必，须遵守的富观事实。）与生产关系相联系--与社会制度相联系--社会属性一一监督与指挥过程(管理的社会属性：是指管理是一种只有在一定的生产关系和社会制度中才能进行的社会活动，这种活动的中心问题是“为谁管理”的问题，它为统治阶级服务，体现着生产资料所有者指挥劳动和监督劳动的过程)(2)管理的科学性和艺术性管理作为一个活动过程，其间存在着一系列客观规律和必须遵守的相应法则，这是指管理的科学性；管理的艺术性就是管理的实践性，是指灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍。(变通)2.管理的一般特征(1)管理最基本的任务是实现有效的社会协作。(2)管理最基本的形式是组织。(3)管理最主要的内容是处理人际关系。(4)管理发展的主要动力是变革与创新。二、管理的职能计划：设定组织目标并确定实现目标的行动组织：决定资源和活动组合的最佳方式领导：激励组织成员为组织利益最大化而工作控制：监督和纠正当前的活动以保证目标的实现创新：任何是现有的资源的财富创造潜力发生改变的行为。三、管理者管理者是指那些为实现组织目标而负责对组织资源进行计划、组织、领导、控制和创新的人员。管理者在协调他人活动时要进行各种管理活动和管理工作。(一)管理者的类型,组织中不同层次的管理者.（.管理侧重点不.同）..:…一……一…一高、中、基层；组织中不同职能部门的管理者：营销、财务、生产、人力、行政、其他;组织中不同行为方式的管理者：专制、中庸、放任、综合型管理者（二）管理者的角色明茨伯格界定的管理者角色（三大类10种角色）人际关系角色►名义首脑、领导者、寐络者信息角色►信息监督者、信息传播者、发言人决策角色►企业家、障碍排除者、资源分配者、谈判人（三）管理者的技能（由罗伯特・李・卡茨提出）技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能：沟通、理解和激励个人与群体的能力概念技能：管理者对复杂情况的进行抽象和概念化的技能（四）管理者的素质管理者的个体素质（思想、知识、能力、心理、身体）和集体素质（年龄结构、知识结构、能力结构和心理素质结构）补充：（了解）管理创新1.管理创新的内容管理创新（ManagementInnovation）经济学家约瑟夫？熊彼华t于1912年首次提出了"创新"的概念。创新是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。有利因素有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。3）在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。第二章管理思想的演进从学习目标上来看，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的组织管理理论、人际关系学说和行为科学理论都是重点的内容，同时要掌握我国古代的管理思想。第一节西方r一、管理理论的萌芽1.掌握亚当.斯密的劳动分工理论，他认为劳动分工能够提高劳动生产率的理由（三点），2.其他管理思想作为了解古典管理理论科学管理理论（定义：科学管理理论致力于传播效率主义，其理论的核心思想是指导人们用科学理性的思维来进行管理，主张用科学的管理原理和方法来提高劳动生产率，并要求劳资双方实行重大的精神变革以达到共赢的目的）.科学管理原理（4条）a作业管理包括：标准化管理和差别计件工资.科学管理的主要内容»制；.科学管理理论的优缺点管理过程理论（管理职能［除弧能化管理和例外原则；法约尔的一般管理理论：※法约尔认识到管理的普遍性※法约尔定义管理五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制※法约尔的“14条一般管理原则”组织管理理论（马克思韦伯的组织管理理论包括）权力类型理论（A传统权利B神授权力C法定权利）行政组织理论（韦伯的官僚制的定义；官僚制具有的6大特点）三、行为科学理论及其发展（行为科学理论将关注点放在了个体态度、行为和群体过程上，认识到工作场所行为过程的重要性）H.工业心理学.人际关系学说（梅奥“霍桑实验”）人际关系学说的主要内容（三点）以及对人际关系学说的评价.行为科学理论个体行为:群体行为研究：管则郴獭层次理论②赫茨伯格的双因素理论③麦格雷戈的人性假设理论’1.经验主义学派（彼得德鲁克）④麦克利兰的成就激励理论⑤斯金纳的行为强化理论⑥弗鲁姆的期望理论.权变理论学派（没有什么是一成不变的）———F.管理科学学派（用先进的数学方法使复杂的问题简单化）.决策理论学派（主要的四个观点）.系统管理学派（把组织作为系统，投入资源转化成产品）.社会协作系统（将社会的各个组织单位看做相互联系协作的部分）.社会技术系统学派（重视技术）\8.全面质量管理学派五、西方管理思想的新发展.战略管理理论（待战略管理一章讲解）.流程再造理论（彻底改变，根本性的变革）.学习型组织（1）学习型组织的定义］（2）学习型组织理论的基本观点（3）学习型组织理论的基本内容（4）创建学习型组织，促进持续学习的三个重要特点：a基于团队组织结构b员工授权c信息共享4.知识管理理论（知识管理者、知识型组织？）补充知识：.泰罗把责任分为两大类：执行职责和计划职责。（辅助了解）在执行部门可分解为：①工作分派负责人；②速度管理员；③检查员；④维修保养员。在计划部门又可分解为：①工作流程管理员；②指示卡片管理员；③工时成本管理员；④车间纪律管理员。这样，原旧式组织中一个工长的工作由八位职能工长分管，为此解决当时缺少综合管理人才的矛盾。泰罗认为，每一个工人在其工作中的任何一个具体方面只有一个职能工长领导，因此不会引起多头领导而使工人无所适从。而且，由于每个职能工长只需学会履行有限的职责，所以培训职能工长的工作将较为容易。.人性假设：X理论Y理论麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。他认为，传统理论是以对人性的错误看法为基础的，这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任，不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为“X”理论。