绩效管理模拟题

绩效管理模拟试卷一、单项选择题1、从（A）来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面p3A管理学视角 B经济学视角 C社会学视角2、从（B）来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺p4A管理学视角 B经济学视角C社会学视角3、从（C）来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责p4A管理学视角 B经济学视角C社会学视角4、绩效的（A）是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主客观的多种因素p7A多因性B多维性C动态性5、绩效的（B）是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价P7A多因性B多维性C动态性6、绩效的（C）是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因索的变化，绩效也是会改变的p7A多因性B多维性C动态性7、（A）是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持Y理论pl9A自我管理式B德能勤绩式C检查评比式8、国外绩效管理的发展大致经历了（A）三个时期p22A19世纪至20世纪初成本绩效管理时期，20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期，20世纪90年代至今绩效管理创新时期B19世纪初至20世纪初成本绩效管理时期，20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期，20世纪90年代至今绩效管理创新时期C19世纪末至20世纪初成本绩效管理时期，2。世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期，20世纪90年代至今绩效管理创新时期9、（C）是绩效管理发展的基础p22A财务绩效管理时期 B绩效管理创新时期C成本绩效管理10、绩效管理理论共分为四个阶段，第一阶段奖勤罚懒是（A）p25A20世纪60、70年代B20世纪80年代末至90年代初 C20世纪90年代中期至今11、绩效管理理论共分为四个阶段，第二阶段主观评价是（B）p25A20世纪60、70年代 B20世纪70年代末至80年代中期C20世纪90年代中期至今12、绩效管理理论共分为四个阶段，第三阶段德能勤绩是（B）p25A20世纪60、70年代B20世纪80年代末至90年代初C20世纪90年代中期至今13、绩效管理理论共分为四个阶段，第四阶段科学考核是（C）p25A20世纪60、70年代 B20世纪80年代末至90年代初 C20世纪90年代中期至今14、系统论的核心思想是（B）p46A系统的部分观念B系统的整体观念 C系统的局部观念15、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温洛克和休斯在研究中发现，在一系列科学研究的基础上，于1967年提出（A）p52A目标设置理论B目标管理理论C目标检验理论16、（A）是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒的为达到目标而努力的程度p54A承诺B反馈C自我效能感17、（C）就是个体在处理某种问题时能做的多好的一种自我判断，它是以个体全部资源的评估为基础的p55A承诺B反馈C自我效能感18、早期的(C)是对于需要的研究p56A需求理论研究B绩效理论研究C激励理论研究19、(A)该理论认为需要是多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论最为广泛p56A需要激励模式 B动机-目标激励模式 C权衡激励模式20、(B)这一理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论p56A需要激励模式 B动机-目标激励模式 C权衡激励模式21、(C)该理论基础为亚当斯提出的公平理论p57A需要激励模式 B动机-目标激励模式 C权衡激励模式22、(C)所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论p57A需要激励模式 B动机-目标激励模式 C强化激励理论23、(A)是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受p59A组织公平感B社会公平感C互动公平感24、(B)是指员工对用于做报酬决策的方法是否公平的感受p60A组织公平感B程序公平感C互动公平感25、(C)也可称为人际关系水平，顾名思义指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量p61A组织公平感B程序公平感C互动公平感26、绩效管理在企业价值观的传递过程中究竟发挥(A)作用p67A强化和构建B组织和构建C优化和组织27、(A)是工作分析最关键的主体，可以说，工作岗位的任职者是工作分析中的天然的最佳主体p69A工作任职者B工作分析小组C工作分析对象27、工作分析的客体就是(C)p69A工作职责 