组织理论在工程项目中的作用课件

组织理论在工程项目实施中的应用1组织理论基本原理2某国际会议展览中心项目实施组织结构设计组织理论在工程项目实施中的应用1组织理论基本原理2某组织理论在工程项目实施中的应用1组织理论基本原理2某国际会议展览中心项目实施组织结构设计组织理论在工程项目实施中的应用1组织理论基本原理2某

由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。

没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找组织与系统的关系系统定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。组织是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。建筑业一个建筑企业一个建筑企业中的一个工程处一个建设项目一个建设项目的施工一个建设项目的土建施工一个建设项目桩基工程施工......一个建设项目的实施组织与系统的关系系统定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围组织与目标的关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。组织与目标的关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定组织，组织理论的主要内容组织论组织结构模式任务分工管理职能分工工作流程组织信息流程组织一个系统的组织结构一个系统的流程组织组织理论的主要内容组织论组织结构模式任务分工一个项目的组织，有许多组织工具项目实施组织结构图项目管理组织结构图合同结构图信息流程图任务分工表管理职能分工表

工作流程图决策申请、审批表项目实施组织方案项目实施组织规划项目实施组织细则

…

…

一个项目的组织，有许多组织工具项目实施组织结构图工作流程图组织结构基本模式

职能型组织结构

项目型组织结构

矩阵型组织结构组织结构基本模式职能型组织结构项目型组织结构矩阵职能型组织结构案例一总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部制造业公司典型的职能型组织结构职能型组织结构案例一总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口经部理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例二市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公职能型组织结构的优点专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境。2.技术专家可同时被不同的项目所使用。3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。4.在人员的使用上具有较大的连续性。5.职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径。职能型组织结构的优点专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上职能型组织结构的缺点1。职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。5.项目常常得不到很好的对待。6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。职能型组织结构的缺点1。职能部门有其日常工作，项目及客户职能型组织结构的适用范围

适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。职能型组织结构示例某事业局局长、副局长党委书记、副书记业主代表设计方承包方甲供物资方代表业主利益的项目经理——监理总工程师代表业主利益的项目管理班子职能型组织结构示例业主代表设计方承包方甲供物资方项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经项目型组织结构的优点1.项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。2.项目组所有成员直接对项目经理负责。3项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁。4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为项目管理班子固定成员。5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥。6.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应。7.命令源的唯一性。项目型组织结构的优点1.项目经理对项目全权负责，需向公项目型组织结构的缺点1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3.易造成在公司规章制度上的不一致性。4.不利于项目与外界的沟通。5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。项目型组织结构的缺点1.当有多个项目时，会造成人员、设项目型组织结构的适用范围

适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目；也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发矩阵型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul矩阵型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMO&CCTQCAIMO&C投资/成本控制C进度控制T质量控制Q合同控制CA信息控制IM组织与协调O&C项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理..矩阵型组织结构的优点1.项目是工作的焦点。2.项目可以分享各部门的技术人才储备。3.项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家”的感觉。4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映。5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。矩阵型组织结构的优点1.项目是工作的焦点。矩阵型组织结构的缺点命令源的非唯一性,员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告工作情况。2.资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。3.对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡。4.组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。矩阵型组织结构的缺点命令源的非唯一性,员工需要不断向横向项目矩阵型组织结构的适用范围及特点

适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。矩阵型组织结构的适用范围及特点适合于有多个规模及复杂程度传统项目管理组织结构及缺陷－－强职能型组织结构－－金字塔式等级组织结构－－分散控制的“谷仓式”组织结构传统项目管理组织结构及缺陷－－强职能型组织结构－－金传统项目管理组织结构及缺陷

信息传递速度慢、效率底、失真，影响决策的准确性和及时性；

等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调与合作；

管理层次复杂，业务流程分散割裂，导致组织的环境适应能力下降，对客户需求的满足能力低下，阻碍组织的生存和发展；

形成组织内部的多个“信息孤岛”，有效的信息沟通和集成非常困难；

管理职能重叠和间隙问题严重，越位、错位和不到位现象经常发生，界面管理（InterfaceManagement)异常困难。传统项目管理组织结构及缺陷信息传递速度慢、效率底、失真，现代项目管理中组织结构变革方向