与之相对的是“Y”理论，其基本观点是：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件，他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因，排除职工积极性发挥的障碍。麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论。他认为“X”理论是一种过时的理论，只有“Y”理论才能保证管理的成功。X理论：（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。（2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。.知识管理理论：（在知识经济时代，针对知识资源的管理。）※知识：知识是一种包含了结构化的经验、价值观、语境信息、专家见解和直觉等要素的动态混合体、它为评估和利用新经验与信息提供了环境和框架。它源于知识者的头脑、并为知识者所用。在组织中，知识不仅常常内嵌于文件或数据库中，而且还存在于日常活动、流程和规范中。简单地说，知识是可用于行动的信息。※知识管理：组织为了提高生存能力和竞争优势，建立技术和组织体系，对于存在于组织内外部的个人、群组和团体内的有价值的知识，进行系统的定义、获取、存储、分享、转移、利用和评估等，确保组织成员能够随时随地的获取正确的知识，以便采取正确的行动。※知识型组织：可将知识型组织定义为：一种为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。在这个结构中，管理者的主要任务是根据组织的发展规划和战略目标对组织的知识资源进行统一的管理，对知识的管理更强调基于创新的知识的生产与基于共享的知识的交流，其最终目标是生产出最具有市场竞争力的智力产品。野中郁茨郎提出知识转换模式：显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型：※隐性知识：是指高度个性化，只可意会，难以形式化、记录、编码或表述的知识。如直觉、经验、判断、信仰等※显性知识：是指可以用文字、数字、图形或其他象征物清楚地表达出来的知识。如手册书本和数据库里所记录的知识.管理过程理论管理过程理论（ManagementProcessTheory）一种以管理过程与管理职能为研究对象的管理理论。这种理论认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能是分不开的，因而应该对管理职能进行分析，从理性上加以概括，把管理实践中运用的概念、原则、理论和方法结合起来，形成一门管理学科。.管理丛林阶段1）经验主义学派代表人物是美国的彼得・德鲁克，代表作《有效的管理者》。该学派主张通过分析管理者的实际管理经验或案例来研究管理学问题。他们认为，成功的组织管理者的经验和一些成功的大企业的做法是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括和总结，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此为管理人员提供在类似情况下采取有效的管理策略和技能，以达到组织的目标。2）权变管理学派代表人物有劳伦斯和洛尔希。把管理看成一个根据企业内外部环境选择和实施不同管理策略的过程，强调权宜应变。主要观点：权变主要体现在计划、组织与领导方式等方面：1、计划要有弹性；2、组织结构要有弹性；3、领导方式应权宜应变。权变管理理论强调随机应变，主张灵活应用各学派的观点，但是，过于强调管理的特殊性，忽视管理的普遍原则与规律。按权变的观点，管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高度规范化的组织形式，并考虑二者之间的相互作用。3）管理科学学派代表人物是布莱克特和伯法等人。该学派将管理作为数学模式或过程加以处理。他们认为，由于管理全过程（计划、组织、控制）的工作是一个合乎逻辑的过程。4）系统管理学派代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。强调应用系统的观点，全面考察与分析研究企业和其他组织的管理活动、管理过程等，以便更好地实现企业的目标。他们认为，组织是由人们建立起来的相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。其中，这些要素可称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子系统及它们之间的相互关系，以及它们怎样构成了一个完整的系统。(5)社会协作系统学派社会系统学派的主要内容可以归纳为以下几个方面：一、组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用；二巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。因此，一个组织的要素是：信息交流；作贡献的意愿；共同的目的；三、组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调；四、经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。(6)社会技术系统学派社会技术系统学派的大部分着作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式等的影响，因此，特别注重于工业工程、人一机工程等方面问题的研究。社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。(7)全面质量管理学派指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。(8)决策理论学派表人物有美国的赫伯特・西蒙。主要观点是：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；把决策分为程序化决策和非程序化决策，二者的解决方法一般不同；信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的，现实中的人或组织都只是“有限理性”而不是“完全理性”的；决策一般基于“满意原则”而非“最优原则”；组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人一机系统”。这一学派重点研究决策理论。片面地强调决策的重要性，但决策不是管理的全部。第二节中国第三章中国翱褥f构思想归宿赢我家一、A修理蛛成的簪要目标，B民为邦本的管理意向，C贵和中庸的管理标准,礼之治的管理手段(二)道家A守柔的管理特色B无为而治的管理境界C善下的用人之道

