情景领导课件

情景领导

内容提要2.情景领导者1.管理导论

管理及领导模式【课前情景测试】你对他人的看法管理及领导模式领导模式

X理论和Y理论Y理论型的经理们相信:1)、人们在工作时心理与生理上所付出的努力和得到的娱乐、与休息上所付出和得到的是天生相对的；2)、外在的支配和处罚的威胁，不是唯一能引诱人们努力达到组织目标的方法，一个人会通过自制而达到他自己所承诺的目标；3)、一个人对目标的承诺，是根据其成就与奖赏的比较、能够满足自我需求和帮助自我实现等非金钱奖赏才是最重要的，这些都可以形成为达成组织目标所付出的努力；4)、在正常的情形下，一般人都不仅仅会接受责任而且还会去主动承担责任，避免责任是因为缺乏经验，而不是人性使然；5)、人们是用高度的想象力和创造力来解决组织问题；6)、在现代的工业社会情况下，一般人的智力潜能只是被利用了一部份而已。

道格拉斯·麦格戈：人性的X理论和Y理论领导模式

X理论和Y理论（续编）在现实生活里，X理论型和Y理论型并无好坏之分，都有成功的个案。

成功的管理在于对不同的人、不同时段用不同的管理。基本上说，团体合作的真正意义是将所有团员的长处尽量发挥出来，一个管理者的领导风格应该是能变通的，这样才能恰如其分地领导团队。

一般而言，对待资深员工或有技术特长的员工宜用Y理论型管理，对待无特殊技能的员工或新员工宜用X理论型管理。

道格拉斯·麦格戈：人性的X理论和Y理论情境领导模型是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1（没能力而且没自信）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且自信）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。

一句话，领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为。

保罗·赫塞：情境领导模型

艾森豪威尔原则

决策执行沟通评估反馈责任以责任促落实示意图管理及领导模式目标分层分解【鱼骨刺图法】子目标子目标子目标子目标目标目标管理强调目标管理：目标逐层分解；从公司目标、部门目标到个人目标；管理过程指导：不仅强调目标管理；还要强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段整个管理过程中的指导、激励和监控。不要去讲做不成的理由，要去找能够做成的条件。先确定目标后找寻方法【为每一个人确立目标】

成功沟通四诀言之有道（情理）言之有物（内容）言之有方（技巧）言之有序（逻辑）

管理及领导模式【课前测试】分析你工作上的激励【跳蚤的故事】激励的重要性及价值激励的重要性和价值马斯洛的需求层次理论1.2.3.4.5.生理安全社会尊重自我实现

管理就是激励激励和士气的建立需求层面需求重点相应对策生理需要支持基本生活所必须具备，如衣、食、住、行。其满足常和金钱收入有关。安全需要渴望获得“保障”。包括身体上的保障，经济上的保障，职业上的保障。社会需要希望获得别人的接纳、友谊和情爱，并且有团体的归属感。尊重需要包括对自信、独立、自主、自由的“自尊”和获得别人对他的尊重，承认和赞赏的“被尊重”自我实现需要希望能逐步达成个人的特殊自我欲望，实现自己的梦想，重视自我满足和发展，实现个人潜力与创造力的发挥。

管理就是激励

管理就是激励

管理就是激励

内容提要2.情景领导者1.管理导论没能力，没意愿的R1：

防卫心强、好辩论、爱抱怨延迟完成工作仅仅完成所要求的工作有很强的挫折感没能力，不安的R1：

身体语言表现出不舒服；皱着眉头，垂着肩膀，斜靠着坐迷茫，不清楚对可能的结果充满恐惧害怕失败被领导者准备度2（R2）R4R3R2R1

没能力，有意愿或自信

表现症状：

渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验没能力，有意愿或自信的R2：

语速快，说话急促、激烈的寻求明确工作点头、表示“是的，我知道”之类意思，并显示渴望仔细倾听问题回答得比较肤浅愿意接受工作快速行动只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节被领导者准备度3（R3）

