干部十项管理技能提升培训整理课件

干部十项管理技能提升培训

——职业经理的管理技能修炼干部十项管理技能提升培训

——职业经理的管理技能修1干部角色因何而设?一、角色认知干部角色因何而设?一、角色认知2作为下属的角色作为下属的四项职业准则一、角色认知作为下属的角色一、角色认知3作为上司的角色作为上司的职业经理——五大角色一、角色认知作为上司的角色一、角色认知4作为同事的角色职业经理之间是内部客户关系内部客户服务的四个特性一、角色认知作为同事的角色一、角色认知5自我与他人的时间管理时间管理是有目标地、合理有效地利用可以支配的时间二、时间管理自我与他人的时间管理二、时间管理6时间管理五大原则原则一：80／20原则原则二：目标ABC原则原则三：第二象限工作法原则四：计划原则原则五：养成习惯二、时间管理时间管理五大原则二、时间管理7重要而紧急不重要不紧急不重要紧急重要但不紧急重要不重要紧急不紧急重要不重要不重要重要但重要不重要紧急不紧急8

时间管理矩阵重要不重要紧急不紧急紧急状况紧急的问题限期的会议、工作限期的准备事项

I干扰，一些来电信件/报告的处理某些急事许多需应付的活动访问III准备/预防工作计划；关系的建立团队建设培训、能力提升真正的休闲充电II琐碎的工作一些电话浪费时间的事无关紧要的信

IV

时间管理矩阵重要不重要紧急不紧急紧急状况干扰，一些来9时间管理的三个方法时间管理方法一：计划二、时间管理时间管理的三个方法二、时间管理10时间管理的三个方法时间管理的方法二：会议管理二、时间管理时间管理的三个方法二、时间管理11时间管理的三个方法时间管理的方法三：会见管理二、时间管理时间管理的三个方法二、时间管理12什么是沟通?沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。三、有效管理沟通什么是沟通?三、有效管理沟通13“不要生气，生气会犯嗔戒的。你也太调皮了，我跟你说过，叫你不要乱扔东西，乱扔东西是不对的。诺，你看，我还没有说完呢，你把棍子又给扔掉了。月光宝盒是宝物，你把它扔掉会污染环境。唉，要是砸到小朋友怎么办呢？就算没砸到小朋友，砸到那些花花草草也总是不对的呀。”

-------------某大师这是良好沟通吗？有什么问题“不要生气，生气会犯嗔戒的。你也太调皮了，我跟你14为什么沟而不通：表达你与沟通对象之间的关系是什么沟通的内容和方式表达的方式三、有效管理沟通为什么沟而不通：三、有效管理沟通15如何与下属沟通：规章制度和工作指令（命令）三、有效管理沟通如何与下属沟通：三、有效管理沟通16如何与下属沟通：●当讲到最重点问题时，应强调一下；●用对方的语言沟通；●营造一个让人无惧于提出问题的环境；●应经常问自己：“为什么要沟通？”三、有效管理沟通如何与下属沟通：三、有效管理沟通17如何与下属沟通：

——字眼提供我们字面上的信息，而语调及肢体语言则让我们了解到说话者的情感和精神层面；

——只有7％的意义是取自字面上的，其余38％来自语音和语调，55％来自面部表情、姿势和手势。三、有效管理沟通如何与下属沟通：三、有效管理沟通18为什么沟而不通

倾听的好处（一根舌头，一对耳朵）取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。三、有效管理沟通为什么沟而不通三、有效管理沟通19为什么沟而不通