管理环境是指影响组织生存和发展的各方面力量与条件因素的集合，它包括内部环境和外部环境两个部分。二、管理环境的构成外部环境1,内福阚珠蟀青形牛务对象、竞争者※波特的五力模型外部环境1,内福阚珠蟀青形牛务对象、竞争者※波特的五力模型内部环境内外部环境分桥H遨久物加顼盘（徽财喘息大环境）外部环境对组券的影响：2,内部环境的无形部分补充：1.波特检五力模攫波特的五力模型替代产品的威胁

供应商讨价还价的能==>现有竞争者之间的竞购买商讨价还价的能AV潜在的行业新进入者图i波特的五力分析模型图、替代品威胁：替代品的威胁是指那些与本行业的产品能够实现相同或更多的功能的产品对本行业原有产品所带来的威胁二、购买商讨价还价的能力：消费者对高质量产品的需求、对更多服务的要求、对价格的接受程度和对品牌的忠诚度等都可能会改变企业的竞争方式，是以价格还是以质量为主要竞争方式。三、供应商讨价还价的能力：供应商讨价还价的能力会直接影响其自身利益和购买商的购买行为。四、潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者的进入可能性会改变现有竞争者之间竞争的战略，以及实际的进入，会增强现有竞争者之间竞争的激烈程度。影响潜在的行业新进入者的因素：主要决定于这一行业的进入壁垒。进入壁垒的大小主要取决于行业内企业通常的规模经济的大小，产品的差异性，所需资本的大小，转换成本的大小，分销的难易程度等。五、现有竞争者之间的竞争：现有竞争者之间的竞争是研究行业内现有竞争者之间的竞争机制，现有竞争者之间的竞争是五力模型中最重要的一力。.|.雇主一雇员社会关系契约个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望，包括员工期望组织为自己提供什么即组织对员工的信任，以及组织对员工的期望即员工对组织的信任。心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。.组织核心竞争万-核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。含义：核心竞争力是一个企业（人才,国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。第四章管理伦理与社会责任、伦理八.伦理：广义的伦理是一套关于道德原则和价值观的准则，他们支配着个人和团体的行为，并帮助人们判断什么是对的以及什么是错的。即伦理(ethics)是指判定行为是非、对错的原则和行为规范。管理伦理：劳拉？纳什(LauraNash)将其定义为：”研究如何将个人道德规范运用到商业企业的行为和目标之中。它不是单一的道德标准，而是研究企业如何影响代表企业的个人针对特定问题的立场。”.四种伦理观A功利主义观，行为的伦理价值取决于他们所带来的结果。B个人主义观，在不伤害他人的前提下，努力提高个人的利益。lC权利价值观，享有基本的权利kD正义价值，经济商品和服务的分配要顾及到公平合理。.伦理在管理中的作用TOC\o"1-5"\h\z:具体补充解释：■金施|知掘社滴WiOnviewofethics)是指完全按照结果或后果制定伦理决策。:.建逾责伍的含盗选行动计划进行比较和对照，分析每一个可选计划给不同的利益相关者群体带来:的收益和损失，然后采用可以为利益相关者提供最大收益的行动计划。)社会责任是管理者在决策制定过程中考虑某些社会标准的一种责任感。(个体、犯织)■伦理的权利观(rightsviewofethics),这是关注于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私：.余女畦斗会惠住明解"r安全以及法律规定的各种权利。(管理启示：管理者应当对各个备：瀛澳计划M行之＞缺篇肃M计戈MCGU腾益:相关情懈侬曾fel将摭能.着企业*仅仅某脸精®1帮TlflMf工会负有超过这些义务的某些责任。”,•J伦理公正理论观(theoryofjusticeviewofethics),这要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，企业社会责任一是指组织在遵③法律规范和谋求利润的基础上广还主动追求和承担有利于整个社会和谐发展的相关责任。三、利益相关者.利益相关者的含义是对组织的业绩和资源配置方式有利益关系的个人和团体，组织应该对利益相关者关心的问题作出回应。包括：所有者、员工、客户、政府、社区、竞争对手、社区、社会活动团体等。.管理利益相关者的策略：对抗策略、损伤控制策略、适应策略、先发制人策略（1）对抗策略：如果管理层认为利益相关群体的目标是威胁公司的业绩，就可以采取对抗策略来应付（包括起诉、调动公共关系和通过游说反对立法。）（2）损失控制：当公司认为自己可能已经铸成错误、希望提升公司公众形象、改善与利益相关者的关系时，经常使用该策略。（3）适应：当管理层受到利益相关群体施加压力后，决定使自己的商业决策具有社会责任感，使用该策略。（4）先发制人：当一家公司决定超出利益相关者的期望时，将选择该策略。第二篇计划第四章计划一、计划的内涵.计划的含义即确定组织目标，并列出为达到目标而要求开展的一系列工作。.计划的性质（4点）：目的性、首位性、普遍性、效益性.计划的作用（4点）.计划的层次体系.计划的类型（7种分类标准）；按照时间：长期计划（五年以上）、中期计划（一年以上五年以.