基于企业发展战略的物流外包模式探析

浅议基于企业发展战略的物流外包模式一、基于企业发展战略的物流外包模式相关概念界定随着社会的发展，企业要想在竞争中立于不败之地，必须根据自己的特点培育企业的核心竞争力。根据供应链管理的理论，企业应将主要精力放在核心业务上，将非核心业务外包出去。随着科学技术的发展，工业型社会正在向信息型社会转变，企业的经营方式由垂直的一体化经营到虚拟经营。企业间竞争的焦点主要集中在知识、信息和创造力上，技术的创新方式日新月异，信息瞬息万变，企业在赢得竞争优势上比以前面临的困难更大，因此，企业将核心业务以外的非核心业务外包出去，以便于提高竞争力。1996年Stank和Malt把物流外包定义为:从企业以外的物流服务提供商处购买物流服务的策略。2004年Murphy和wood将外包的概念扩展为:商业组织将其非核心业务交给专业的公司来完成。1990年Badeetal.将物流外包的发展过程分为5个层次。5PLe-logisitic；4PL第四方物流；3PL第三方物流；2PL专业运输公司；1PL自营物流。物流外包，是指生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流公司）运作。物流外包能给企业带来如下作用：1.能使企业集中有限的资源发展自己的核心业务。2.能降低企业的生产成本。3.能使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险。4.能提高企业的运作柔性。5.能提升企业形象。物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益。总之，物流外包能使企业突破资源瓶颈，促进其向专业化方向发展，从而使企业集中有限的资源专注于提高核心竞争力，这也是企业在新形势下应对日益激烈的市场竞争的必然选择。二、基于交易费用经济与核心能力相集成的物流外包模型构建物流外包是指物流需求企业不再内部运作物流，而将物流业务交给第三方物流企业以整合和利用外部资源降低成本、强化核心能力并提高企业的应变能力。根据美国某机构1998年对制造业500家大公司的调查，将物流业务交给第三方物流的企业占69%（包括部分委托)，还有10%的企业打算在今后将物流业务交给第三方。据估计在美国外包物流产值也从1998年的400亿美元，增长到2000年的约800亿美元。!物流外包在欧洲、日本等发达国家也日益成为工业企业的发展趋势。在中国，企业经营的“大而全”、“小还全”依然突出。揭示物流外包的机理和经济学意义，对于推动中国的企业物流由自营转向外包具有重要的理论指导意义和现实意义。特别地，物流外包的集成模型有助于企业综合考虑相关因素以作出正确决策。从交易费用理论来看，尽管长期合同有助于降低交易费用，但时间越长，经营中的不确定性因素就越多，经营形势也会发生前所未有的改变。所以说，交易费用理论，总是从静态而非演化的状态出发，来为我们对市场中的经济组织的治理模式选择提供分析框架，这种静态的分析则可能会影响交易的性质，使分析的结果与现实情况形成较大的差距。再者，它仅以效率(成本或费用)的概念来处理问题，而忽视了交易的质量等问题。核心能力理论强调能力的难以获得性与互补性以及交易质量，反映的是对竞争的贡献程度，着眼于长期考虑。交易费用经济和核心能力理论二者有机地做到了相互补充。因此，把交易费用经济和核心能力结合在一起，开发出一般的物流外包决策模型，有助于管理者据此设计出优化的经济组织。由于物流在企业中的战略地位的不同，也会对企业决策产生影响，所以，模型中也特别考虑了物流在企业中的战略重要性因素。根据集成模型，企业可以在基于层级制度的物流自营、基于市场的市场交易或在界于二者之间的内部外包或外部外包的混合形式之间作出正确选择。外部外包是指与物流供应商之间通过缔结正式的或非正式的协议，建立起长期的伙伴关系。内部外包一般是将业务交由集团公司的独立的利润中心，在公司之间市场因素起着作用。内部外包也可组织成独立公司的横向协作体，有时采用一般服务公司!合资企业"，甚至是资本投资。