组织结构扁平化：高效略、低成本

组织决策的分散化：决策民主科学、低风险

运作虚拟化：资源共享、风险共担、利益共享现代项目管理中组织结构变革方向组织结构扁平化：高效略、低项目组织结构变化职能式矩阵式项目式弱强职能部门工作人员项目组工作人员项目组织结构变化职能式矩阵式项目式弱强职能部门工作人员项目组不同项目组织结构特点比较不同项目组织结构特点比较决定组织选择的关键因素决定组织选择的关键因素苏黎士机场建设任务与管理职能分工苏黎士机场建设任务与管理职能分工苏黎士机场建设任务与管理职能分工苏黎士机场建设任务与管理职能分工工作流程图设计准备阶段的投资控制建筑基地确定建筑需求空间规划，功能规划，使用面积GIRAB1编制粗框算投资—使用—分析解决基地问题确定资金需求框数与条件或：修改空间规划、功能规划IKOS1B2编制修正框算确定设计任务书或或委托方案设计组织设计方案竞赛工作流程图设计准备阶段的投资控制建筑基地确定建筑需求空间规划初步设计阶段的投资控制初步设计——建筑设计考虑、计算承建结构初步计算建筑结构(结构方格、跨度构造高度等）和设施（如是否必须空调）优化、协调设施方案具体化建筑初步设计具体化KOSCHB3编制概算投资太高吗？修改几何尺寸、空间规划、功能、承定结构方案、设施技术设计是否工作流程图初步设计阶段的投资控制初步设计——建筑设计考虑、计算承建结构招标与发包阶段的投资控制工程量清单——主体结构工程量清单——设备安装工程量清单——装饰工程及水、电、暖等工程修改工程量清单发出招标文件AKOVA1分析工程量清单的工程量及其内容KAVEB6编制标底投标文件从技术角度审查投标文件AKOVA2分析各公司的投标价KAVEB6修改标底合同谈判签定合同KAVEB6合同价文件施工工作流程图招标与发包阶段的投资控制工程量清单工程量清单工程量清单修改工施工图设计阶段的投资控制施工图——建筑结构施工图——模板图主体结构详细设计设施招标图装饰工程详细设计钢筋图钢筋表确定发包分项编预算准备KOSTANB5编制预算费用太高吗？编制招标文件——设备部分详细设计修改KAVEB6编制标底是否编制招标文件——装饰部分编制招标文件——主体结构工作流程图施工图设计阶段的投资控制施工图——结构施工图——模板图主体结施工阶段的投资控制签定合同KAVEB6合同价文件KOWA公司数据库施工验方付款通知单KOWA-KONTOC1分项工程合同额及付款比较付款控制（按进度）付款通知单复合进度控制付款KOWA按合同分项工程计划值与实际值比较按基建财务帐户计划值与实际值比较按资金使用时间计划值与实际值比较汇总竣工文件KAVEB6编制竣工决算书修改决算数据工作流程图施工阶段的投资控制签定合同KAVEB6KOWA施工验方K施工阶段付款控制KAVEB6合同文件中每分项工程的合价（计划值）进度控制按合同分项工程统计实际完成事物量占发包实物量的百分比HUELC4每月、每年已付款总计（全部付出款）每一次付款对象及实际付款数据（针对哪个合同分项工程）根据基建财务资金科目汇总已付款VERKOC2针对每一个合同分项工程每一个合同分项有关的合同数据每一个合同已付款总计，每一个合同分项工程已付款总计用于待签合同及合同追加数的资金MIKONC5根据资金使用计划每月度、季度、年度计划支出资金由HUEL得每月度、季度、年度实际支出资金总计计划每月度、季度、年度支出与实际支出的比较偏差本年度尚余资金KONTOC1针对每一个合同乙方该乙方所有合同的合同数据该乙方付款通知单和付款数据（每次发生，并累计）针对该乙方已付款累计额占应付款的比例（针对每一合同，并总计）由进度统计数据得每分项工程实际完成百分比，避免多付款AKOSC3投资计划值与已付实际数之间的比较根据合同文件（KAVE)每一个合同分项工程合同价（计划值）每一个合同分项工程实际支付额计划值与实际值的偏差（针对每一个合同分项工程）资金使用计划每月度、季度、年度计划工作流程图施工阶段付款控制KAVEB6进度控制HUELC4VE