——和说话者的眼神保持接触；

——不可凭自己的喜好选择收听，必须接收全部信息；

——提醒自己不可分心，必须专心一致；

——点头、微笑、身体前倾、记笔记；

——回答或开口说话时，先停顿一下；

——以谦虚、宽容、好奇的心胸来听；三、有效管理沟通为什么沟而不通三、有效管理沟通20为什么沟而不通：倾听的技巧听出员工的话外音三、有效管理沟通为什么沟而不通：三、有效管理沟通21如何与下属沟通：批评和表扬三、有效管理沟通如何与下属沟通：三、有效管理沟通22批评表扬要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”批评表扬要具体：23要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”要着眼于积极的方面：24为什么沟而不通：反馈技巧什么是反馈如何给予下级反馈如何让下级反馈三、有效管理沟通为什么沟而不通：三、有效管理沟通25如何与上司沟通：汇报技巧请示技巧三、有效管理沟通如何与上司沟通：三、有效管理沟通26如何与同级沟通：经理间的沟通为什么难经理间沟通三种方式：退缩、侵略、积极协商与交流技巧三、有效管理沟通如何与同级沟通：三、有效管理沟通27什么是目标管理？根据组织的使命和任务，将可衡量的预期绩效确定到每个作业单元，并通过持续控制手段使之实现的过程。四、目标管理什么是目标管理？四、目标管理28什么是目标管理？（一）目标管理的个特征特征一、共同参与制订特征二、与高层一致特征三、可衡量特征四、关注结果特征五、及时的反馈与辅导特征六、以事先设定的目标评估绩效四、目标管理什么是目标管理？四、目标管理29什么是目标管理？（二）目标管理的好处

1、抓住重点

2、关注结果

3、考核的依据明确

4、激发下属的承诺和工作主动性

5、统一目标，“劲往一处使”

6、在各自的层面上工作

7、下属的能力提升和职业发展快四、目标管理什么是目标管理？四、目标管理30什么是目标管理？（三）目标管理的苦恼

苦恼一：权威受到挑战

苦恼二：讨价还价，没完没了

苦恼三：费时间

苦恼四：得不到一个好的目标

苦恼五：目标得变来变去

四、目标管理什么是目标管理？四、目标管理31目标的设定：（一）常见的问题

1、问题一：目的和目标的混淆

2、问题二：定量目标和定性目标的问题

错误一：认为无法定量的目标难以衡量

错误二：定性目标无法定，甚至不如不定

3、问题三：多重目标的问题

4、问题四：目标的冲突问题四、目标管理目标的设定：四、目标管理32目标的设定：（二）定性目标该怎么设1、对该单元我们通常最关注的是什么2、做到什么程度我们会满意？3、这种程度我们是否可以尝试用语言描述一下？4、写下来----定性目标设定完成。四、目标管理目标的设定：四、目标管理33目标的设定(一致性/挑战性)（三）、SMART原则

明确具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）

现实可行的（Realistic）

有时间限制的（Timetable）四、目标管理目标的设定(一致性/挑战性)四、目标管理34目标的设定：（四）设定目标的步骤

设定目标需要有七个步骤四、目标管理目标的设定：四、目标管理35设立目标的7个步骤确定完成日期并书面化列出为达到目标所需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需的技能和知识列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法检验目标是否与上司的目标一致制订符合SMART原则的目标正确理解公司整体的目标，并向下属进行表达第五步第四步第三步第二步第一步第七步设立目标的7个步骤确定完成日期并书面化列出为达到目标所需的第36目标分解：(案例研讨)四、目标管理目标分解：四、目标管理37从目标到计划制定计划的要点

和常见误区

误区一：没有注意计划的滚动

误区二：没有弹性

误区三：没有估计多种可能

误区四：没有考虑资源和条件

误区五：没有事先沟通和确认四、目标管理从目标到计划四、目标管理38工作追踪：（一）工作追踪的意义

（二）工作追踪的五个原则

原则一：适时

原则二：重要

原则三：明确

原则四：讲求实际

原则五：经济四、目标管理工作追踪：四、目标管理39领导的领导力五、领导力与执行力领导的领导力五、领导力与执行力40明确组织目标，并教导和激励下属，实现组织的目标。——西点军校领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他人去工作，他并不是领导者；有的人并没有正式职权，却能以个人的影响力与魅力去影响他人，他是一位领导者。领导的含义明确组织目标，并教导和激励下属，实现组织的目标。——西点军校41下君，尽己之能；中君，尽人之力；上君，尽人之智。韩非下君，尽己之能；42目前制约领导影响力的主要因素

一、权力泛用二、道德失范三、心理失调目前制约领导影响力的主要因素

一、权力泛用43目前制约领导影响力的主要因素

四、能力低下五、言行失体六、知识匮乏目前制约领导影响力的主要因素

44领导思维方式与领导决策力：五、领导力与执行力领导思维方式与领导决策力：五、领导力与执行力45领导者的领导模式躬亲庶务型与委任责成型躬亲庶务——事必躬亲委任责成——委任于下级五、领导力与执行力领导者的领导模式五、领导力与执行力46领导者的领导模式温和感化型与严厉督责型温和感化——以德服众严厉督责型——以威制众五、领导力与执行力领导者的领导模式五、领导力与执行力47领导者的领导模式拘执法吏型与弘通儒吏型拘执法吏型——奉法循令弘通儒吏型——拘执融通五、领导力与执行力领导者的领导模式五、领导力与执行力48领导者的领导模式清静无为型：坦然若无事寂然若无声官府若无吏亭落若无民五、领导力与执行力领导者的领导模式五、领导力与执行力49执行力：按时按质按量完成工作任务的程度