计划的影响时）和短期计划（-年以内）组织的生命周眇m赚!屁8咻姗展心人事计划.计划的流程（9曲涉及的范围分类：战略性计划和战术性计划；I补充：许诺期限（以物惘购程度啰缴合计划和专项计划;许诺的期限主要是指携雅I电姓的班牖转渡沙纲领w即期和理例里评赞］许诺原理：是指在制订;计划时要根据完成一定的计划目标和计划任务所需耗费的时间来确定合理的计划期限。任何一项计划都是对完成，客项工作斫撤出的许泰牖他用麻侬率俞窗汹油规机理索加捌的可能性就就小。这一原理涉及计划描述组织使命、审视环境，发现机会、确定组织目标、确定前提条件、制定备选方案、评估被选方案、挑选可行方案、制定派生计划、编制预算补充：计划的表现形式二、计划编制的工具与技术（一）滚动计划法基本原理滚动计划法是一种定期修订计划的方法，按照“近细远粗的原则”制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境的变化情况，调整和修订未来的计划，并逐期向后，把短期计划和中期计划结合起来的过程。优劣势分析优势：一是，适用范围广，适用于组织中各种计划的编制和制定。二是，缩短计划的预计时间，提高了计划的准确性。三是，使长期、中期和短期计划更好的结合在一起。四是，使计划更富有弹性。劣势：一是确定滚动间隔期的难度较大；二是计划编辑的工作量比较大（二）网络计划技术定义基本内容：基本步骤:6点优劣势分析（三）零基预算法

.定义.基本步骤.实施需注意的问题.优劣势分析（四）项目管理.基本内容（定义；分类）2.流程三、预测（一）预测的含义：即估计未来环境。具体而言，就是估计现在事件的未来结果或未来事件。但是这种估计不是凭空的臆测，由已知预计未知，根据事物现在和现在的情况推测他的未来。包含两层含义：一种是计划制定的前提，即在预测之后才制定计划；另一种是对已经制定的计划转变为所期望的结果的预测，即预测是未来的结果。（二）预测的作用：4点（三）预测的步骤：5步（四）预测的方法（五）选择预测方法要考虑的因素.预测的期限2有无可用的数据3可用的手段4时间和费用5预测人员能力,第六章决策’比较：预测、决策和计划总体框架共同点：面向未来事件、面向未来的不确定性因素、依赖于所包含在历史资料中的信息。预测一一决策一一计划一、决策的含义决策就是组织在制定目标之后，在为实现目标而制定一系列方案中，对指导具体行动的备选方案进行选择的过程。二、决策的原则.合理原则（合理非最优）.层级原则.集体决策和个人决策相结合的原则（各自的优缺点）.系统原则三、决策的相关理论TOC\o"1-5"\h\z.古典决策理论及其主要内容.尸」…一**.行为决策理论及其内容J※西蒙的有限理性决策i♦:3.当代决策理论的主要观点1」四、决策的类型.按决策主体分类：个体决策和群体决策.按决策调整对象和设计的时限分类：战略决策和战术决策.按决策的重复程度分类：程序化决策和非程序化决策.按决策的起点分类：初始决策和追踪决策.按决策环境的可控程度分类：确定型决策、风险型决策、和不确定型决策（掌握每种情形即定义）枷微紫楸胸曲麻罹阿卿獭湾即明确这一决策下的备选.决策时间的紧迫程度：时间敏感型和知识敏感型方案有多少，并知晓每一方案只有的一种确定性结果。.决策者所处的管理层次：高层决策、中层决策和基层决策出畸拼檄鬃!悯婵可能会出现几种不同的自然状态，每种自然状态下山如禄蒯麟!房可以确定的。1.环境2组织文化3过去的决策时间

确定标准~分配标准的权重.JX.拟定备择方案*X I拟定备择方案*X I实施所选方案J〔选择方案I评价备择方案.头脑风暴法（简述其内容，包括定义、操作步骤以及优缺点）.德尔菲法（简述其内容，包括定义、实施步骤）.名义群体法.阶梯法.吹毛求疵法（二）定量决策方法分三种情形：1.确定型决策（线性规划法和量本利分析法）.风险型问题（决策树）.不确定型问题（等概率决策法、小中取大法、大中取大法、乐观原则法、最小最大后悔值法）第七章目标管理大体框架一、目标.目标的定义：1层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、.目标的性质（7点）|I.组织的目标体系-二二］二二二二二二二二二［二二二二二二二二二二二二I.组织目标制定的影响因素：|组织环境、组织成员、组织自身.组织目标的制定:（1）根据组织宗旨制定组织目标

(2)根据SMART(则制定组织目标(3)注重协调组织目标与个人目标、目标管理(1)目标制定必须科学合理(2)督促检查必须贯穿始终(3)成本控制必须严肃认真(4)考核评估必须执行到位(5)沟通渠道必须畅通无阻5.目标管理的优劣势分析优点禾足一，一、iTD协调组织活动h邺设！标设置困难;(2)提高组织绩效；(1)明确目标第/221目标可限临H活性(3)改善组织结构框架:必工日联海I与战略管理框架:(3)强调短期目标战帐与战略管小」.战略的定义

战略是说明资源分配及有关对环境、赢得竞争优势、实现组织目标与其他组织目标的活动的行动计划。.战略管理的定义战略管理是组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一种动态管理过程。二、战略管理理论（了解就可以了。）三、战略管理的过程战略管理的过程本质上是在充分占有信息的基础上，制定关系组织未来发展方向的重大决策并将这些决策付诸实施的动态管理过程。.确定组织当前的使命、目标和战略.分析环境和资源.识别机会和威胁.识别优势和劣势.重新评价组织的使命和目标.制定战略（公司层面、业务层面、职能层面）.实施战略.评估结果/第二节补充：战略实施要遵循的三个基本原则组织战略的层次（分为三个层次）第二节、总体战略※适应合理性一一（各种情况不可能达到最优，也保证合理即好）、总体战略1,含义'—"二组am”二圻抨二二包限迪险的纱二裂史！好!工体战略总纲，是最高层次的战略措施。总体战略主要用于决定组织的发展态势确定组织的经营范围、确定业务组合、建立战略事业单位、配置战略资源和建立风险应对机制等。包括方向战略和业务组合矩阵。（一）万向战略（根据成长万向的不同，分为成长战略（或增长战略）、稳定战略和收缩战略）（二）业务或Mt楮传芬东如果一个组织拥有多个事业部或者多种产品或业种业务或事业部中进行有效分酉小的喊战略WOM织则有的资源如何在各bCgM阵它考虑组织每利业务的市场份额和预期的业务曾长率。、事业¥战略3W离心多元化BCG矩阵的象限特性暂停战略问号Td,1是方向战略稳（一）万向战略（根据成长万向的不同，分为成长战略（或增长战略）、稳定战略和收缩战略）（二）业务或Mt楮传芬东如果一个组织拥有多个事业部或者多种产品或业种业务或事业部中进行有效分酉小的喊战略WOM织则有的资源如何在各bCgM阵它考虑组织每利业务的市场份额和预期的业务曾长率。、事业¥战略3W离心多元化BCG矩阵的象限特性暂停战略问号Td,1是方向战略稳7H战®%蠲：与赠E利扉鞭略组级总体战略的指舱麻,轻营管理某一个战略事战略事业单位在它除队事脚事物您的他翦慈的战略。它的重点是要改进