项目经理的地位

项目经理项目负责人

负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。

项目经理的地位

项目经理项目负责人负责项目的组织、项目经理的角色

整合者

沟通交流人团队领导

决策者氛围营造者

项目经理的角色整合者项目经理的特点项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力项目经理的特点项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，项目经理的技能要求团队组建领导冲突解决专业技术知识计划编制组织企业家才干行政管理管理支持资源配置项目经理的技能要求团队组建组织对项目经理的最大挑战：如何迅速建立起一个团结高效和富有战斗力的团队？！对项目经理的最大挑战：如何迅速建立起一个团结高效和富有战斗力－弄清所面临的问题、机会和期望；－明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展的自然之物；－弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标；－意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势；－意识到项目管理必须精于领导，但应灵活机动；项目经理的十二条规则－弄清所面临的问题、机会和期望；项目经理的十二条规则

－判断项目成功的四个标准：预算、进度计划、绩效标准、客户满意；－项目经理应作为团队的激励者、教练、活跃气氛者、冲突裁决人；－项目经理所表现的情绪是团队成员培养品质的基础；－经常做如果-那么的解释；－不要应小事停滞不前，迷失项目总体目标；－有效利用时间；－首要任务：计划、计划、计划。－判断项目成功的四个标准：预算、进度计划、组织理论在工程项目实施中的应用1组织理论基本原理2某国际会议展览中心项目实施组织结构设计组织理论在工程项目实施中的应用1组织理论基本原理2某会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长总经理

会展部副总经理人事部副总经理业主代表/副总经理副总经理

物业管理部

保卫部

办公室办公室主任财务部财务部负责人工程部会展中心工程建设协调领导小组董事长总经理会展部人事部物工程建设部分

国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）会展中心工程建设协调领导小组

组长：市委副秘书长副组长：会展公司总经理董事长（１人）总经理（兼）工程部（7人）副总经理（１人）经营组（2人）

财务部（3人）人事部（2人）

保卫组（3人）

副总经理（3人）办公室（4人）办公室主任（１人）总经理助理（兼）？？？工程建设国际会展中心项目业主方项目组织结构图（对业主方组织结构的思考和建议

现有的业主方组织系统存在严重缺陷，单靠工程部来实施建设过程是绝对不行的，也是不可能的。应把建设管理系统的完善作为当前业主方管理工作的重要内容之一。业主方建设管理系统的部门设置应综合考虑业主方下一部工作的主要内容，分阶段补充和完善各部门人员。建设管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑与将来建成后运营系统的平缓过渡。对业主方组织结构的思考和建议现有的业主方组织系统存在严重缺总经理会展中心运营系统项目总控单位决策支持副总经理副总经理财务部经营部企划部物业管理部总经理助理办公室主任业主代表(副总经理)市政协调室工程管理部材料设备采购部合同管理部工程财务室设计管理部(项目总控单位＋业主方)工程建设监理单位建设设计责任有限公司建筑综合设计研究院施工总承包(管理)单位专业设计单位1专业设计单位2……分包商1分包商2……供货商1供货商2……项目管理组织结构图工程建设系统项目实施方业主和代表其利益的咨询单位总经理会展中心运营系统项目总控单位决策支持副总经理副总经理财ThanksforyourattentionThanksforyourattention组织理论在工程项目实施中的应用1组织理论基本原理2某国际会议展览中心项目实施组织结构设计组织理论在工程项目实施中的应用1组织理论基本原理2某组织理论在工程项目实施中的应用1组织理论基本原理2某国际会议展览中心项目实施组织结构设计组织理论在工程项目实施中的应用1组织理论基本原理2某