8工作性质(:工作岗位28、(A)要求工作分析者采用科学的工作分析方法，以高度的责任心投入到工作分析的工作中去，也要求企业在选择工作分析者时要考察其专业水平及责任心P71A科学原则B系统原则(:动态原则29、(C)指工作分析绝不是一劳永逸的，而应是基础性、常规性的工作，工作分析的结果也不是一成不变的，要根据实际情况及时加以调整p71A科学原则 B系统原则(:动态原则30、(C)指工作分析一旦形成职务说明书后，管理者就应该把它应用于企业管理的各个方面，无论是人员招聘、选拔、培训还是考核、激励都需要严格按工作说明书的要求来做P72A科学原则 8系统原则C应用原则31、就绩效管理的具体意义而言，(A)是绩效管理的基础p74A工作分析 B工作原则C工作性质32、1938年，管理学家切斯特巴纳德出版了(A),被认为是首开企业经营战略研究之先河p81A《经理的职能》 B《管理的职能》 C《经理的原则》32、第一种角度是将战略定义为(B)p82A目标+内容B目标+手段 C内容+手段33、第四种角度主要来自美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔波特教授提出来的看法，他认为战略是(A)p83A差异化的选择与定位B差异化的选择与内容C差异化的内容与定位34、1956年，美国学者伊戈尔-安索夫(H.IgorAnsoff)出版了第一本有关战略研究的著作(A)・p83A《公司战略》 B《公司发展策略》C《企业人员管理》35、(B)著作成为现代企业战略该理论研究的起点.P84A《企业人员管理》B《公司战略》C《公司发展策略》36、(A)将战略形成看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程，代表人物是安索夫。P84A计划学派 B定位学派C权力学派37、(A)认为战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。P84A计划学派 B定位学派C权力学派38、(B)将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程，代表人物是迈克尔•波特。P84A计划学派 B定位学派C权力学派39、(B)认为企业在制定战略的过程中必须做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。P84A计划学派B定位学派C权力学派40、(B)将战略形成看成是组织内各种权力派别间进行博弈和协商并达成共识的过程.P85A计划学派B文化学派C权力学派41、(A)将战略形成看成是一个集体思维对组织业绩进行影响的过程。P85A文化学派B定位学派C权力学派42、(C)将战略形成看成是基于对所处环境进行影响的过程.P85A文化学派B定位学派C环境学派43、(A)将战略形成看成是基于某种组织状态来整合已有战略观点而实现转变的过程。P85A结构学派B定位学派C环境学派44、(A)是企业实施其战略的载体。P107A绩效管理B企业员工C企业客户45、(A)是构建和强化企业文化的工具。P107A绩效管理B企业员工C企业客户46、(A)是企业价值分配的基础。P107A绩效管理B企业员工C企业客户47、(C)是企业通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。P114A培训开发B绩效管理C人力资源开发48、(B)指在不改变薪资或薪资等级的情况下，从一种工作换到另一种工作。PH6A培训开发B职位调动C绩效管理49、(A)是指员工与企业的雇佣关系的非自愿性终止。P116A解雇 B调动 C转部门50、(C)包括带薪休假、服务和保险等.P118A绩效工资 B奖励/奖金 C福利与服务51、(A)反映的是工作或者技能本身的价值。P118A基本工资 B绩效工资 C奖励及奖金52、(C)是公司业绩直接挂钩的薪酬。P118A基本工资 B绩效工资 C奖励及奖金53、一项好的(A)应该由相对稳定的部分和相对动态的部分组成。P118A薪酬制度B奖金制度 C绩效制度54、(B)是绩效管理体系的第一个关键步骤.P122A绩效管理 B绩效计划 C绩效实施55、(B)的制定阶段是整个绩效计划管理过程的起点，同时也是难点。P122A绩效管理B绩效计划 C绩效实施56、外部环境时刻都在发生变化，(A)也要根据环境的变化进行必要的修正。P123A绩效计划B绩效管理 C绩效实施57、(A)的制定通常包括准备阶段、绩效标准的确立阶段、绩效目标的确立阶段、沟通和审定阶段.P124A绩效计划B绩效管理C绩效实施58、在制定绩效计划的过程中(C)是最后一个步骤.P127A对计划的确定 B对计划的设想 C对计划的审定和确定59、(C)是绩效的纬度，也就是说要从那些方面对员工的绩效进行评价.P133A绩效计划 B绩效内容 C绩效项目60(A)是指绩效的经度，指的是绩效项目的具体内容.P133A绩效指标 B绩效内容 C绩效项目60、(A)目标可以量化，用具体的数据进行表示和说明.P134A定量的业绩B定性的绩效C目标的量化61、(B)目标是难以量化的，不用具体的数据表示，只是通过工作要求或者工作行为、工作能力衍生出来的目标.P134A定量的业绩B定性的绩效C目标的量化62、(A)是员工在完成目标的过程中，日常行为、工作表现必须达到的标准和要求.P134A行为绩效目标B定量绩效目标C结构绩效目标63、(C)是指员工在特定条件下应可以取得的阶段性成果，一般可以量化。