依据交易费用理论，当物流资产的专用性程度和交易频率都很高，且产出有较高的不确定性时，则专用性资产应纳入一体化的层级组织中，即自己运作!也可根据需要采用内部外包"。当交易是一次性的，且资产的专用性程度较低，则市场交易是合适的。当物流资产的专用性一般，且交易重复发生时外包就是最优选择：如果在物流运作中，几乎不需要与交易伙伴交换信息，则外部外包不仅可以节省信息费用，而且还能够从外部外包伙伴中获取规模经济。如果物流资产的专用性较高，则交易之前、当中、之后必须有充分的信息沟通为支撑，这样，市场交易成本就会极其高昂。如果从外部组织又不可能获得规模经济，物流运作采用内部外包应是最好选择。企业在物流运作中从自己生产到外包!混合形式"到市场化，很显然，层级协作的程度越来越低、市场协作的程度越来越高。依据核心能力理论，企业在物流运作中，只有当物流资源可用于多种用途，属于企业的核心能力，物流业务才不应该外包，而应该自己运作。否则就应该考虑采用外包或市场化运作。具体说来，虽然物流不是企业的核心能力，但物流却是企业的核心活动，或近核心活动，而且集团公司内部的企业的物流资源和诀窍，具有可持续性的竞争优势，此时内部外包应是最佳选择，但如果集团公司内部不存在持续的具有竞争优势的物流资源，如在新建物流能力和外部外包之间进行选择，企业将有限的资源用在核心能力上，整合利用外部资源，实施物流外包仍是明智之举。如戴尔公司!既不生产硬件也不生产软件，所有的零部件和软件都是外购的。但戴尔靠着一手抓客户，一手抓供应商，以及高效率地组织零部件的采购、转运、装配和发送，赢得了顾客的忠诚"，物流堪称企业的核心活动，但戴尔自身并不运作物流，而是采用外部外包；如果物流不是企业的核心能力，也仅是企业的较重要的支持性活动，即使企业保有一定的物流能力，运作特征也较明显!如海尔物流"，在市场上也有一定竞争力，但从长远来看，笔者认为，外部外包仍是更好选择，这样，企业可专注于核心能力；如果物流活动仅仅是企业的一般活动，采用市场交易则为最佳选择。很显然，如果仅从物流的战略重要性考虑企业的组织设计，物流在企业的战略重要性越高，越趋向内部运作，否则就应考虑外包或市场化运作。事实上，资产的专用性低与战略重要性未必直接相关，专用性高和核心能力，物流的战略重要性与企业的核心能力也未必直接相关。有时物流资产的专用性虽低，但有可能事关企业的生存，在这种情况下，组织设计应以战略重要性为依据。有时物流资产的专用性很高，但却不是企业的核心能力，或物流在企业的战略重要性很高，但不是企业的核心能力，此时，组织设计应以是否是企业的核心能力为依据，因为核心能力是决定企业竞争力的关键要素，再者，即使资产的专用性高或物流的战略重要性高，通过与外部企业建立起担风险、互惠互利的密切的合作关系，仍然可以降低外包风险，和减少交易费用。因此，当资产的专用性、战略重要性和核心能力相冲突的情况下，企业在考虑组织设计时，应首先考虑企业的核心能力，然后再考虑企业的战略重要性，最后再考虑资产的专用性。总之，交易费用和核心能力理论对物流外包设计和物流外包管理的阐释互为补充，是经营费用和长期战略的有机结合。物流外包决策并不是简单的“是”与“否”的问题，它需要管理者对物流是否是核心业务、所需物流资产的专用性程度如何以及物流在企业中的战略地位如何了如指掌，尤其需要管理者综合考虑相关因素才能作出正确的战略决策。三、基于企业发展战略的物流外包模式的内在关系分析随着市场竞争的加剧,经济活动节奏的加快,消费者需求日趋个性化,人们对产品的要求日益苛刻,使得产品的寿命周期大大缩短,产品种数飞速膨胀,由此而引发了企业物流模式的巨大变革。过去的企业对原材料供应、产品制造与分销全过程的“纵向一体化”的物流管理模式,已无法适应快速变化的市场需求,巨大的竞争压力和危机感迫使企业必须转换新的战略来赢得市场,“外包”则为企业物流变革提供了新的战略思路。物流外包之所以在世界范围内受到企业的青睐,根本原因就在于其提升企业核心能力的独特作用与价值。但在企业物流外包过程中,其内在的薄弱环节又隐藏着许多潜在的风险。