R4R3R2R1

有能力，没意愿或不安

表现症状：

已经证明拥有所需的知识和能力。对“完成任务”或“采取下一步行动”表现得犹豫不决表现出恐惧、烦恼和困惑单独行事不断寻求反馈有能力,没意愿的R3：

犹豫或抵触感觉到责任过重或工作量太大寻求增援绩效太好好像会成为惩罚有能力，不安的R3：

怀疑自己的能力专注于可能发生的问题缺少自尊怂恿领导一直参与被领导者准备度4（R4）R4R3R2R1

有能力，有意愿并自信

表现症状：

随时将工作进展报告领导自觉开展工作被领导者以结果为导向主动汇报各种工作情况能针对工作做出有效的决策完成的工作都达到最高的标准意识到自己的专业才能有能力，有意愿并自信的R4；

让老板随时知道工作的进展有效地使用资源积极应对，以工作结果为导向知识丰富；能与他人分享工作各个环节的信息乐意成为他人的资源分享创新的观念主动承担工作任务准时或提前完成所负责的工作

S1告知式：给予明确的指示并频繁地进行指导

S2推销式：解释你的决策并提供说明S3参与式：分享想法并帮助其进行决策S4授权式：由被领导者作决策并执行领

导风格风格1(S1)：高工作/低关系

提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做及如何做确定工作角色主要是单向沟通由领导者做决策密切的监督并承担责任一步步的指导保持简单并明确有效告知引导指示建立无效苛求贬低专横批评对于没能力，没意愿的R1：

直接向其陈述具体内容肯定小小的进步考虑不执行的后果维持情绪的平衡对于没能力，不安的R1：

提供适量的工作信息千万不要压制被领导者减少对出错的担心一步步地进行帮助以指导为主风格2(S2)：高工作/高关系

有效推销解释澄清劝说无效操纵说教辩解强词夺理

提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会双向沟通由领导者做决策说明被领导者角色通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步对于没能力,有意愿或自信的R2：

通过劝服来让被领导者接受核对被领导者对工作的理解鼓励提问讨论细节发掘相关的技能解释“为什么”类似的问题向被领导者一步步的解释工作任务（而不是“随他去”）强调“如何”去做风格3（S3）：高关系/低工作鼓励提供建议积极倾听由被领导者自己做决定双向沟通和参与支持冒险称赞工作表现褒奖并树立信心有效参与鼓励支持给予动力无效施舍安抚屈尊安慰对于有能力，没意愿的R3：与被领导者共同承担决策的责任满足被领导者“想要知道”的需求专注于工作结果使被领导者工作结果相联系，从而激励被领导者做出承诺，显示工作动机对于有能力，不安的R3：由领导和被领导者共同决策决定下一步的行动鼓励和支持探讨忧惧的原因风格4（S4）：低关系/低工作授权工作描述大环境被领导者做决定监督相对较少监督活动强调结果保持接触有效授权观察委托指派无效遗弃推卸避免退缩对于有能力，有意愿或有能力，自信的R4：倾听最新信息避免使被领导者超负荷工作鼓励自主权全面放手式管理；观察加强被领导者主导式的沟通为开展工作提供必要的支持和资源在授权工作时可以不用太担心给予冒险的自由衰退周期情境情境领导者了解当被领导者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。批评或逃避则表明领导者对被领导者的期望值不高。

建设性原则的目的是让解决问题的过程成为积极的、以成长为导向的机会，而不是为了惩罚，以下几点很重要：

按照被领导者目前的绩效来对侍他们及时进行干预采用恰当的情绪关注绩效，而不是个性要明确，（做好预备工作）不要公开干预通过将这些因素牢记在心，情境领导者发现：在对被领导者进行管理时，这种管理不会被认为是破坏性干预，而成为一种帮助的关系。

如何使用情境领导模式®

在运用情境领导模式时，有必要遵循以下三个连续的步骤：1、确定需要执行的工作、职责或活动2、评估完成该工作的被领导者所拥有的准备度3、针对被领导者准备度的需要来选择恰当的行为情景领导实例分析实例一