P134A行为绩效目标B定量绩效目标C结构绩效目标64、(A)指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定.A指标名称B指标编号 C指标定义65、(B)是为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。A指标名称B指标编号 C指标定义66、(C)是为了对内在性脑和范围等方面进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异.A指标名称B指标编号 C指标定义67、(B)是指各种标准之间在相关的质的方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与协调性.A完整性B协调性C比例性68、(C)指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反应了标准体系的统一性和配比性.A完整性B协调性C比例性68、(C)是将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法.A经验判断法B总要性排序法C对偶比较法69、评价的结果通常表现为将某种行为、结果或者特征划归到若干个级别之一，用于具体区分各个级别的特征规定的就是绩效评价的(A)・P149A标志B标度C标尺70、(B)用于对标志所规定的各个级别包括的范围作出规定.P149A标志B标度C标尺70、(A)就是使用一些带有程度差异的形容词、副词、名称等修饰的词组揭示有关评价标志状态.P149A*词式标度 B等级式标度C数量式标度71、(B)用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式.P149A量词式标度 B等级式标度C数量式标度72、(C)是一种用来揭示评价标志水平变化的刻度.P150A量词式标度 B等级式标度C数量式标度73、(C)是用许多文字规定各个标度范围和级别差异.P150A量词式标度B等级式标度C定义式标度74、准备阶段的绩效沟通：(A)pl65A传播理念B目标认同 C克服障碍75、前期绩效沟通：(B)pl65A传播理念B目标认同 C克服障碍76、中期绩效沟通：（C）pl66A传播理念B目标认同 C克服障碍77、后期绩效沟通：（C）pl66A传播理念B目标认同 C指导激励78、（B）就是对员工特别突出或者异常失误的情况进行记录.P190A项目评定法B关键事件记录法C减分搜查法79、（C）是指管理者通过其他员工的汇报、反应来了解某些员工的工作绩效情况.P191A项目评定法B关键事件记录法C他人反馈法80、按照（A）可将绩效考核分为定期考核和不定期考核.P196A考核时间B考核内容C考核方式81、（A）可以分为定期考核、月度考核、季度考核、年度考核，期限长短一般由组织性质、岗位性质、组织理念、考核目的等因素确定.P196A定期考核B不定期考核C随机考核82、（B）有两方面含义，一是面向组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属日常行为表现的记录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。P196A定期考核 B不定期考核C随机考核83、按照（A）可将绩效考核分为定性考核和定量考核。P196A、定性考核B、定量考核C、主观考核84、按照考核的（A）,绩效考核可以分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。P196A目的B内容C主体84、按照考核（C）绩效考核可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核.P196A目的B内容C主体85、按照考核（A）,绩效考核可分为绝对标准考核和相对标准考核。P197A方法 B内容 C主体86、按照考核（B）,绩效考核可分为特征导向型、行为导向型和结果导向型.P197A方法 B内容 C主体87、（A）又称表面效度或者逻辑效度，是指所设计的题向能否代表所要测量的内容或主题.P204A内容效度B预测效度C结构效度88、（B）是指对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核的考核结果是否具有相关性，能否能够预测员工工作的预计绩效。P2O5A内容效度B预测效度C结构效度89、（C）是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计时的理论构想.P205A内容效度B预测效度C结构效度90、（B）是指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评估误差・P207A逻辑误差B晕轮误差C首因误差91、（B）第一印象误差，是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性印象.P208A逻辑误差B晕轮误差（:首因误差92、（C）是指考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高位置，导致考核成绩拉不开距离。