目前国际物流外包出现的发展趋势表明:越来越多的企业开始对物流外包的不确定性及其产生的风险有所顾虑,风险正在成为货主企业心目中的外包障碍。一、企业物流外包风险分析物流外包(LogisticsOutsourcing)就是企业为了获得比单纯利用内部资源运作物流更多的竞争优势,而将非核心、属于企业支持与辅助性功能的采购、仓储、运输、包装、配送、流通加工等物流业务外包给其他企业。但由于市场的瞬息万变,货主企业与物流企业的业务重点有着极大差距,因此当面对市场风险或机会时,各自的应对措施就有不确定性,更由于二者拥有的资源不同、信息不同,对这种不确定性变化无法及时掌握,客观上会加剧合作的偏轨,当这两方面累计到一定程度后就可能给对方造成不可挽回的损失。(一)企业物流外包风险的表现形态1.物流服务商不能履约。在双方洽商物流外包合作协议时,物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求,往往会夸大物流能力。如果外包企业缺乏有效的外包评价机制,很可能物流供应商选择不当。一旦物流服务商不能履行承诺,一则物流服务水平下降,委托企业形象和市场份额必将很快受损;二则合作双方难以建立和维护信任机制,从而危及双方合作关系。2.失去业务控制。在自营物流业务处理过程中,制造企业往往需与客户直接打交道,并进行有效的沟通。如果物流外包,企业将失去与客户直接见面的机会,往往会在客户交往和其他方面过度依赖第三方物流公司,从而可能导物流渠道失控。3.企业机密外泄。外购物流后,企业的很多信息势必要让第三方物流企业知晓,同时,企业的很多信息也是第三方物流企业提供的。随着企业信息传递范围的扩大,可能会由于第三方物流服务商的“不忠”而导致企业信息资源损失、核心技术及商业机密泄露。4.转置管理成本上升。转置成本是拥有部分物流能力的企业由自营转向外包时将会增加的管理成本。转置管理成本主要包括:监察成本、协调成本、集成成本等。(二)物流外包风险的来源与成因分析物流外包风险一般来自以下几个方面:1.物流外包业务本身的不确定性变量太多。如外包企业文化差异、物流商投机行为、企业内部员工抵制问题等等都会造成物流外包业务不确定性增加,造成外包业务失败。2.供应链企业生产的不确定性。生产过程的不确性主要来自于设备的故障、关键材料的临时短缺以及受供应物流环节的影响造成的缺货停工。特别是实施零库存生产的企业,因供应链上游多个企业的生产系统的可靠性处在不同的水平上,有时还相差很大,而外包物流系统却缺乏快速反应能力,会给企业物料供应及时性造成困难。3.客户需求的变化。充分的供给导致需求的多样化、消费群的不稳定,客户有了很多的选择,很容易就从一个产品转向另一个产品。供应链复杂的协调运作依靠完善的计划控制.而计划的编制来源于对需求的预测,需求的不确定性很容易就造成整个供应链的需求混乱,从而要求企业必须有一个精益的计划预测系统和良好的柔性物流系统来保证。而在当今市场变化莫测及物流业发展不成熟的外包市场环境下,物流外包系统难以适应客户需求的变化,可能是由于外包物流延期而丢失客户,或者是由于外包物流系统采取了应急措施而成倍地提高了企业物流的运行成本,导致产品竞争力下降。4.物流承包商过于单一。企业往往因为联盟稳定性与交易费用的考虑选择单一的物流外包商,外包物流供应链上出现独家物流服务商包揽的现象,致使过于依赖物流服务供应商。而物流服务商物流能力、服务地域和管理能力的有限性,可能在某些地区的物流服务中给企业带来物流服务风险。5.信息失真或失控。物流业务的外包,随着执行主体的转移,由于信息不畅或扭曲,再加之技术与监控手段的制约,企业难以对服务的全过程进行全面的监控和跟踪管理,如果物流服务商出现违规博弈的行为,企业难以控制与把握。同时由于物流外包,使企业不能直接取得所需的用户需求信息和产品质量与服务意见,最终影响企业的产品质量改进和企业服务质量的提升。从长期来看,可能阻碍核心业务的发展。6.合作双方不能达成共识。由于未达成共识,往往出现不现实的希望和服务要求,缺乏双方共同的利益和目标,往往使外包难以实施。同时也会出现双方权利上的不平等、成本与定价不合理等现象。