某公司项目整体管理教材

项目管理培训

项目整体管理人月神话系统和子系统由独立的，可区分元素组成不能简单的想象出来内部元素之间存在相互作用和依赖有边界和输入，输出极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。系统子系统子系统模块模块单元单元系统包系统工程系统分析并寻求最优方案涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科多因素协调并解决总体最优化三维结构－时间，逻辑和知识用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践，统称为系统工程。系统工程的目的一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动力学推进器结构导航器生产控制器系统工程结果系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。系统思维今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。短期和长期－对策可能比问题更糟动态的思考－鱼和熊掌可以兼得寻找小而有效的杠杆解考虑系统边界，不可分割的整体性系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林。方法论和模式体现系统思维和结构化解决问题源自于恐惧，经验必须沉淀解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合BCDE模式1模式2模式N方法论A整体管理的位置过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾最小项目管理活动集启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。过程和接口制定项目章程制定项目初步范围制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾5.2范围定义5-12各相关子计划12.6合同收尾12.5合同管理合同产品服务或成果4.1制定项目章程依据1.合同2.工作说明书()3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目选择方法2.项目管理方法系3.项目管理信息系统4.专家判断成果1.项目章程项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。工作作说说明明书书工作作说说明明书书()是是客客户户招招标标文文件件的的一一部部分分。。一一般般也也是是合合同同文文件件的的一一个个副副本本。。其其核核心心是是对对产产品品范范围围的的描描述述，，是是后后续续客客户户验验收收的的一一个个重重要要依依据据文文件件。。经营营需需要要-需需求求的的来来源源是是什什么么？？产品品范范围围说说明明书书-是是产产品品结结构构分分解解的的依依据据战略略计计划划-在在做做项项目目选选择择决决策策时时候候会会参参考考？？事业业环环境境因因素素存在在于于项项目目的的周周围围，，对对项项目目的的目目标标造造成成影影响响的的所所有有企企业业内内部部和和外外部部环环境境。。核核心心仍仍然然在在说说明明项项目目运运作作不不能能脱脱离离了了内内外外环环境境，，很很多多环环境境因因素素都都会会对对项项目目造造成成影影响响和和制制约约。。企业业文文化化和和企企业业的的组组织织结结构构政府府或或行行业业标标准准基础础设设施施现有有的的人人力力资资源源和和人人员员技技能能情情况况市场场情情况况商业业数数据据库库(标标准准估估算算数数据据和和行行业业风风险险)项目目管管理理信信息息系系统统组织织过过程程资资产产是一一个个组组织织级级的的项项目目管管理理知知识识库库总体体的的方方针针，，政政策策各个个过过程程的的规规范范，，模模板板，，指指导导书书和和参参考考教教材材风险险库库最佳佳实实践践库库历史史项项目目过过程程数数据据积积累累库库体现现的的是是组组织织级级项项目目管管理理成成熟熟度度。。体体现现了了组组织织级级一一整整套套的的关关于于项项目目管管理理方方法法论论的的文文档档化化，，包包括括总总体体方方针针政政策策，，各各个个项项目目管管理理过过程程的的规规范范，，模模板板，，指指导导书书，，参参考考教教材材，，培培训训手手册册。。以以及及项项目目执执行行后后总总结结的的最最佳佳实实践践和和风风险险。。总体方针政策标准项目管理过程定义规程，模板，指导书，培训手册最佳实践库，风险库项目目选选择择方方法法项目目选选择择是是组组合合项项目目管管理理中中的的项项目目组组合合分分析析的的一一个个重重要要内内容容。。在在并并没没有有详详细细介介绍绍。。方方法法主主要要分分为为效效益益测测定定方方法法和和数数学学模模型型方方法法。。效益益测测定定方方法法比较较法法––评分分模模型型––收益益贡贡献献––经济济模模型型––数学学模模型型方方法法线性性––非线线性性––动态态––整数数––多目目标标编编程程算算法法––比较较目标标建建模模经济济模模型型从经经济济的的角角度度通通过过财财务务分分析析来来确确定定项项目目的的可可行行性性和和回回报报情情况况。。是是项项目目可可行行性性分分析析的的重重要要内内容容。。投资资回回收收期期(多多久久能能收收回回成成本本)收益益成成本本比比率率净现现值值(制制定定年年限限内内成成本本和和收收益益折折算算到到现现在在之之后后)内部部收收益益率率(大大于于基基点点利利率率即即可可取取)资金金是是有有时时间间价价值值的的!通过过经经济济模模型型选选择择项项目目

项目A项目B项目C年限费用回报净值费用回报净值费用回报净值17000-70020050-15025050-2002250100-150200100-100250100-1503502802301000200-8002503005045800795090090025095070055120011950130013002501150900总计101023801370140025501150125025501300(8%)￥909￥1,712￥803￥1,150￥1,837￥686￥998￥1,851￥8521.88