辑蹩市嬲呻娜提卿斜蔚和服务的竞争地位2.主要内利落酩不做E3.分类（迈克尔.波特硬羹1哼'穆觎产或清算\ 战是：维导或培箫市场钳题（1）成本领先战略遇规模经济、以新郴帕（2）差异化战瞌（3）目标集中战略（细分市场三、职能层战略（与职能相关）烷略：收薪成弊IIII Idp-|IL4I|I4j(jitaifi出售或剥离第三节战略制定的工具一、SWO分析l.swot分析的含义SWO分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。2.swot分析图机会.*增长型或喀东北方最住3.步骤4.swot分析的不足二、波特五力模型.同行业企业之间的竞争水平；2.进入行业的又t易程度；3.供应商的力量；4.顾客（买方）的力量；5.替代产品的威胁；第四节管理者在战略管理中的作用（了解）一、战略管理方式二、战略管理者的类型三、战略管理中的指挥艺术第三篇组织第九章组织与组织设计总体框架一、组织概述.组织的含义组织作为一个名词（组织结构）和作为一个动词（组织工作）（所谓组织—定义即一一一定人群为了共同目的，通过权责分配和层次结构所构成的一个完整的有机体）.组织的特征目的性、整体性（作为一个系统）、复杂性、开放性（环境之中）.组织的功能A.力量汇聚功能B.力量放大功能C.交换功能（个人与组织有各自的需要，各自努力作为交换，得到自己想要的）.组织的分类（1）按是否营利分为：营利性组织和非营利性组织营利性组织是指经工商行政管理机构核准登记注册的以营利为目的，自主经营、独立核算、自负盈亏的具有独立法人资格的单位，如企业、公司及其他各种经营性事业单位。非营利组织是指不是以营利为目的的组织，它的目标通常是支持或处理个人关心或者公众关注的议题或事件。非营利组织所涉及的领域非常广，包括艺术、慈善、教育、政治、宗教、学术、环保等等。非营利组织的运作并不是为了产生利益，这一点通常被视为这类组织的主要特性。然而，某些专家认为将非营利组织和企业区分开来的最主要差异是：非营利组织受到法律或道德约束，不能将盈余分配给拥有者或股东。（2）按组织的社会功能分类这类分类方法是美国着名的组织学者帕森斯提出的，A经济生产组织——是指出事物质生产的制造型组织和服务型组织，如工厂、饭店等。B政治目标组织——是指为了保证整个社会达到自己的目标而进行权力分配的组织，如政府部门等。C整合组织————是指协调各种冲突，引导人们向某个固定目标发展的组织，如法院、政党等。D模式维持组织——是指维持固定的形式，确保社会发展的组织，如学校、社会团体等。（3）按组织的形成方式分类（正式与非正式组织）二、组织设计1、组织结构的含义组织结构是指组织的框架体系，是由工作岗位、权责关系、沟通渠道所构成的系统。2、组织设计的含义组织设计是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。3.组织设计的原则（1）目标原则（2）分工与协作（3）命令统一（4）权责对等（5）人岗匹配三、组织设计应考虑的因素（1）外部环境（考虑环境的不确定性）从结构形（2）发展战略（战略制定总体的方针目标，需要相应的组织结构为其服务成和人员配备方面影响）从结构形（3）技术特点（组织需要技术，技术由富有技能的员工提供，将此类员工资源组合到一定的形式和活动中，从而影响组织结构的设计）（4）组织发展阶段（不同发展阶段要求有与之相对应的组织结构形态）（5）组织规模（规模变化，相应的产生新的部门岗位，部门之间的协调要求提高）四、组织设计的流程1.岗位设计一一2.部门化一一3.确定管理幅度和层次一一4.配置人员一一5.规定职责与权力——6.整合联成一体补充：补充：迈克尔.波特提出三种竞争战略：成本领先：要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。差异化标歧立异战略又称差异化战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。聚焦战略（集中战略）又称专一化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的产品和服务，补充：了解※伍德沃德的组织技术类型（生产技术）伍德沃德指出，每一种有着类似目的和类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。第一组是单件小批生产。这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。顾客的要求就是标准。这类企业的技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高。第二组是大批大量生产。这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要，因为产品是标准化的。第三组是连续生产。这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。伍德沃德对企业的技术特点作了上述分类后发现，生产技术同组织结构之间有着规律性的联系。她将被调查的企业，按照上、中、下三个等级来给公司的成功程度排队，从而发现，经营成功的企业（处于平均成功程度以上的企业）的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系，而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。