由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。

没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找组织与系统的关系系统定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。组织是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。建筑业一个建筑企业一个建筑企业中的一个工程处一个建设项目一个建设项目的施工一个建设项目的土建施工一个建设项目桩基工程施工......一个建设项目的实施组织与系统的关系系统定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围组织与目标的关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。组织与目标的关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定组织，组织理论的主要内容组织论组织结构模式任务分工管理职能分工工作流程组织信息流程组织一个系统的组织结构一个系统的流程组织组织理论的主要内容组织论组织结构模式任务分工一个项目的组织，有许多组织工具项目实施组织结构图项目管理组织结构图合同结构图信息流程图任务分工表管理职能分工表

工作流程图决策申请、审批表项目实施组织方案项目实施组织规划项目实施组织细则

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一个项目的组织，有许多组织工具项目实施组织结构图工作流程图组织结构基本模式

职能型组织结构

项目型组织结构

矩阵型组织结构组织结构基本模式职能型组织结构项目型组织结构矩阵职能型组织结构案例一总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部制造业公司典型的职能型组织结构职能型组织结构案例一总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口经部理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例二市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公职能型组织结构的优点专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境。2.技术专家可同时被不同的项目所使用。3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。4.在人员的使用上具有较大的连续性。5.职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径。职能型组织结构的优点专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上职能型组织结构的缺点1。职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。5.项目常常得不到很好的对待。6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。职能型组织结构的缺点1。职能部门有其日常工作，项目及客户职能型组织结构的适用范围

适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。职能型组织结构示例某事业局局长、副局长党委书记、副书记业主代表设计方承包方甲供物资方代表业主利益的项目经理——监理总工程师代表业主利益的项目管理班子职能型组织结构示例业主代表设计方承包方甲供物资方项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经项目型组织结构的优点1.项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。2.项目组所有成员直接对项目经理负责。3项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁。4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为项目管理班子固定成员。5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥。6.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应。7.命令源的唯一性。项目型组织结构的优点1.项目经理对项目全权负责，需向公项目型组织结构的缺点1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3.易造成在公司规章制度上的不一致性。4.不利于项目与外界的沟通。5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。项目型组织结构的缺点1.当有多个项目时，会造成人员、设项目型组织结构的适用范围

适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目；也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发矩阵型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul矩阵型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMO&CCTQCAIMO&C投资/成本控制C进度控制T质量控制Q合同控制CA信息控制IM组织与协调O&C项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理..矩阵型组织结构的优点1.项目是工作的焦点。2.项目可以分享各部门的技术人才储备。3.项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家”的感觉。4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映。5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。矩阵型组织结构的优点1.项目是工作的焦点。矩阵型组织结构的缺点命令源的非唯一性,员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告工作情况。2.资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。3.对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡。4.组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。矩阵型组织结构的缺点命令源的非唯一性,员工需要不断向横向项目矩阵型组织结构的适用范围及特点

适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。矩阵型组织结构的适用范围及特点适合于有多个规模及复杂程度传统项目管理组织结构及缺陷－－强职能型组织结构－－金字塔式等级组织结构－－分散控制的“谷仓式”组织结构传统项目管理组织结构及缺陷－－强职能型组织结构－－金传统项目管理组织结构及缺陷

信息传递速度慢、效率底、失真，影响决策的准确性和及时性；

等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调与合作；

管理层次复杂，业务流程分散割裂，导致组织的环境适应能力下降，对客户需求的满足能力低下，阻碍组织的生存和发展；

形成组织内部的多个“信息孤岛”，有效的信息沟通和集成非常困难；

管理职能重叠和间隙问题严重，越位、错位和不到位现象经常发生，界面管理（InterfaceManagement)异常困难。传统项目管理组织结构及缺陷信息传递速度慢、效率底、失真，现代项目管理中组织结构变革方向