五、领导力与执行力执行力：五、领导力与执行力50执行力评估:执行力警示信号员工：干部：当工作不合格，马马虎虎，无所谓不觉丢脸，执行偏差没感觉。也不会生气请领导作指示工作标准不能，不想坚持五、领导力与执行力执行力评估:五、领导力与执行力51执行力原理：结果第一理由第二

《没有任何借口》五、领导力与执行力执行力原理：五、领导力与执行力52中层对下属的执行力影响五、领导力与执行力五、领导力与执行力53将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织绩效的一种过程。六、绩效管理六、绩效管理54管理者在绩效考核中的角色和作用宣传绩效考核政策制定绩效标准绩效辅导管理者在绩效考核中的角色和作用55传统考核vs绩效考核传统考核vs绩效考核564.绩效管理的循环图建立绩效标准绩效面谈绩效辅导绩效评估绩效管理公司发展战略确定经营方向4.绩效管理的循环图建立绩效标准绩效面谈绩效辅导绩效评估绩效57建立绩效标准要点一：需求分析

要点二：事先沟通要点三：共同确认建立绩效标准要点一：需求分析58绩效评估差距绩效标准工作成果做到人与标准比，而非人与人比绩效评估差距绩效标准工作成果做到人与标准比，而非人与人比59绩效评估中常见误区仁慈或严厉趋中现象光环效应近期效应………………绩效评估中常见误区仁慈或严厉60绩效面谈面谈准备面谈步骤面谈技巧绩效面谈面谈准备61面谈准备主管的准备部属工作内容及绩效表现的掌握计划面谈的内容面谈通知（时间、地点、概略长度、对方准备事项）员工的准备自我评估表今年的主要工作记录年前或年初约定的工作目标及计划等面谈准备主管的准备62面谈步骤面谈步骤63面谈技巧技巧一：以友善的态度指出问题所在技巧二：请员工协助解决问题技巧三：讨论问题产生的原因技巧四：找出解决方法技巧五：订具体的行动计划技巧六：启发式工作面谈技巧技巧一：以友善的态度指出问题所在64绩效辅导

针对下属的具体表现与绩效标准的差距，制定相应的改进计划，帮助下属获得绩效的提升绩效辅导65什么是授权“让别人去做原来属于自己的事情”委托他人做某事指派他人为你的代表分派任务或权力七、授权什么是授权七、授权66授权是“分配工作”吗分配工作是你要求下属去完成本来就属于他们的工作，这些工作是他们日常工作的一部分授权是你要求别人去完成属于你的工作授权是“分配工作”吗分配工作是你要求下属去完成本来就属于他们67授权对被授权人有哪些好处有助于发挥团队成员的聪明才智有助于增强团队成员对企业的忠诚度有利于团队成员职业生涯的发展团队成员通过分担管理者的部分工作，从专才变成通才授权对被授权人有哪些好处有助于发挥团队成员的聪明才智68授权对授权人有哪些好处充分利用有限的时间有效控制大型团队提高团队绩效加强企业内部信息沟通授权对授权人有哪些好处充分利用有限的时间69是什么妨碍了授权（一）自己亲自做可能会更快一些，对由别人完成的工作质量不放心授权别人做事必须给被授权人配置一些资源和权力，有些管理者喜欢大权独揽,将资源占为己有请他人代自己做事情意味着自己无能，或不能胜任此项工作对团队成员不信任是什么妨碍了授权（一）自己亲自做可能会更快一些，对由别人完成70是什么妨碍了授权（二）员工的工作负担已经很重授权经验不足担心失去对任务的控制缺少可以授权的下属是什么妨碍了授权（二）员工的工作负担已经很重71不能授权的工作涉及到人的问题战略规划层面涉及到流程的调整涉及金额较大的资本性支出预算外支出一些比较敏感的事件对特定事件的判断与决策被授权人的局限不能授权的工作涉及到人的问题72可以授权的工作团队成员能够胜任的工作适合员工个人发展的工作时间管理矩阵中位于II、III、IV象限的部分工作一些日常例行工作带有奖励性质的工作可以授权的工作团队成员能够胜任的工作73如何授权确定授权的任务选择合适的被授权人明确被授权人的权力和责任如何授权确定授权的任务74逆向授权美国管理学家威廉·翁肯，曾把员工在工作中遇到的问题，形象地比喻为“猴子”，在现实工作中，这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工与管理者之间跳来跳去逆向授权美国管理学家威廉·翁肯，曾把员工在工作中遇到的问题，75“逆向授权”的代价高明的管理者不应容忍“逆向授权”的事情一再发生，更不能纵容员工养成逃避责任的工作习惯对任何管理者而言，“逆向授权”都会危及其职业生涯，从组织角度讲，这种负面效果可能会造成组织的瘫痪“逆向授权”的代价高明的管理者不应容忍“逆向授权”的事情一再76授权基本程序建立目标配置资源实施授权监控进展验收结果授权基本程序建立目标77如何授权而不失控及时反馈定期检查一手放权，一手控制预防胜于纠正必要时收回授权如何授权而不失控及时反馈78一、做一个好教练