双方存在分歧,如果又缺乏信任,沟通不好,面对市场变化也不能做出相应的调整与改变,就随时可能导致外包合作风险发生与合作失败。7.外包契约不规范。企业和物流承包商签订的外包契约中缺乏对服务的环节、作业方式、作业时间、服务水准,服务费用、赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等细节的明确界定,这就使得对外包物流绩效的量化评价变得十分困难,这就为外包纠纷的发生埋下了伏笔,从而变成风险隐患。二、物流外包决策分析 物流目标是要尽可能的降低总成本，对原材料在制品或者是制成品的库存进行地理上的定位。物流涉及到信息、运输、存货、仓储、材料搬运和包装等各方面的集成。就具体企业来说，根据业务类型、作业的地理区域、产品和材料的重量和价值比率，物流支出一般占销售额的5%-35%之间。物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物料费用或批发、零售产品的成本。由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决至关重要。物流能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重要也是最困难的决策之一。一个拥有一流物流能力的企业可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。企业可以从企业战略、企业规模、成本、服务质量等方面来确定企业的物流方向。如果企业准备把物流外包出去的话，就要正确选择物流服务供应商。选择的标准是：一、确定外包是否对本公司起作用；二、明确定义公司的运作和系统的需求；三、寻找和选择第三方物流服务提供者；四、了解谈判标准。为了有效地进行谈判，还需明确服务需求；确定服务需求之后，就可以对候选者进行筛选；参观现场工作，进行成本估算；最后建立考核标准。企业的物流是一个长期的、曲折的过程，合约的签订也只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的。要相信在合作中即使有冲突发生，也能找到办法解决并使它不再发生。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。四、基于企业发展战略的物流外包模式的应用与政策建议物流外包虽然具有降低风险、节约成本、实现规模效益、提升企业核心竞争力等方面的优势，但同时也隐藏着潜在的风险，处之不慎，不但不能发挥外包的优势，反而会使企业利益受损，使双方产生矛盾，导致合作的破裂。因此，企业在实施物流外包时，必须根据自身的情况，制定科学的外包策略，加强与第三方物流公司的协调与沟通，以减少矛盾和分歧，确保业务外包健康、稳定、协调发展。1.要与上下游节点企业结成供应链。物流外包是指生产或销售等企业把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作，以便集中资源和精力发展自己的核心业务，增强企业的核心竞争能力。物流外包所推崇的理念是：如果我们在产业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做。从这样的理念可知，企业物流外包的目的就是跨越企业边界合理配置资源，提高企业核心竞争力。其推动力来自竞争和供应链的发展，因为21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这就是企业物流外包的基本推动力。由此可知，企业要想成功地把物流外包出去，首先必须与上下游节点企业结成供应链，不结成供应链，外包就没有推动力，这是企业物流外包的基础。2.要选择好物流服务商。由于第三方物流在我国的发展只有短短几年时间，而且不同的第三方物流企业擅长的业务领域以及服务水平也千差万别，高效的第三方物流不仅能够降低生产运营成本，还可以帮助企业提升价值链，优化企业业务流程。而绩效平平甚至低劣的第三方物流不仅达不到预期目的，还有可能对企业的运营造成障碍。