基于EVA的企业薪酬激励机制研究

基于EVA的企业薪酬激励机制研究摘要：随着现代企业制度的建立与完善，由于所有权与经营权的分离，企业所有者为使企业资源产出最大化，必需对经营者进行有效鼓励。针对传统鼓励机制的缺陷，本文在分析了经济增长值〔EVA〕指标的优越性的基础上，阐述了基于EVA的薪酬鼓励制度的合理性，并利用EVA指标来设计相应的薪酬鼓励形式。本文关键词语：EVA资本成本薪酬计划薪随着职业经理人制度的不断发展，公司股东必需解决好这样一个问题：怎样能力建立一种有效的鼓励制度，使得职业经理人与股东的目的趋同，进而为增长公司的股东价值努力奋斗。一、传统薪酬鼓励指标的缺陷传统薪酬鼓励计划有三个重要特点：其一，奖金的发放是根据财政经营目的的完成情况而确定的，以预算的经营利润为目的来发放奖金最为常见；其二，奖金的发放是以实现最低蠃利目的为前提的；其三，奖金支出有上限。很多的绩效奖励计划都把目的业绩的80%作为“门槛〞业绩，并规定低于“门槛〞业绩的将得不到奖金，奖金发放的最高数额为目的值的120%。在典型“80%-120%〞奖金发放计划中，假如到达“门槛〞业绩发放50%的目的奖金，假如到达最高限额的业绩，则发放150%的目的奖金。这一方案存在下面几个重要缺陷：首先，以营业利润或资本回报率来衡量经营业绩，这与股东价值之间并没有显着的相关性，有人测算过仅为0.2-0.3%。其次，“门槛〞业绩和最高限额的规定鼓励经理人员通过把现期收入或开支转移到下一期，以实现当期业绩奖励最大化的倾向，进而事实上鼓励了人为调节经营指标。第三，容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结。奖励计划通常是建立在经营目的的实现基础之上的，而且这一经营目的可逐年调整。这意味着，管理人员必需考虑今年的营业完成情况会对下一年的经营目的产生如何的影响。在设计和实现公司预期利润目的计划经过中，管理人员有可能更多地考虑其个人工资收入的变化情况，而不是把重要精神放在怎样努力使企业价值最大化上。上述传统薪酬鼓励计划的缺陷，通过建立基于EVA指标的业绩评价机制能够很好地解决。二、EVA的基本原理1．EVA的计算公式EVA〔EconomicValueAdded〕，即为经济增长值，是从税后净营业利润提取包含股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA的基本计算公式是：EVA=税后净营业利润－资本成本。〔资本成本=资本成本率x公司使用的全部资本〕资本代表着向投资者筹资〔债权人的贷款部分和股东的股权投资部分〕或利用盈利留存对企业追加投资的总额。假如管理者能有效运用资产，那么获取一样税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其它企业并促进经济增加。通过向管理者收取资金成本，EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者能够有效地对债权人和股东负责。只要正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，假如EVA为负，即便当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。资本成本不是企业必需付出的现金成本，而是经济学意义上的时机成本。资本成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和的组合上所获得的收益率相等。2．EVA营业利润的调整由于EVA指标的计算原理与按会计原则核算的会计数据存在口径上的差别，因而EVA营业利润数据必需进行相应的调整，调整一般包含：研究开发费用，稳健性原则要求企业在研究开发费用发生的当年将其作为费用予以一次性核销，这种会计处理方法会大大降低其发生当年管理人员的经营业绩，因而管理者往往不肯意进行此类投入，就损害了股东的利益。因而EVA主张将研究开发费用资本化，在支出的当年，将全部研究开发费用都加回，以后各年将研究开发费用逐年摊销，摊销费用予以扣除，而未摊销的余额部分仍然包含在总资本中，通过调整，不仅消除了管理人员对研究开发费用投资的顾虑，而且减弱了管理人员通过布置研究开发费用费用的支出来把持利润的能力。商誉，当前对于商誉的会计处理方法重要有两种，一种是将商誉逐年摊销，另一种则是在商誉产生时作为费用一次性核销。EVA以为这两种方法都是不科学的，不管是逐年摊销还是一次性核销都是将企业的这部分投资从资产负债表中抹去了，进而资产负债表不能精确反映企业实际占用的资本额，消除了管理者原来对这部分资本所负有的增值责任。因而，在计算EVA时，对商誉不进行摊销，而将其作为企业的一项永久性的资产，即将商誉的年摊销额加回，并将累计的摊销额加回到所有者权益资本中(假如商誉的摊销费用能够扣税，则调整额为税后值)。除此之外常见的调整还包含对经营租赁费用，坏帐预备，存货后进先出预备，递延税项等的调整。3．EVA鼓励计划的特点和评价首先，EVA鼓励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，赋予经营层与股东一样关注企业成功与失败的心态。以EVA为核心的薪酬管理体系的思路是根据EVA增长值的一个固定比例来计算经营层的奖金。由于像股东那样回报经营层，进而创造了使经营层更接近于股东的环境，使管理人以至企业的一般员工开始象企业的股东一样考虑。其次，EVA改善了公司的治理构造。通过EVA鼓励计划建立经营层和股东的利益纽带，使经营层和股东二者关系进一步合理协调，促使经营层以与股东一样的心态去经营管理。另外，通过导入EVA鼓励计划，确保经营层在寻求本身利益的同时实现股东财富最大化，建立一种股东控制经营层行为的机制。这样的运营机制使经营层、股东坚持同一立场，进而思维、行动和利益一致，加强了委托者和代理者的信任关系，真正协调经营层与股东的关系。第三、EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的鼓励使管理人员去发现并成功施行能够使股东财富增值的行为。相反，传统的鼓励制度下，一旦奖金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为，例如在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。