（一）企业学习与学历教育的区别（二）什么是教练（三）教练的障碍

二、教练的目标——塑造行为

八、教练八、教练79三、教练的四个策略

策略一：创造环境策略二：绩效伙伴策略三：激发承诺策略四：善于学习八、教练八、教练80

四、C5教练法步骤I：激发意愿步骤Ⅱ：确定问题点步骤Ⅲ：制定行动计划步骤Ⅳ：应用与行动、间隔重复步骤V：评估、认可四、C5教练法81五、教练的方法

方法一：我示范、你观察方法二：我指导，你试做方法三：你试做，我指导方法四：你汇报，我跟踪五、教练的方法82九：激励

一、激励的误区

（一）为什么缺乏士气？

原因一：需求长期得不到满足

原因二：控制过严

原因三：目标问题

原因四：老挨批

原因五：不公平九：激励

一、激励的误83（二）常见的激励误区

误区之一：激励是公司的事情

误区之二：重业务不重激励

误区之三：激励＝奖励

误区之四：激励主要是钱的问题

误区之五：我的激励没问题

误区之六：随意的激励（二）常见的激励误区

误区之一：激励是公司的事情

误区之二84二、探寻激励之源

需要的探寻：这小子在想什么

1、需要层次理论可以帮助我们

2、如何了解下属的要要

了解下属需要的方法之一：问题清单法

了解下属需要的方法之二：对抱怨的分析

了解下属需要的方法之三：问卷法二、探寻激励之源

需要的探寻：这小子在想什么

1、需要层次理85三、激励的资源

四、激励的四个原则

（一）公平原则

（二）刚性原则

（三）时机原则

（四）清晰原则

1、激励不清晰的后果

2、激励不清晰的表现

五、激励的五个策略三、激励的资源

四、激励的四个原则

（一）公平原则

（二）刚86策略一、创造良好的工作气氛

1、改变先入之见

2、职业化的面孔

3、批评的技巧

策略一、创造良好的工作气氛

1、改变先入之见

2、职业化的面87

策略二、认可与赞美

1、为什么很少运用认可与赞美

2、认可与赞美的常用语

策略二、认可与赞美

1、为什么很少运用认可与赞美

2、88策略三、金钱激励

策略四、晋升激励

1、晋升激励的障碍

2、解决的要点策略

五、根据人格类型进行情感激励

策略三、金钱激励

策略四、晋升激励

1、晋升激励的障89团队意识及人际沟通一阶段：团队认知古老的寓言故事

在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？蚂蚁军团！团一阶段：团队认知古老的寓言故事在非洲的草90团队意识及人际沟通一阶段：团队认知团队的七个特征※明确的团队目标※资源共享※个体拥有差异性※良好的人际关系※共同的价值观和行为规范※归属感※有效的授权团一阶段：团队认知团队的七个特征※明确的团队目标91

一、消除对团队的误解

十、团队建设十、团队建设92具体目标共同方法共同目的创造业绩信任技能个人成长解决问题责任感1、团队模型团队领袖相互的少数人个人职能决策人际团队的7因素理论创造业绩信任技能个人成长解决问题责任感1、团队模型团队领袖相93二、团队发展五阶段第一个阶段：成立期第二个阶段：动荡期第三个阶段：稳定期第四个阶段：高产期第五个阶段：哀痛期老化团队的发展问题干部十项管理技能提升培训整理课件94