1.6

1.85

35%

44%

66%

必须须和和结结合合一一起起进进行行分分析析，，同同时时考考虑虑时时间间周周期期真正正的的组组合合分分析析还还必必须须考考虑虑对对风风险险的的模模拟拟和和平平衡衡项目目评评分分法法$要素权重产品A产品B产品C价格30%867供货(可获得性)2%777外观因素(包装)3%888功能(性能)30%978技术(易用性)10%878担忧(保修)10%888维护成本10%889影响(社会)5%978总分

8.336.937.78确定定决决策策因因子子和和权权重重，，并并进进行行加加权权平平均均最基基本本的的结结构构化化决决策策方方法法项目目章章程程的的主主要要内内容容项目名称软件开发成立时间2007-1-1项目发起人沃尔特项目客户李四项目经理张三立项理由结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和六大功能客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。项目成员1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能项目产出可运行的软件影响程序和配套文档专家家判判断断专家家判判断断是是选选择择选选择择和和决决策策的的一一种种方方式式，，但但是是更更多多的的依依据据的的是是专专家家本本身身的的经经验验积积累累。。最最正正规规的的专专家家判判断断-德德尔尔菲菲法法()组成成专专家家小小组组给专专家家介介绍绍背背景景资资料料专家家背背靠靠背背预预测测通过过方方差差计计算算进进行行拟拟合合，，无无法法拟拟合合进进入入下下一一轮轮综合合处处理理4.2制制定定项项目目初初步步范范围围说说明明书书依据据1.项项目目章章程程2.工工作作说说明明书书()3.事事业业环环境境因因素素4.组组织织过过程程资资产产工具具和和技技术术1.项项目目管管理理方方法法系系2.项项目目管管理理信信息息系系统统3.专专家家判判断断成果果1.项项目目初初步步范范围围说说明明书书充分分说说明明了了在在项项目目启启动动时时候候就就要要明明确确初初步步范范围围。。核核心心内内容容是是项项目目的的边边界界和和项项目目的的验验收收标标准准。。在在范范围围定定义义过过程程中中转转化化为为项项目目范范围围说说明明书书。。项目目初初步步范范围围说说明明书书内内容容项目目和和产产品品目目标标产品品要要求求和和验验收收准准则则项目目边边界界项目目假假设设和和制制约约因因素素项目目可可交交付付成成果果初步步识识别别的的风风险险(再再次次说说明明风风险险管管理理活活动动在在启启动动阶阶段段就就已已经经启启动动)初步步分分解解进度度里里程程碑碑量级级费费用用估估算算4.3制制定定项项目目管管理理计计划划依据据1.项项目目初初步步范范围围说说明明书书2.项项目目管管理理各各过过程程3.事事业业环环境境因因素素4.组组织织过过程程资资产产工具具和和技技术术1.项项目目管管理理方方法法系系2.项项目目管管理理信信息息系系统统3.专专家家判判断断成果果1.项项目目管管理理计计划划所有有在在项项目目执执行行，，监监控控和和结结束束过过程程中中的的所所有有项项目目活活动动都都应应该该事事先先有有计计划划。。同同时时确确定定，，协协调调和和整整合合所所有有子子计计划划。。?恐惧惧一个个人人的的计计划划待办办事事宜宜工作作日日历历和和行行事事日日程程工作作计计划划任务务分分解解活动动安安排排，，任任务务委委派派进度跟踪和差差距分析改进行动计划关闭和结结束一个人的计划划收集(工作篮篮-)定义(行动定定义)整理(属性定定义)执行(任务分分解和跟踪)评估(闭环关关闭)一个人的计划划删除委派(等待并并跟踪)回应预约执行(延迟还还是)项目管理计划划组成目标初步假设约束可交付成果验收准则量级估算初步风险进度计划风险管理计划划任务活动质量计划成本估算成本预算沟通计划人力资源计划划采购计划成本管理计划划范围管理计划划里程碑列表风险登记册质量基准范围说明书初步范围成本基准项目管理计划划不仅仅是进进度计划核心输入是项项目初步范围围核心作用是形形成计划指导导执行，形成成基准指导监监控软件项目计划划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源资源计划质量计划成本计划沟通计划风险管理过程和计划测试计划配置计划质量保证计划划评审基于三级强调组织项目目管理成熟度度注意估算的作作用体现集成项目目管理里程碑和基线线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑里程碑针对阶阶段，是时间间点；基线针针对一个或多多个工件，是是受控标志。。