P209A宽大化倾向B严格化倾向C趋中化倾向93、(A)是指因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。P210A溢出误差B晕轮误差C首因误差94、(A)绩效评估工作的最后一环，也是最为关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施.P237A绩效反馈B绩效管理 C绩效考核94、(A)的总和完成情况是考核者进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给被考核者，如果被考核者对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由.P252A工作业绩B行为表现 C改进措施95、主管除了关注绩效考核，还应该被关注被考核者的(B),如工作态度、工作能力等.P252A工作业绩B行为表现 C改进措施96、绩效管理最终目的是(C)。P252A改善绩效B行为表现 C改进措施97、(C)作为绩效管理流程的最后环节，考核者应该在这个环节中结合上一绩效周期的绩效完成情况，并结合被考核者新的工作任务，和被考核者一起提出下一绩效周期中新的工作目标和工作标准.P252A改善绩效B行为表现C新的目标98、(A)每一各大写字母代表一个词：描述行为、表达后果，征求意见、放眼未来.P257ABEST反馈B绩效反馈C改进措施99、(A)源于教学系统设计，它形象直观地展示了设计与开发教学(培训)及有关产品的过程.P276AAADIE模型B技术模型C改进模型100、(B)的绩效改进模型和国际绩效改进协会的绩效技术模型一样，都使用结果导向的、系统化的进程.P279AAADIE模型BASTD(:改进模型(C)界定组织中的绩效问题或绩效改进机会，以明确绩效差距。P281A原因分析 B绩效分析C需求评估(A)对造成该绩效差距的原因进行探究，以便发现导致该差距的真正或根本原因。P281A原因分析 8绩效分析C需求评估(B)对目前在岗的员工实施这个测试，然后将他们的测验分数与其目前的工作绩效进行相关分析，如果两者间呈现显著相关，则说明这个测验效度能够区别出不同绩效水平的人.P285A预测效度的验证B同时效度的验证C工作绩效104、(A)是一种相对的考核方法，不是以事先确定的考核要索和考核标准为考核尺度对被考核者的绩效进行评价，而是通过比其他员工的比较来确定被考核者的绩效水平，因此其他员工的绩效表现直接影响着被考核者的绩效考核结果.P300A比较类考核方法B量表类考核方法 C考核成本法105、(C)所选择的因素可分为两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。A比较类考核方法B量表类考核方法C业绩评定表105、业绩评定表应用的核心是(B)・P308Aword文档B表格CPPT106、(A)也称为行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法.P314A行为锚定等级评价法B配对比较法C强制分步法106、(A)是由弗拉赖跟和贝勒斯在1954年共同创立的.P328A、关键事件法B年度报告法C不良事故考核法107,包含观察、书面记录员所做的事情、提供有关工作成败的关键事件这三个重点的是(B).P329A年度报告法B关键事件法C不良事故考核法108、(A)也称作劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法.P343A工作标准法B面谈考核法C360度绩效反馈109、(B)是美国哈弗商学院教授罗伯特・S•卡普兰和咨询公司总裁大卫・P•诺顿于1992年发明并推广的.P347A工作标准法B平衡计分卡C360度绩效反馈110、1992年初，卡普兰和诺顿将一篇题为公开发表的第一篇关于平衡计分卡的文章是(A).P349A《平衡计分卡一驱动绩效指标》B《在实践中运用平衡计分卡》C《战略中心组织》111、卡普兰和诺顿发布的第二篇关于平衡计分卡的重要论文(B).P349A《平衡计分卡一驱动绩效指标》B《在实践中运用平衡计分卡》C《战略中心组织》112、卡普兰和诺顿发布的第二本关于平衡计分卡的专著(C).P349A《平衡计分卡一驱动绩效指标》B《在实践中运用平衡计分卡》C《战略中心组织》113,(C)著作的出版标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具.P349A《平衡计分卡一驱动绩效指标》B《在实践中运用平衡计分卡》C《战略中心组织》113.如何做到平衡计分卡的合理运用(D).P356A以目标管理法为出发点 B以平衡计分卡为考核框架 C以关键业绩指标来细化指标D以上都是114、KPI的理论基础是(A)・P359A二八法则B市场份额C职员的投入与协调程度115、(A)源于彼得・德鲁克.P371A目标管理法B绩效管理法C标杆管理法116、确定标杆管理的第一步是(A)。P393A确定标杆管理的内容B确定标杆管理的对象C收集标杆管理的数据二、多项选择题1、绩效管理的一般理论基础有哪些？