补充了解※佩罗的技术分类（知识技术）任务的多样性及（任务的可分析性）工作活动的可分解性作为划分部门技术类型的依据。★任务的多样性，是指该部门的工作中事先未曾预料到的新事件的发生频率。当工作中遇到大量未曾预料的情况（即发生频率高），即经常出现例外事件，则这种工作的多样性就强。如果工作中很少发生例外情况，或日常工作的要求都是重复性的，那么其技术（工作）内容就几乎无多样性可言。★工作活动的可分解性，是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果工作活动的可分解性高，则可以通过总结过去的实践经验或科学实验，对各个工作阶段、工作步骤进行专门的研究，规定出科学合理的工作程序和方法，用以指导部门工作人员的工作。这就是标准的程序和方法，其具体形式可以是工艺规程、工作指令、工作手册、工作标准等。反之，如果生产和主要凭人员的经验、直觉和判断，难以分解为具体步骤、程序和建立标准的工作方法，则就是工作活动的可分解性低。（1）常规性技术。其特点是多样性低和可分解性高，任务是规范的，具有标准的程序和方法。其对应的组织机构特点是高度集权与高度规范化。（2）工艺性工作。其特点是多样性低但可分解性也低。其工作相当固定，但工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。高度集权，低度规范化（3）工程技术性工作。其特点是多样高，但可分解性也高。这类工作通常是比较复杂的，因而在执行任务中多样性相当强。但是这类工作，还是可以分解的，从而通过一定的程序、标准来加以控制。高度分权和高度规范化（4）非常规。其特点是多样性高，而可分解性又低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不容易分解，难于制定标准的程序和方法。高度分权和低度规范化五、部门化部门的含义是指组织中的管理人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特定的区域。部门化的含义部门化，即在专业化分工的基础上，按照一定的标准将组织划分成若干半自治的管理单位。通过部门化，形成了组织的横向结构。部门化的类型（5种类型及其各自的优缺点）（1）职能部门化（2）地区部门化（3）产品部门化（4）程序部门化（5）顾客部门化六、管理幅度与管理层次管理幅度的含义也称管理跨度、管理宽度，是指一名领导者直接领导下属人员的数目。补充（影响管理幅度的因素：工作能力；工作内容和性质：管理工作的复杂性、变化性；下属工作的相似性；计划与控制的完善程度；非管理事务多少；工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性；工作环境）增加或减少管理幅度对组织的影响管理层次的含义管理层次，（组织层次），是指行政指挥系统分级管理的各个层次。从构成组织纵向结构的各级管理组织来讲，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。从构成组织纵向结构的各级领导职务来讲，管理层次就是从最高一级领导职务到最低级领导职务的各个职务等级一个组织管理层次的多少，与组织规模和管理幅度有关（规模一定时，二者的关系）管理层次X管理幅度=组织规模管理层次的影响（不是层次越少越好。有其优缺点）管理幅度与管理层次的平衡根据管理层次设置的多寡和管理幅度的宽窄，组织可以区分为高耸型组织和扁平化组织两种形态。（这两种形态的的各自含义及其优缺点、对每一种形态的理解、扁平化并不一定适应于所有组织的分析）七、组织结构.组织结构的含义（前面有论述）组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通构架，是组织内部分工协作的基本形式。.六种组织结构类型及其优缺点、适用情形直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构、虚拟型组织结构八、人员配置1.人员配置（即人力资源管理）的含义2人员配置的原则（1）因事择人的原则（2）因材器使（3）动态平衡3人员配置的内容（人力资源管理的几大模块的内容）第十章组织权力与组织整合※※X一、权力1权力的含义补充：权力分为职位权力和个人权力（领导的章节中领导力部分有提到）。2.职权的含义二、集权与分权.集权的含义.集权的优缺点.分权的含义.分权的优缺点.集权与分权的平衡1）集权与分权的影响因素（1）决策的代价（2）组织领导的个性（3）下属的能力和素质（4）职责的重要性（5）组织规模（6）组织发展历程（7）控制的程度（8）外部环境的影响2）衡量集权分权程度的标志①决策的数量②决策的范围③决策的重要性④决策的审核3）集权与分权的平衡（在一个组织中集权与分权是相对的）三、授权.授权的含义补充：授权与分权的区别授权与分权虽然都与职权下放有关，但两者是有区别的：授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。分权是组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。分权是授权的基础，授权以分权为前提。.授权的原则①明确目的原则②明确责任③适度④不可越级授权（含义）.授权的流程分配任务一一授予职权一一明确责任一一追踪与控制一一评估.授权的注意事项四、直线职权、参谋职权和职能职权直线职权的含义参谋职权的含义直线职权与参谋职权的关系如何正确发挥参谋的作用职能职权的含义四、正式组织与非正式组织1、正式组织与非正式组织的含义正式组织——是指为了实现组织目标、规范组织成员在活动中的关系所特意建立的组织结构。非正式组织——是人们因相互联系而自发形成的，而不是正式组织建立或要求的人际关系或社会关系网络。或者可以说人们依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。2、非正式组织的产生（非正式组织是伴随着正式组织产生的）其特征和产生原因3、非正式组织的影响（对正式组织的影响）积极影响：①促进正式组织任务的完成②弥补正式沟通渠道的不足③满足成员多层次需要④促进成员的发展消极影响：①维持现状，阻碍变革②造成与正式角色冲突③束缚成员的个人发展4、整合非正式组织发挥积极作用（五点）五、委员会1、委员会的含义委员会与首长负责制（首长负责制是指各级政府及其部门的首长在民主讨论的基础上，对本行政组织所管辖的重要事务具有最后决策权，并对此全面负责。