因此，企业在考虑将物流外包出去时，必须对物流服务商进行充分的比较和评估，要选择那些信誉好、具有自身的核心竞争优势、企业文化相融、彼此之间能达成优势互补的第三方物流企业作为自己的合作伙伴，这样才能便于协调沟通，长期、稳定合作。3.要制订明确的工作范围。工作范围就是物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节要做出具体的、明确的、详细的、具有可操作性的界定。工作范围的制订是物流外包最重要的环节之一，也是决定物流外包成败的关键要素之一。许多企业物流外包失败或出现黑洞大多最终要归结为工作范围不明确。如在物流合同中常出现“在必要时制造商将采取加班作业以满足客户的需求”、“物流服务商应杜绝不必要的物流服务费”等泛泛承诺。由于没有明确的界定，实际运作中，双方会就如何理解“必要”、“不必要”发生分歧。4.要构建物流信息系统和电子商务平台。物流信息化是制约物流外包成功与否的一个不可或缺的重要因素。没有信息化，就无法快速沟通供需，与第三方物流企业的信息交流也无法在速度上满足物流外包的要求。为此，要实现物流外包，就要建立与第三方物流对接的信息系统与电子商务平台，以期快速响应需求。5.要建立协调沟通机制。加强协调沟通是使各项物流外包业务朝着既定的经营目标和谐一致、有条不紊地进行的重要保证，也是双方进一步加强深度合作、减少矛盾和分歧的有效方法。因此，双方应建立协调沟通机制，定期交流情况，协调深入开展协作的领域和工作。在加强协调沟通时应注意把握好以下原则：一是及时性原则。要及时发现和解决双方之间出现的矛盾和问题，这样才能减少经营损失，提高物流外包质量。否则，问题得不到解决，会造成积重难返，使合作陷入困境。二是关键性原则。对要解决的问题，不能治标不治本，头痛医头，脚痛医脚，就事论事泛泛而谈，而要抓住关键性问题加以解决，使问题解决一个少一个，并防止同类问题重复发生。三是激励性原则。协调沟通要能调动各方的积极性，更好地发挥各自组织和员工的作用，同心协力地做好物流外包工作，为此，在加强协调沟通的过程中，必须建立起激励机制，使合作方及其双方的员工按照外包方的意愿，不断地强化自己的正确行为，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。6.要建立合理的物流绩效评价标准体系。为确保物流的外包的质量，制造企业必须根据合作目标制定完成各项任务的规则和物流服务评价标准体系，并以此为依据对第三方物流提供商的物流服务绩效予以评估，及时发现物流服务质量低下等问题，并就此进行及时的协商改进，避免一蹴而就恶化和造成严重损失。常见的绩效评价标准包括：准时发货率、准时交付率、提货准确率、订货完成率、库存准确率、缺货损失、每公里成本、仓储运营成本等。7.要防止商业秘密的外泄。商业秘密是企业核心能力的重要组成部分，企业在生产经营过程中，对某些特殊运营环节都会采取保密手段，特别是对销售网络等运营要素更是会保持一定的隐秘性。但是引入第三方物流来经营其内部物流，则其基本的运营情报都不可避免地向第三方物流企业公开。因此，制造企业一定要在物流外包合同中和第三方物流服务商签订保密条款，并具体明确违反这一条款应承担的法律责任。8.要注意掌控关键的物流业务流程。企业在将物流业务外包后，其生产运营便在一定程度上依赖于第三方物流企业的绩效。在深度介入企业的运营之后，第三方物流企业在一定程度上就掌握了企业的部分运营权，这样，就使得企业面临某些控制权的丧失，一旦双方发生矛盾或纠纷，企业的生产经营就会受到严重影响。据报道，在南方，曾经有一家制造企业，由于现有惟一一家第三方物流供应商质量偏低，经过高层慎重的研究，这家企业决定重新选择另外一家物流供应商。但是，在库存货品进行移库（从原物流企业的仓库向新物流供应商仓库转移库存的原材料和产品）交接的过程中，原第三方物流企业采取了抵制的措施，使制造企业的生产经营受到了严重影响。在这个事件中，物流业务方面的关键环节就是仓库经营权的控制方面，虽然这样的例子在国内时有发生，但截