(ABC)P44A、控制论B系统论C信息论2、绩效管理的直接理论基础有哪些？(ABC)P44A目标管理、目标设置理论8激励理论、成本收益理论C组织公平刚理论、权变理论3、系统具有哪些特性？(BCD)P47A密切性B集合性C层次性D相关性4、西方许多心理学家和管理学家分别从不同角度研究碳素，提出了4中激励理论，主要是哪种？(ABCD)p56A需要激励模式B动机•目标激励模式C权衡激励模式D强化激励理论5、成本收益理论与绩效管理的关系是？(ABC)p58A自利性B经济性C计算性6、绩效考评系统的原则有哪些？(ABC)p61-62A公平解释原则B平等对话原则C相对稳定原则7、战略管理是对企业战略的形成于实施过程的管理，包括哪四个环节？(AB)p90-91A企业内外部环境分析、战略制定B战略实施、刑评与监控环节C战略制定、战略实施8、制定公司战略的方法通常有哪三种结合的方法？(ABC)p93A自上而下法B自下而上法C上下结合法9、坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是？(ABC)p95A、陈述性知识B程序性知识C技能和动机10、针对绩效管理，工作分析主要收集哪三个方面的信息？(BCD)pllOA职位等级B职位责任C职位标准D职位资格11、针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职称等级：(ABD)pllOA职位责任 B职位大小 C职位高低 D职位程度12、薪酬主要包括(ABCD)形式.P117A基本工资B绩效工资 C奖金和奖励D福利和服务13、绩效计划的制定流程通常包括(ABCD).P125A准备阶段B绩效标准的确立阶段(:绩效目标的确立阶段 D沟通和审定阶段14、一般而言，员工绩效计划及评估表格的主要组成要素有(ABCD).P129A被评估者信息 B评估者信息 C关键职责D权重15、绩效项目是绩效的纬度，也就是说要从哪些方面对员工的绩效进行评价，绩效的纬度，即绩效评价的主要有：(BCD).P133A工作情况B工作业绩 C工作能力 D工作态度16、绩效评价指标体系一般由(ABCD)部分组成。P138A评价标尺 B指标标准 C评价尺度 D指标的权重17、从简单的角度讲，绩效评价指标的构成要素大致可分(ABC)方面。P140A指标名称 B指标编号 C指标定义 D指标内容18、绩效评价的内容主要包括(BCD).P141A绩效内容 B业绩评价 C工作能力评价D工作态度评价18、绩效评价标准体系具有(BCD).P144A完整性B统一性C协调性D比例性19、绩效沟通的内容有(ABCD)P161.A了解工作情况B适时进行反馈C绩效沟通的渠道D绩效沟通的阶段20、(BCD)构成绩效沟通的主要内容，这些内容在逻辑上是递进的.P164A了解进展B了解情况 C适时反馈 D全面辅导21、正面沟通可分为(ABC),P168A书面报告 B管理者与员工的定期会谈 C管理者参加的定期会议或团队会议、咨询和进展报告 D当面报告22、企业内部的信息种类很多，一般而言，可将绩效管理系统需要的信息分为两类(CD).P183A内部层面的信息 B外部层面的信息C组织层面的信息 D个人层面的信息23、绩效信息的收集原则(ABCD).P192A有效的收集信息B让员工参与收集信息 C抽样法收集信息D将事实与推测区分开来24、效度的判断方法(BCD)。P204A未来效度B内容效度 C预测效度 D结构效度25、对考核主体进行必要培训(ABCD).P211A考核道德和考核记录==纪律方面培训 B考核资料收集方面培训C考核体系方面培训 D考核主体误差方面培训26、行政管理人员的工作主要属于支持、服务性质，其特点是(ABC).P222A均匀性B稳定性C间接性D开放性27、对行政人员的考核一般通过(ABCD)进行.P222A市场B公司C业务部门D员工28、绩效反馈内容的内容与方法分为(ABCD，P250A工作业绩 B行为表现C改进措施 D新的目标29、以结果为(BCD),强调“执果索因”与“对症下药二P274A自我导向B愿望导向 C需要导向 D结果导向30、一般来说，在设计绩效考核指标时，有几大要素需要着重考虑：(ABCD).P303A战略性相关B标准的缺陷C标准的污染D标准的可靠31、关键时间事件法包括了(ABC).P329A观察 B书面记录员所有做的事情 C提供有关工作成败的关键事件D导致该关键事件发生的前提32、关键绩效指标的原则（BCD）.P361A目标可实现原则 B目标导原则 C和操作性原则 D过程可控原则33、关键绩效指标体系的特征（ACD）。P363A系统性B可靠性 C可控与可管理性 D价值牵引和导向性34,确立产品出产的原则（ABCD）eP364A增值产出的原则 B客户导向的原则 C结果导向的原则 D确定权重的原则35、按内容不同可分为（ABCD）#P386A产品的标杆管理 B过程的标杆管理 C管理的标杆管理D战略的标杆管理36、按信息分类方法不同（BD）oP388A总和的标杆管理 B合作的标杆管理 C独立的标杆管理D单项的标杆管理三、填空题1、绩效的特性有多因性、多维性和动态性。P72、国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期:20世纪初至2Q世纪9Q年代财务绩效管理时期:20世纪90年代至今绩效管理创新时期:p223、在目标设定与绩效之间还有的重要因素是对且拯的承道、反遗、自我效能感、任务策略、满意感等。