基线和里程碑碑有可能同时时出现，也可可能分开出现现里程碑的重点点是项目状态态审查，确定定是否可以进进入下一个阶阶段基线重点是保保持工件一致致性，而且受受控A.1B.1变更申请评审评审2009_01094.4指导导和管理项目目执行依据1.项目管理理计划2.批准的纠纠正措施3.批准的预预防措施4.批准的缺缺陷补救5.确认的缺缺陷补救6.行政收尾尾程序工具和技术1.项目管理理方法系2.项目管理理信息系统成果1.可交付成成果2.请求的变变更3.实施的变变更请求4.实施的纠纠正措施5.实施的预预防措施6.实施的缺缺陷补救7.工作绩效效信息为了达成项目目的目标，采采取多种可能能的方式或行行动来执行项项目管理计划划，完成项目目范围说明书书中明确的工工作。可交付成果任何在项目管管理规划文件件中记录，并并为了完成项项目而必须生生成和提交的的独特的可以以核实的产品品，成果或提提供服务的能能力。项目收尾过程程的依据和输输入可交付成果一一定是可以验验证和核实的的验收的可交付付成果(和和客户期望一一致)确认的可交付付成果(和和质量目标一一致)纠正措施和预预防措施问题分析诊断经验库纠正措施跟踪效果问题关闭根源分析征兆回顾预防措施风险库问题杜绝通过根源分析析有效的制定定预防措施，，从根本杜绝绝问题才是问问题管理价值值。工作绩效信息息为了完成项目目工作而进行行的执行项目目活动的工作作状态和中间间输出。进度的进展情情况质量的绩效情情况成本的消耗情情况资源的利用情情况中间阶段的各各种产出工件件和状态报告告经验教训的积积累4.5监控控项目工作依据1.项目管理理计划2.工作绩效效信息3.否决的变变更请求工具和技术1.项目管理理方法系2.项目管理理信息系统3.挣值技术术4.专家判断断成果1.推荐的纠纠正措施2.推荐的预预防措施3.预测4.推荐的缺缺陷补救5.请求的变变更为了达成项目目的目标，通通过收集，测测量，分析，，评价和实施施改进等多种种方式来监督督项目执行，，及时发现偏偏差并采取纠纠正措施。预测凡事预则立，，不预则废计划本身就是是对目标的预预测现代预测更强强调基于历史史数据和模型型监控的高级层层次即是预测测现代预测学科科学的研究无无所不在的不不确定性,旨旨在控制随机机性以及减少少无知的程度度。预测学通通过开发数学学模型和程序序:制定事物物未来发展的的可靠预测揭揭示过去发生生事件的准确确结果。4.6整体体变更控制依据1.项目管理理计划2.请求的变变更3.工作绩效效信息4.推荐的预预防措施5.推荐的纠纠正措施6.推荐的缺缺陷补救7.可交付成成果工具和技术1.项目管理理方法系2.项目管理理信息系统3.专家判断断成果1.批准的变变更请求2.否决的变变更请求3.项目管理理计划(更新新)4.项目范围围说明书(更更新)5.批准的纠纠正措施6.批准的预预防措施7.确认的缺缺陷补救8.可交付成成果为了达成目标标，需要对变变更形成正式式的规范和流流程。首先是是确定是否能能够变更，然然后是确定如如何变更，最最好是跟踪验验证和关闭变变更。配置管理配置管理是一一门应用技术术、管理和监监督相结合的的学科，通过过标识和文档档来记录配置置项的功能和和物理特性，，控制这些特特性的变更，，记录和报告告变更的过程程和状态，并并验证它们与与需求是否一一致。项目和产品目目标识别配置项建立和维护配配置管理计划划建立和维护配配置/变更管管理系统建立/发布基基线变更管理配置状态报告告配置审核识别记录控制配置项的概念念配置项是配置置管理的基本本单元，它是是指受配置管管理的一个或或一组工作产产品的组合，，它有自己的的一些物理属属性和功能属属性。项目产产出物物是可可计划划和事事先规规划好好的从顶向向下清晰看看到每每个产产品的的组成成方便对对需求求的跟跟踪和和任务务完成成检查查配置审审核和和变更更基础础产品结结构配置项项配置项项变更管管理变更管管理是是配置置管理理中最最容易易见到到的活活动。。这是是一个个管理理提交交项目目的变变更和和对于于受影影响的的配置置项进进行修修订的的准备备、评评估、、协调调、部部署并并实施施的过过程。。ChangeRequestChangeOrderChangeActivityAnalysisActivityChangeEvaluationECR：请求解决问题ECE：评估问题EAA：分析并提出解决方案ECO：组织解决问题ECA：解决问题可选项变更流流程变更请请求分析变更活活动变更活活动产品构构建MM修改后后工件件验证和和确认认闭环的的流程程变更的的对象象是基基线后后的配配置项项作用