组织结构扁平化：高效略、低成本

组织决策的分散化：决策民主科学、低风险

运作虚拟化：资源共享、风险共担、利益共享现代项目管理中组织结构变革方向组织结构扁平化：高效略、低项目组织结构变化职能式矩阵式项目式弱强职能部门工作人员项目组工作人员项目组织结构变化职能式矩阵式项目式弱强职能部门工作人员项目组不同项目组织结构特点比较不同项目组织结构特点比较决定组织选择的关键因素决定组织选择的关键因素苏黎士机场建设任务与管理职能分工苏黎士机场建设任务与管理职能分工苏黎士机场建设任务与管理职能分工苏黎士机场建设任务与管理职能分工工作流程图设计准备阶段的投资控制建筑基地确定建筑需求空间规划，功能规划，使用面积GIRAB1编制粗框算投资—使用—分析解决基地问题确定资金需求框数与条件或：修改空间规划、功能规划IKOS1B2编制修正框算确定设计任务书或或委托方案设计组织设计方案竞赛工作流程图设计准备阶段的投资控制建筑基地确定建筑需求空间规划初步设计阶段的投资控制初步设计——建筑设计考虑、计算承建结构初步计算建筑结构(结构方格、跨度构造高度等）和设施（如是否必须空调）优化、协调设施方案具体化建筑初步设计具体化KOSCHB3编制概算投资太高吗？修改几何尺寸、空间规划、功能、承定结构方案、设施技术设计是否工作流程图初步设计阶段的投资控制初步设计——建筑设计考虑、计算承建结构招标与发包阶段的投资控制工程量清单——主体结构工程量清单——设备安装工程量清单——装饰工程及水、电、暖等工程修改工程量清单发出招标文件AKOVA1分析工程量清单的工程量及其内容KAVEB6编制标底投标文件从技术角度审查投标文件AKOVA2分析各公司的投标价KAVEB6修改标底合同谈判签定合同KAVEB6合同价文件施工工作流程图招标与发包阶段的投资控制工程量清单工程量清单工程量清单修改工施工图设计阶段的投资控制施工图——建筑结构施工图——模板图主体结构详细设计设施招标图装饰工程详细设计钢筋图钢筋表确定发包分项编预算准备KOSTANB5编制预算费用太高吗？编制招标文件——设备部分详细设计修改KAVEB6编制标底是否编制招标文件——装饰部分编制招标文件——主体结构工作流程图施工图设计阶段的投资控制施工图——结构施工图——模板图主体结施工阶段的投资控制签定合同KAVEB6合同价文件KOWA公司数据库施工验方付款通知单KOWA-KONTOC1分项工程合同额及付款比较付款控制（按进度）付款通知单复合进度控制付款KOWA按合同分项工程计划值与实际值比较按基建财务帐户计划值与实际值比较按资金使用时间计划值与实际值比较汇总竣工文件KAVEB6编制竣工决算书修改决算数据工作流程图施工阶段的投资控制签定合同KAVEB6KOWA施工验方K施工阶段付款控制KAVEB6合同文件中每分项工程的合价（计划值）进度控制按合同分项工程统计实际完成事物量占发包实物量的百分比HUELC4每月、每年已付款总计（全部付出款）每一次付款对象及实际付款数据（针对哪个合同分项工程）根据基建财务资金科目汇总已付款VERKOC2针对每一个合同分项工程每一个合同分项有关的合同数据每一个合同已付款总计，每一个合同分项工程已付款总计用于待签合同及合同追加数的资金MIKONC5根据资金使用计划每月度、季度、年度计划支出资金由HUEL得每月度、季度、年度实际支出资金总计计划每月度、季度、年度支出与实际支出的比较偏差本年度尚余资金KONTOC1针对每一个合同乙方该乙方所有合同的合同数据该乙方付款通知单和付款数据（每次发生，并累计）针对该乙方已付款累计额占应付款的比例（针对每一合同，并总计）由进度统计数据得每分项工程实际完成百分比，避免多付款AKOSC3投资计划值与已付实际数之间的比较根据合同文件（KAVE)每一个合同分项工程合同价（计划值）每一个合同分项工程实际支付额计划值与实际值的偏差（针对每一个合同分项工程）资金使用计划每月度、季度、年度计划工作流程图施工阶段付款控制KAVEB6进度控制HUELC4VE

项目经理的地位

项目经理项目负责人

负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。

项目经理的地位

项目经理项目负责人负责项目的组织、项目经理的角色

整合者

沟通交流人团队领导

决策者氛围营造者

项目经理的角色整合者项目经理的特点项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力项目经理的特点项目经理应该是个通才，不一定是某一领