P544、成本收益理论与绩效管理存在自立性、经济性、计算性。P585、员工的组织公平感主要来自于：分配公平感、程序公平感、互动公平感。P596、组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。P657、绩效管理在企业价值观的传递过程中发挥了强化和构建的作用。P678、工作分析的客体就是工作岗位。P699、员工的绩效有隧述性如因、程序性知识或技能和动机这三个主要的决定因素。P9510、影响员工绩效的因素主要有个体因素和环境因素这两大类。P9611、个体因素被坎贝尔划分为先决条件和直接决定因素.P9612、针对绩效管理，工作分析主要是收集职位资格、职位责任和职位标准三个方面的信息。P11013、针对绩效管理，职位评估主要从职位责任大小、职位责任范围和职位责任程度二大要素进行评估。P11014、针对绩效管理，薪酬评估着重在于固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验工三大模块。P11115、薪酬是指员工因雇佣关系存在而从雇主那里获得的所有形式经济收入、有形服务以及福利。P11716,绩效评价指标体系一般由评价指标、指标标准、评价尺度和指标的权重四个部分组成。P13817、指标权重是用来区分指标相对重要性程度的概念。P14518、值度是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的.19＞信度指标多以相关系数表示，大致分为稳定系数（跨时间的一致性）、等值系数（跨形式的一致性）和内在一致性系数（跨项目的一致性）。P20320、效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际内容的准确性程度。P20421、绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种：指令时、指导式、授权式。P23922、绩效分析包括需求评估和原因分析两步。P28123、一般来说，在设计绩效考核指标时，需要着重考虑的四个基本要素是：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。P3O324、业绩评定表所选择的因素可分为两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。P30725、去键雌即员工个人或团队的关键行为产生的，对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。P32826、工作标准法也称作劳动标准法或劳动定额法,是把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法.P34327、平衡计分卡困绕财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度,将企业站揩额目标落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新的绩效管理系统.P35028、在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。P367四、名词解释1、绩效管理：是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程.P72、工作分析：是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率.P683、绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系.P1324、绩效内容：界定了员工的工作任务，也就是说，它规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分.P1335、绩效标准：指与其对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。P1346、经验判断法：是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法.P1457、绩效评价尺度：是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子.P1498、绩效实施：是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程.P1569、绩效辅导：是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程.P15710,非正式沟通：没有事先的计划，没有正式会议或书面形式，只是利用非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇时间进行简短的交谈.P17411、绩效考核：运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程.P19512、定性考核：是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所做的较为笼统的评价.P19613、定量考核：是按照标准化、系统化的指标体系来进行考核.P19614、首因误差：是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响.P20815、趋中化倾向：是指考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离。