我国地方各级人民政府均实行行政首长责任制。）集体管理与个人管理的比较2、委员会形式的优缺点3、发挥委员会的积极作用第十一章组织变革一、组织变革概述.组织变革的含义（原因：组织内外部条件的变化）.组织变革的类型（决定在组织中实行怎样的变革）包括结构变革、技术变革和人员变革.组织变革的目的（1）提高组织适应环境的能力（2）增强组织的竞争力（3）改善组织氛围二、组织变革过程的管理（一）组织变革的两种模式1.渐进式变革的含义2、激进式变革的含义3、两种模式各有利弊，组织选择应根据组织的实际情况（补充：库尔特.卢因三步骤变革理论：解冻一一变革一一再冻结阶段）|（卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。）根据卢因的观点，成功的改革要求解冻现状，变革到新状态，再冰冻新变化并维持。现状可认为是一种平衡的状态。.解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。.变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角,指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。.再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。（二）组织变革的程序组织诊断——2.制定方案——3.实施计划——4.评估方案——5.反馈（三）组织变革的阻力个人层面和组织层面（四）组织变革阻力的克服1、教育和沟通：通过与员工的沟通帮助他们了解变革的逻辑原因会使变革的阻力降低。使员工了解全部事实，消除所有误解（个别交谈、小组讨论、备忘录或报告等方式）。2、提高员工参与度：在变革决策之前，把持反对意见的人吸收进决策过程。3、促进与支持：变革推动者可以通过大量的支持性措施来减少阻力，当员工感到恐惧和忧虑时，提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期的带薪休假。4、谈判：如果变革阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一种具体的报酬方案满足他们个人需要，换取阻力的降低。当变革的阻力非常大时，谈判是一种必要的策略。5、操纵和收买：操纵指的是暗地里施加的影响力，如歪曲事实、封锁不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受变革。收买是一种既包括操纵又包括参与的方式，它通过让某些抵制变革群体的。领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们，目的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺。6、强制：直接对抵制者实施威胁和压力（威胁调职、不予提拔等）。三、组织变革的发展趋势（一）扁平化组织发展趋势扁平化组织产生的原因扁平化组织的结构特征（及含义）实现扁平化依赖的条件组织扁平化的优势（宽幅度的好处）（二）有机式组织发展趋势.有机式组织产生的原因（环境的不确定性，更强调组织对环境的适应能力）.有机式组织的含义.有机式组织适用的条件（三）学习型组织发展趋势.学习型组织的含义.基本观点.彼得圣吉有助于组织学习的五种方法.创建学习型组织，管理者就必须在组织的各个系统进行变革，促进持续学习的三个重要特点（p52）.学习型组织好处（对企业能力提升、创新）（四）人本管理发展趋势.人本管理的含义基本观点（以人为中心，注重人的自我实现）.基本内容学习型组织补疝一1.企业应如何创建学习型组织？我们在总结自身咨询实务过程中各类企业的成功经验，结合业内人士对此问题的几点共识，总结出创建学习型组织的六个要点。（D创建优良的组织文化。创建学习型组织，首先是要创建优良的组织文化，倡导全体员工养成积极向上的精神风貌，明确学习是为了更好地工作，工作需要不断努力学习，使学习成为员工的自觉行为。（2）实践“以人为本”的管理理念。管理者应该把每一位员工都看成是企业的主体，重在理解人，即以理服人，以规章制度约束人、规范人，让每位员工能自觉遵章守纪。同时，积极引导员工参与，注重利用一切机会向员工传播科学的管理理念和创新思维，让员工参与企业的管理。(3)建立员工共同认可的价值观。企业应该根据自己的发展战略形成核心价值观理念，引导员工围绕这一价值观竭尽全力工作、学习，提高自己的工作水平，改善自己的服务态度和服务模式。(4)领导者应具备人格魅力和个人影响力。构建学习型组织，首先要培养管理者的学习能力，提高管理者的人格魅力和个人影响力。因为组织、公众对管理者的认可度是影响管理效能的重要因素，只有良好的品格才能引起公众的认同感，增强组织的凝聚力，从而加快组织目标实现的进程。(5)建立统筹全局的思想。管理者应围绕已经确立的共同愿景和目标，建立起全面的激励机制，促进全员形成正确的价值取向和系统的思维能力，从而提高工作效率，降低成本，增强环节质量意识，正确处理好个人利益与集体利益、集体利益和社会利益的关系。(6)充分调动全体员工学习与工作的创造力。开拓创新是一个组织持续发展的不竭动力，企业应该通过各种活动开展观念创新、管理创新、服务创新和技术创新。企业应该将全员的工作与学习结合起来，这是创建学习型组织的切入人本管理的补充：人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。人本管理思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。可以说人本管理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。人本管理理论人本原理，是管理学四大原理之一，顾名思义就是以人为本的原理，是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称。