四、团队角色

1、团队角色分析

2、团队角色的启示

3、团队角色与组织角色的差异

4、组织角色与团队角色的互补

5、团队角色的认知

四、团队角色95五、团队建设的途径

1、建设团队的阻力

2、建设团队的途径五、团队建设的途径96管理有技巧运筹帷幄决胜千里

管理无技巧疲于奔命累死千军管理有技巧运筹帷幄决胜千里

管理无技巧疲于97每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。15:01:1515:01:1515:0112/28/20223:01:15PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2215:01:1515:01Dec-2228-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。15:01:1515:01:1515:01Wednesday,December28,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2215:01:1515:01:15December28,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月28日3:01下午12月-2212月-22扩展市场，开发未来，实现现在。28十二月20223:01:15下午15:01:1512月-22做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。十二月223:01下午12月-2215:01December28,2022时间是人类发展的空间。2022/12/2815:01:1515:01:1528December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。3:01:15下午3:01下午15:01:1512月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2215:0115:01:1515:01:15Dec-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/12/2815:01:15Wednesday,December28,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。12月-222022/12/2815:01:1512月-22谢谢大家！每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-98干部十项管理技能提升培训

——职业经理的管理技能修炼干部十项管理技能提升培训

——职业经理的管理技能修99干部角色因何而设?一、角色认知干部角色因何而设?一、角色认知100作为下属的角色作为下属的四项职业准则一、角色认知作为下属的角色一、角色认知101作为上司的角色作为上司的职业经理——五大角色一、角色认知作为上司的角色一、角色认知102作为同事的角色职业经理之间是内部客户关系内部客户服务的四个特性一、角色认知作为同事的角色一、角色认知103自我与他人的时间管理时间管理是有目标地、合理有效地利用可以支配的时间二、时间管理自我与他人的时间管理二、时间管理104时间管理五大原则原则一：80／20原则原则二：目标ABC原则原则三：第二象限工作法原则四：计划原则原则五：养成习惯二、时间管理时间管理五大原则二、时间管理105重要而紧急不重要不紧急不重要紧急重要但不紧急重要不重要紧急不紧急重要不重要不重要重要但重要不重要紧急不紧急106

时间管理矩阵重要不重要紧急不紧急紧急状况紧急的问题限期的会议、工作限期的准备事项

I干扰，一些来电信件/报告的处理某些急事许多需应付的活动访问III准备/预防工作计划；关系的建立团队建设培训、能力提升真正的休闲充电II琐碎的工作一些电话浪费时间的事无关紧要的信

IV

时间管理矩阵重要不重要紧急不紧急紧急状况干扰，一些来107时间管理的三个方法时间管理方法一：计划二、时间管理时间管理的三个方法二、时间管理108时间管理的三个方法时间管理的方法二：会议管理二、时间管理时间管理的三个方法二、时间管理109时间管理的三个方法时间管理的方法三：会见管理二、时间管理时间管理的三个方法二、时间管理110什么是沟通?沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。三、有效管理沟通什么是沟通?三、有效管理沟通111“不要生气，生气会犯嗔戒的。你也太调皮了，我跟你说过，叫你不要乱扔东西，乱扔东西是不对的。诺，你看，我还没有说完呢，你把棍子又给扔掉了。月光宝盒是宝物，你把它扔掉会污染环境。唉，要是砸到小朋友怎么办呢？就算没砸到小朋友，砸到那些花花草草也总是不对的呀。”

-------------某大师这是良好沟通吗？有什么问题“不要生气，生气会犯嗔戒的。你也太调皮了，我跟你112为什么沟而不通：表达你与沟通对象之间的关系是什么沟通的内容和方式表达的方式三、有效管理沟通为什么沟而不通：三、有效管理沟通113如何与下属沟通：规章制度和工作指令（命令）三、有效管理沟通如何与下属沟通：三、有效管理沟通114如何与下属沟通：●当讲到最重点问题时，应强调一下；●用对方的语言沟通；●营造一个让人无惧于提出问题的环境；●应经常问自己：“为什么要沟通？”三、有效管理沟通如何与下属沟通：三、有效管理沟通115如何与下属沟通：