P2O916、溢出误差：是指因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。P21017、绩效面谈：是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论.P24318、绩效改进：是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效.P27219、绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划.P28920、特殊奖金认可计划：在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。P29021、自我报告法：是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法.P30422、因素考核法：是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法.P30923、简单排序法：指评估者将所有被考评员工，通常是一个部门的员工从绩效最高者到绩效最低者进行排序的方法，即对一批考核对象按照一定标准排出高低的顺序.P32124、交替排序法：是简单排序法的进一步推广，不再对被考评者的绩效进行绝对的考核，而是利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，根据某一考核要素，在所有的被考评者中分别选出在这一考核标准上最好的员工和最差的员工，将其作为第一名和最后一名，再从剩下的被考评者中选出最好和最差，将其作为第二名和倒数第二名，以此类推，对所有被考评者进行排序.P32125、关键事件法：由考核者通过观察、记录被考核者的关键事件，从而对被考核者的工作绩效进行考评的一种方法.P32926、不良事故考核法：是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核.P33227、360度绩效反馈：是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，如，沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，并提供客观具体的反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的.P33528、竞争标杆管理：指以竞争为基准的标杆管理。P386五、简答题1、绩效管理的特点：P81）目标导向2）强调发展3）以人为本4）系统思维5）注重沟通2、绩效管理的目的：P91）战略目的2）管理目的3）开发目的4）信息传递目的5）组织维持目的6）档案记录目的3、绩效管理的基本流程：P261）绩效计划2）绩效实施3）绩效评价4）绩效应用5）绩效改进4、绩效管理的认识误区：P341）将绩效管理等同于绩效考核2）决策者对绩效管理电视不够3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情4）员工对绩效缺乏理解5、企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化，需要具备的基本条件：P371）实行战略管理2）形成合理的组织体系3）拥有扎实的管理基础工作4）具备绩效导向的企业文化6、绩效考评系统的建立机制：P621）员工参与机制2）自我评定机制3）反馈机制4）申诉机制5）监督机制6）绩效信息收集系统7、工作分析对人力资源管理的意义：P721）为人力资源规划提供了可靠的依据2）对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用3）有利于人员培训与开发工作的进行4）为绩效考核和晋升提供了客观的标准8、工作分析对绩效管理环节的作用：P741）职位描述是绩效目标评估指标的来源2）职位的工作关系决定了绩效评估关系3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式9、绩效目标的制定原则：P1351）目标是具体的2）目标是可衡量的3）目标是可达到的4）目标是与公司和部门目标高度相关的5）目标是以时间为基础的10、绩效评价指标体系设计的步骤：P1391）分解组织目标，确定岗位职责2）确定工作要项与工作要求3）建议评价指标组合4）设置评价指标的优先顺序5）确定评价指标的标准6）建立评价指标的评价尺度11、设置绩效评价指标的基本要求：P1401）战略一致性2）指标内涵清晰明确3）指标独立性4）指标具有针对性5）指标具有可测量性12、绩效实