同时，EVA奖励计划施行红利银行制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的，经营层奖金记入奖金银行中，每年实际支付给经营层的红利则基于更新的奖金库账户余额(由期初余额加今年的奖金构成)的一定比例)。假如奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期。在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，进而防止经营层为了短期目的而牺牲长期目的的企图，同时鼓励经营层增长工作时间，减少企业不景气时的损失。让红利银行的奖金处于变动的状况，使经营层在行为和考虑方式上趋于股东利益，使他们从公司的长期发展出发规划企业的发展，并不断寻求连续和长期的改良。第四，通过EVA鼓励计划把奖励与年度预算分离开了，奖励的基础从到达预算目的变成了共享EVA的增长值。这样，经营层和股东有了共同的利益纽带，管理者也从试图降低股东的期望目的转向了努力提升业绩。同时，“积极的策略驱动了积极的预算而不是温和的预算驱动温和的策略〞。最后，通过EVA薪酬机制来营造一种创造财富和价值的。4．EVA适用范围任何指标都是有其适用范围，EVA也不例外。并非所有公司都合适使用EVA指标，应该从公司自己出发来分析能否合适采取。影响因素有下面几方面：行业因素。EVA是净利润与资本成本费用之间的差额，它衡量了企业使用资产的效率，因而对于那些使用较多的有形资产〔厂房，设备，存货等〕的企业来说，EVA是非常有效的，企业能够很容易的测量出这些实物资产的资本成本，获得投入资本的价值。但在专业性很强的效劳业中所使用的大都是人力资本，而人力资本的价值和成本是较难衡量的。EVA在该行业就不是很适用。对于一些超高速成长的企业，如网络公司等，EVA同样不适用，这些企业当前往往是亏损的，固然EVA为负值，但是它仍然在创造价值。业务因素。EVA通常衡量的是业务的获利能力和资产的使用效率，但是在某些场所下，这些对企业来说并不一定是最主要的战略因素。例如，对于一家刚刚进人某领域的公司来说，要获得成功的关键是要在近期几年内获得一定的市场份额，这需要大量的市场开发和宣传投人，势必会影响公司的EVA，因而公司发展开拓阶段就不合适使用EVA计划。员工因素。EVA的有效运作需要管理人员和企业的员工对其有着深切进入的了解，需要对员工进行有关部门的培训，否则就应该放慢施行EVA计划的速度或不采取。当然还有企业文化、管理层态度、组织构造等众多方面也对EVA的使用有限制造用。三、EVA的鼓励制度设计EVA奖励计划的思维是：根据EVA增长值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增长值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。因而，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益在同一目的下很好地结合起来，使职工能够共享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。为了解决传统奖金计划易导致的盈余把持和投资短期化行为，EVA设置了其独特的鼓励系统─“奖金账户〞。其做法是，将奖金计酬与奖金支付分隔开来根据EVA计算的当期奖金计入经理的奖金账户，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额；本期奖金的支付根据期初余额加上本期应付奖金之和的一定比例支付(如三分之一)，其期末余额逐次结转下期,若期末余额为负，则今年不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。详细施行EVA奖励计划能够根据如下办法进行：1、建立基于EVA的考核体系和管理体系采取以EVA为核心的经营层鼓励机制并不料味着马上就能获得成功，EVA的连续增加还需要明确的战略、以EVA提升为基础的业绩考评系统、职责清楚、赏罚清楚的责任机制、能够帮助管理人员权衡不同因素以做出最佳的财政管理系统和以价值增值为核心的企业文化。2、建立EVA奖励基金EVA机制下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下：奖金=M1×(EVAt-EVAt-1)十M2×EVAt其中，EVAt和EVAt-1，分别是当年和前一年的EVA实际值；M1和M2是加权系数，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重。3、建立EVA奖金银行对于经营层的奖金，采取延期支付方式，以鼓励经营层从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营期间以EVA为基准计算的奖金应采用当期支付与延期支付相结合的办法。公司设立专门的账号来处理奖金。对于每一个拥有分红权利的员工公司将在银行开立专门的账户来处理。该账户有两种类型：一种是目的奖金用现金支付，但是超额奖金的三分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，但是逐年派发余额的三分之一。另一种是完全奖金银行账户。全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走三分之一，负的业绩同样借记该账户。4、建立基于EVA的杠杆股票期权制度杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于：传统股票期权的履行价格等于当下市场价格，比照之下，杠杆股票期权的履行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。这一点的意义在于假如在期权有效期内股票价格不能产生高于公司总成本的收益率，则期权是没有价值的。因而，除非股东获得最低的投资收益率，经营层能力获得期权收益。杠杆股票期权方案与公司的EVA奖金计划相联络：某一年份根据杠杆化的EVA购股期权计划与当年EVA奖金支出直接相关。一旦确定了奖金数量，经营层除了现金奖励外，还有大量的公司股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来使得股票期权自己成为一种可变的报酬，提升了整个鼓励制度的杠杆化水平。在设计经营者薪酬政策时，必需要考虑风险、费用及鼓励、约束间的平衡，处理好股东与经营者的关系。让EVA和相关鼓