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如何解决培训工作中的“工学矛盾”失。出现工学矛盾，其实应该从以下几个方面做反思。第一，培训到底创造了什么价值？ 受训对象都很现实，他会比较参加一次培训和留在岗位哪个更有价值。那些脱离实际的培训显然还不如工作来的有价值这样的培训多了经理人自然会找借口不参加。因此，如果培训不能帮助受训对象更好的工作，不能创造价值，出现工学矛盾就很正常。第二，干好了到底对个人有何意义？解决了培训的价值创造个组织体系的有效性影响甚至更大。平衡”字，主要体现在以下几方面：需员工能力之间的平衡；部门员工的岗位能力之间的平衡；三、“业务为先”“业绩第一”“业绩至上”等统治思想与全公司整体战略发展之间的平衡；四、企业对员工培训的投入与国家劳动法律法规（一般不能打破1.5％~2.5%的国家新劳动法规定的底线）之间的平衡；度、梯队建设、长期领导人才的培养等之间的平衡。一般管理者都有这样的意识：在农闲”时进行大规模的集中练兵”。其实，无论是从现代科技环境还是从人的学习规律来讲，这种做法有待商榷。因为，市场竞争时刻存在，“农闲”总之，培训是个细水长流、循序渐进的过程。业务紧张时，培训给业务让道”有经验的培训管理者和业务管理者，总能处理好业绩压力与培人力资源部门，甚至CFO之间进行反复的协调和沟通，最终采取可以被多方接受的妥协方案。同时要得到业务部门将拿出专门时间或通过其它学习方式对员工进行补课的承诺，虽然耽误了一些培训，但不影响培训的总体计划。

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