——字眼提供我们字面上的信息，而语调及肢体语言则让我们了解到说话者的情感和精神层面；

——只有7％的意义是取自字面上的，其余38％来自语音和语调，55％来自面部表情、姿势和手势。三、有效管理沟通如何与下属沟通：三、有效管理沟通116为什么沟而不通

倾听的好处（一根舌头，一对耳朵）取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。三、有效管理沟通为什么沟而不通三、有效管理沟通117为什么沟而不通

——和说话者的眼神保持接触；

——不可凭自己的喜好选择收听，必须接收全部信息；

——提醒自己不可分心，必须专心一致；

——点头、微笑、身体前倾、记笔记；

——回答或开口说话时，先停顿一下；

——以谦虚、宽容、好奇的心胸来听；三、有效管理沟通为什么沟而不通三、有效管理沟通118为什么沟而不通：倾听的技巧听出员工的话外音三、有效管理沟通为什么沟而不通：三、有效管理沟通119如何与下属沟通：批评和表扬三、有效管理沟通如何与下属沟通：三、有效管理沟通120批评表扬要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”批评表扬要具体：121要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”要着眼于积极的方面：122为什么沟而不通：反馈技巧什么是反馈如何给予下级反馈如何让下级反馈三、有效管理沟通为什么沟而不通：三、有效管理沟通123如何与上司沟通：汇报技巧请示技巧三、有效管理沟通如何与上司沟通：三、有效管理沟通124如何与同级沟通：经理间的沟通为什么难经理间沟通三种方式：退缩、侵略、积极协商与交流技巧三、有效管理沟通如何与同级沟通：三、有效管理沟通125什么是目标管理？根据组织的使命和任务，将可衡量的预期绩效确定到每个作业单元，并通过持续控制手段使之实现的过程。四、目标管理什么是目标管理？四、目标管理126什么是目标管理？（一）目标管理的个特征特征一、共同参与制订特征二、与高层一致特征三、可衡量特征四、关注结果特征五、及时的反馈与辅导特征六、以事先设定的目标评估绩效四、目标管理什么是目标管理？四、目标管理127什么是目标管理？（二）目标管理的好处

1、抓住重点

2、关注结果

3、考核的依据明确

4、激发下属的承诺和工作主动性

5、统一目标，“劲往一处使”

6、在各自的层面上工作

7、下属的能力提升和职业发展快四、目标管理什么是目标管理？四、目标管理128什么是目标管理？（三）目标管理的苦恼

苦恼一：权威受到挑战

苦恼二：讨价还价，没完没了

苦恼三：费时间

苦恼四：得不到一个好的目标

苦恼五：目标得变来变去

四、目标管理什么是目标管理？四、目标管理129目标的设定：（一）常见的问题

1、问题一：目的和目标的混淆

2、问题二：定量目标和定性目标的问题

错误一：认为无法定量的目标难以衡量

错误二：定性目标无法定，甚至不如不定

3、问题三：多重目标的问题

4、问题四：目标的冲突问题四、目标管理目标的设定：四、目标管理130目标的设定：（二）定性目标该怎么设1、对该单元我们通常最关注的是什么2、做到什么程度我们会满意？3、这种程度我们是否可以尝试用语言描述一下？4、写下来----定性目标设定完成。四、目标管理目标的设定：四、目标管理131目标的设定(一致性/挑战性)（三）、SMART原则

明确具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）

现实可行的（Realistic）

有时间限制的（Timetable）四、目标管理目标的设定(一致性/挑战性)四、目标管理132目标的设定：（四）设定目标的步骤

设定目标需要有七个步骤四、目标管理目标的设定：四、目标管理133设立目标的7个步骤确定完成日期并书面化列出为达到目标所需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需的技能和知识列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法检验目标是否与上司的目标一致制订符合SMART原则的目标正确理解公司整体的目标，并向下属进行表达第五步第四步第三步第二步第一步第七步设立目标的7个步骤确定完成日期并书面化列出为达到目标所需的第134目标分解：(案例研讨)四、目标管理目标分解：四、目标管理135从目标到计划制定计划的要点

和常见误区

误区一：没有注意计划的滚动

误区二：没有弹性

误区三：没有估计多种可能

误区四：没有考虑资源和条件

误区五：没有事先沟通和确认四、目标管理从目标到计划四、目标管理136工作追踪：（一）工作追踪的意义

（二）工作追踪的五个原则

原则一：适时

原则二：重要

原则三：明确

原则四：讲求实际

原则五：经济四、目标管理工作追踪：四、目标管理137领导的领导力五、领导力与执行力领导的领导力五、领导力与执行力138明确组织目标，并教导和激励下属，实现组织的目标。——西点军校领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他人去工作，他并不是领导者；有的人并没有正式职权，却能以个人的影响力与魅力去影响他人，他是一位领导者。领导的含义明确组织目标，并教导和激励下属，实现组织的目标。——西点军校139下君，尽己之能；中君，尽人之力；上君，尽人之智。韩非下君，尽己之能；140目前制约领导影响力的主要因素