它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。“以人为本”已是现代社会的潮流所向。从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。企业进行以人为本的管理，必须遵循一定的标准、要求或原则。.人的管理第一在以人为本的现代企业管理中，对人的管理高于对物的管理，居于第一位。首先，人是唯一能动的资源要素，是第一资源。物质资源是被动的客体要素，需要有思想、有意识、有生命的人去支配、去管理、去使用；否则，便为无用之物。先有对人的管理，才可能有对物的管理，只有管理好人，才能管理好物。其次，人作为一种特殊的经济资源，不仅能动地支配、运用生产料，生产预期产品，创造价值，而且带来新的价值增值，成为企业生存？与发展的决定性要素。就此意义而言，管理人重于管理物。再次，企业是整个国民经济的一个细胞，在企业经济运行过程中，必然发生人与人的关系，包括员工与企业之问的劳动关系，员工与员工之间的关系，企业内工作群体之间、工作团队之间的关系，企业内非组织群体之间的关系，企业与企业外的人(如客户、原材料供应商等)的关系等。能否处理好人与人之间的关系，对于企业发展和前途命运而言举足轻重。而对人的管理，实际上是对人与事、人与人关系的管理，故对人的管理事关重大。最后，提高人、完善人，促进人的全面发展，是对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一，是现代企业管理的重要创新。因此，把对人的管理列为人本管理的第一位，是实现企业目标的必然要求和必要保证。．满足人的需要，实施激励这一原则反映了对人的重视、了解与把握，体现了人本管理的实质内涵。这也是人本管理与其他“见物不见人”的管理哲学的根本区别。这里所言人的需要，主要是指企业成员的个性需要和个人期望，人本管理对此必须重视和研究。个性需要，即马斯洛所提出的个人生理、安全、社交、受尊敬和自我实现的五层次需要；还有麦克利兰所述个人有按高标准行事的愿望，或在竞争中取胜的成就感；按弗隆的观点，个人期望表示为个人对行为的期望、对行为结果所导致的满足感的期望。为了自己需要和期望的实现，个人会做出努力，从而成为个人行为的内在驱动力。但是，如果不与组织的需求和企业目标相结合，个人行为则是盲目的，个人需要断然不能实现。因此，组织方面的因素必不可少。通过组织引导、激励，实现个人需要，是以人为本的企业管理本应担当的责任，是人本管理的基本要求和准则。激励是指管理者对其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励与个人需要密不可分，个人需要是激励的基础，需要引发动机，进而产生行为；这一激励过程又保证了个人需要的满足，以及随之而来的个人积极性的充分调动与发挥。可见，激励过程亦即个人需要实现的过程，是个人积极性被调动的过程，真切地表现了人本管理的实质内涵。满足个人需要，实施激励，必须成为人本管理的要求和准则。．优化教育培训，完善人、开发人、发展人在以人为本的现代企业中，企业目标已不再困于追逐利润最大化，而是拓展出新的目标容，即必须同时为企业的劳动者及其他有关方面的人的利益服务。企业人自身不断地发展与完善，始终是人本管理坚持的最高目标，也是人本管理最本质的核心含义。因此，完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。企业人的不断开发、完善与发展，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培，意味着企业要以更高的资本投入、更高的效率和质量，对员工进行全面开发，它与完善人、开发人、发展人互为一体，成为企业实施人本管理的基本内容和原则。．以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构人本管理通过组织进行，这就要求组织形态和结构必须体现以人为本、以人为中心，必须保证人本管理有效地实施。为此，应当构建有如下特征的企业组织形态或结构：???(1)组织必须为其成员创造利益，并明确组织的宗旨和目标；(2)在组织能为自己创造利益的前提下，员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威，称为“职权接受”；(3)组织及其成员在共同利益、共同目标的基础上相互接纳，协同合作；(4)组织集权和分权的平衡与适宜。；(5)组织和地位弹性。；(6)管理幅度合理；(7)确立企业员工参与管理的制度与渠道等。当前，西方企业界盛行的组织扁平化和工作团队，多具如上特征，这是在人本管理理念之下所发生的组织结构创新。5．和谐的人际关系企业人际关系是人本管理的环境，又是人本管理的内容及衡量标准。人际关系好坏、和谐与否，对企业人本管理顺利运行，对企业及其员工的成长与发展至关重要。(1)人际关系影响企业的凝聚力。不同的人际关系会引起不同的情感体验。如果企业中人与人之间的关系融洽和谐，人们会由衷地热爱这一工作集体，于是，企业的凝聚力因为具有良好的人际关系而增强；反之，倘若企业中人与人的关系紧张，则有着很强的离散力。（2）人际关系影响人的身心健康。良好的人际关系，使人心情舒畅，工作生活欢愉。如果人际关系紧张，必定使人心情苦闷、烦恼、情绪低沉，特别是受到他人无端诽谤、打击、陷害，或者遭遇到不公平对待时，会发生严重的心理失衡，有可能导致疾病发生。（3）人际关系影响个体行为。人的行为，无论是好的行为，还是不良行为，都会不同程度地受到周围人及其人际关系的影响。若企业内人与人之间诚恳相待、团结协作、互助友爱，必催人奋进；反之，则相反。（4）人际关系影响企业工作效率和企业发展。人际关系直接影响员工的积极性、主动性、创造性，影响员工的士气和干劲，而这正是企业存在与发展的动力和活力所在。此外，现代企业发展都有企业文化作支撑，企业精神是企业的灵魂和支柱。人际关系作为企业文化的构成部分，对企业产生决定员工发挥积极性、主动性，促进其自我完善与提高，由此也保证了组织任务的顺利完成。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