你的一位员工以往曾在其它公司担任相同性质的工作，但加入贵公司一年来显然在工作上仍然缺乏安全感。你的反应a)不干预，假设在不久将来他（她）的表现会上轨道。b)询问你的业务代表是否需要支持，双方在未来行动中达成协议。c)用盘问方式去探讨你的业务代表是否在工作上缺乏安全感。d)告知您的同事怎样去完成工作上的主要任务。情景领导实例分析实例二

你的一位受过培训及富于经验的业务代表在执行某方面工作时显然地碰到一些困难。你知道他以前遇到过类似的问题解决时并没有得到过任何援助。你的反应a)向业务代表讲解如何去处理问题。b)跟业务代表开会并希望在言谈中能把问题提出。c)询问业务代表是否要一起去处理问题。d)采取旁观态度去观察你的业务代表能否独自处理问题。

情景领导实例分析实例三你需要你的手下去执行一项新任务。然而，他(她)在执行过程中面对困难时，变得激怒及心情不稳定。这种情况以前也出现过，你曾经和他(她)讨论过，但没有什么效果。

你的反应a)从该员工的角度一起去讨论为何问题如此严重。b)开导该员工以及告知他(她)以后应该如何做。c)不干预，让该员工独自去解决问题。d)把现状当做一个问题，以便双方能一起讨论及指导其解决。

情景领导实例分析实例四你的一位比较有经验的员工无法以优先次序之方法处理事务。你曾跟他(她)商讨过但却完全无效。你的反应a)用研讨方式去影响该员工去改变优先处理之次序。b)给该员工讲解哪项事务应有优先权。c)尝试去安抚该员工，让他(她)知道您了解他(她)的情况；更强调你深信他(她)能找出解决问题的方法。d)不干预，因你认为他(她)日后将能正确地以优先次序去处理事务。

情景领导实例分析实例五你的一位已任职五年的骨干向你提出一个料想不到的问题并询问解决之方案。你的反应a)[我没有实在的解决方案，但我认为你能自己找出一个更好的处理方法；我很乐意一齐讨论你的方法。]b)[你一般都能良好地自己去处理类似问题。但不要紧，坐下来一起研究吧！]c)[你详细地全盘道出吧，让我看看能否找出一个解决方法。]d)[你一般都能自己去处理；让我说出我的看法。然后一起决定是否是最佳解决方法。]

情景领导实例分析实例六公司其它部门的同事几个月前被调来你处，他(她)对于新的环境显得缺乏安全感。你的反应a)解释其职责及应如何去实行任务。b)双方洽谈并坚决地表示你信赖他(她)能适应新环境及加以抚慰。c)不干预，因你深信他(她)将于短期内适应新环境。d)与他(她)讨论其感受，并承诺你将尽力合作以便他

(她)能应付新工作。

情景领导实例分析实例七你听到谣言说你手下一个骨干不努力工作。你的反应a)你马上联络该同事，澄清一切工作上的需求。b)你马上联络该同事，询问有些什么问题，以便能一起解决。c)你联络该同事，探问他(她)对事态的看法。d)你静待反应以便能让该同事有时间去努力提高销售。

情景领导实例分析实例八你刚聘请的业务代表虽然对工作有良好的了解，但却和某些客户关系上出现了些问题。你的反应a)你与该业务代表讨论培养良好客户关系的技巧。b)你静待该业务代表会否近期内把问题向你提出。c)你提出问题与该业务代表讨论及建议一起去解决。d)你与该业务代表讨论去寻求他(她)对客户关系的看法。

情景领导实例分析实例九你的业务队伍将被委予一些新任务。虽然他们过往有很好的业绩，但你却不敢肯定他们能否担当得了。你的反应a)你静观整个队伍短期内的表现。b)你开会一起找出新任务所面对的问题之解决方案。c)你集合整个队伍，强调你认为他们有能力处理新任务，但澄清他们初期会遇到一些问题及询问他们需要哪方面的支持。d)你向