施的必要性：P1581）绩效实施是绩效计划实现的保证2）绩效实施可以对绩效计划进行调整3）绩效实施是绩效管理的主要环节13、书面报告的优点：P1691）节约了管理者的时间2）解决了管理者和员工不在同一地点的问题3）培养员工边工作边总结，进行系统思考4）培养员工的书面表达能力5）可以在短时间内收集大量信息14、定期面谈的优缺点：P171优点：1）沟通程度较深2）可以对某些不便公开的事情进行沟通3）员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽4）管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少缺点：D面谈容易带有个人感情色彩2）难以进行团队间的沟通15、团队会议的优缺点：P173优点：1）便于团队沟通2）缩短信息传递的时间和环节缺点：1）耗费时间长，难以取得时间上的统一性2）有些问题难以在公开场合进行讨论3）容易流于形式，走过场4）大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过渡16、避免考核者误区的措施：P2101）科学选择考核主体2）对考核主体进行必要的培训3）选择正确的绩效考核方法4）及时有效地调整绩效考核体系17、绩效考核内容的选取原则：P2181）与企业文化和管理理念相一致2）对考核内容进行分类3）不考评无关内容4）考核要有侧重18、绩效反馈的作用：P2381）绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正2）绩效反馈是提高绩效的保证3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力19、绩效反馈的基本原则：P2411）经常性原则2）对事不对人原则3）多问少讲原则4）着眼未来原则5）正面引导原则6）制度化原则20、绩效反馈面谈的意义：P2431）有助于正确评估员工的绩效2）有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划3）有利于管理者向被管理者传递组织的期望4）有助于员工形成个人绩效合约21、绩效考核结果应用的原则：P2691）以人为本，促进员工科学、全面、可持续的发展2）将员工个体与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景3）统筹兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好基础22、绩效考核结果应用中出现的问题：P2701）绩效评价反馈不及时或者没有反馈2）绩效评价与员工的切身利益结合不紧密3）员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合4）绩效考核结果应用形式倾向化严更23、绩效改进的基本原则：P2731）以系统思想为指导，遵循系统方法2）以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”3）追求最佳成本效益比24、绩效考评方法选择的影响因索：P3001）考核成本2）工作的适用性3）企业自身的特点4）管理者的能力和态度5）企业战略与绩效考核目标25、使用行为锚定等级评价法考评需要注意的问题：P3191）注意不要对生产效率产生负面影响2）避免过分强调等级排序后影响团队协作和团队绩效3）防止因为绩效考评造成优秀人才的流失26、配对比较法的优缺点：P324优点：1）考虑了每一个员工与其他员工的绩效比较，可得到对每个人的综合评价，并且可得知每个人的长短处2）配对比较法判断范围小，准确度高，特别适用于工作绩效能够量化的岗位，而且通过被评估者两两之间的比较最终得出的评估结果更为可靠缺点：1）随着组织的扁平化控制幅度扩大，一旦被评估者人数过多，评估的工作量就会很大2）由于评估标准比较模糊，具有主观性，因此评估的准确性与公平性常受到质疑，评估实际的信度和效度取决于评价者本人3）因为配对法对员工的绩效评估是由相对比较得来，因此员工本人不清楚如何才能改进自己的绩效27、使用360度绩效反馈的注意事项：P3411）考核表的设计及考核者范围界定要合理2）高层领导的支持3）对考核者的培训必不可少4）注意考核过程一致5）慎重使用360度考核的结果28、关键绩效指标的原则：P3611）目标导向原则2）可操作性原则3）过程控制原则29、关键绩效考评法的优劣势分析：P362优势：1）避免了因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标2）关键绩效指标考评法有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置和职责劣势：1）虽然它正确的强调了战略是成功实施必须有一套与战略紧密相关的关键绩效指标体系来保证，却没有提供一套明确的、具有操作性的、行之有效的流程作为制定关键绩效指标体系的指导，FKPI考评法总体上显得比较粗糙2）FKPI考评法没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系30、标杆管理的作用：P3841）追求卓越2）流程再造3）持续改善4）创造优势，创造核心竞争力5）有