一、权力泛用二、道德失范三、心理失调目前制约领导影响力的主要因素

一、权力泛用141目前制约领导影响力的主要因素

四、能力低下五、言行失体六、知识匮乏目前制约领导影响力的主要因素

142领导思维方式与领导决策力：五、领导力与执行力领导思维方式与领导决策力：五、领导力与执行力143领导者的领导模式躬亲庶务型与委任责成型躬亲庶务——事必躬亲委任责成——委任于下级五、领导力与执行力领导者的领导模式五、领导力与执行力144领导者的领导模式温和感化型与严厉督责型温和感化——以德服众严厉督责型——以威制众五、领导力与执行力领导者的领导模式五、领导力与执行力145领导者的领导模式拘执法吏型与弘通儒吏型拘执法吏型——奉法循令弘通儒吏型——拘执融通五、领导力与执行力领导者的领导模式五、领导力与执行力146领导者的领导模式清静无为型：坦然若无事寂然若无声官府若无吏亭落若无民五、领导力与执行力领导者的领导模式五、领导力与执行力147执行力：按时按质按量完成工作任务的程度

五、领导力与执行力执行力：五、领导力与执行力148执行力评估:执行力警示信号员工：干部：当工作不合格，马马虎虎，无所谓不觉丢脸，执行偏差没感觉。也不会生气请领导作指示工作标准不能，不想坚持五、领导力与执行力执行力评估:五、领导力与执行力149执行力原理：结果第一理由第二

《没有任何借口》五、领导力与执行力执行力原理：五、领导力与执行力150中层对下属的执行力影响五、领导力与执行力五、领导力与执行力151将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织绩效的一种过程。六、绩效管理六、绩效管理152管理者在绩效考核中的角色和作用宣传绩效考核政策制定绩效标准绩效辅导管理者在绩效考核中的角色和作用153传统考核vs绩效考核传统考核vs绩效考核1544.绩效管理的循环图建立绩效标准绩效面谈绩效辅导绩效评估绩效管理公司发展战略确定经营方向4.绩效管理的循环图建立绩效标准绩效面谈绩效辅导绩效评估绩效155建立绩效标准要点一：需求分析

要点二：事先沟通要点三：共同确认建立绩效标准要点一：需求分析156绩效评估差距绩效标准工作成果做到人与标准比，而非人与人比绩效评估差距绩效标准工作成果做到人与标准比，而非人与人比157绩效评估中常见误区仁慈或严厉趋中现象光环效应近期效应………………绩效评估中常见误区仁慈或严厉158绩效面谈面谈准备面谈步骤面谈技巧绩效面谈面谈准备159面谈准备主管的准备部属工作内容及绩效表现的掌握计划面谈的内容面谈通知（时间、地点、概略长度、对方准备事项）员工的准备自我评估表今年的主要工作记录年前或年初约定的工作目标及计划等面谈准备主管的准备160面谈步骤面谈步骤161面谈技巧技巧一：以友善的态度指出问题所在技巧二：请员工协助解决问题技巧三：讨论问题产生的原因技巧四：找出解决方法技巧五：订具体的行动计划技巧六：启发式工作面谈技巧技巧一：以友善的态度指出问题所在162绩效辅导

针对下属的具体表现与绩效标准的差距，制定相应的改进计划，帮助下属获得绩效的提升绩效辅导163什么是授权“让别人去做原来属于自己的事情”委托他人做某事指派他人为你的代表分派任务或权力七、授权什么是授权七、授权164授权是“分配工作”吗分配工作是你要求下属去完成本来就属于他们的工作，这些工作是他们日常工作的一部分授权是你要求别人去完成属于你的工作授权是“分配工作”吗分配工作是你要求下属去完成本来就属于他们165授权对被授权人有哪些好处有助于发挥团队成员的聪明才智有助于增强团队成员对企业的忠诚度有利于团队成员职业生涯的发展团队成员通过分担管理者的部分工作，从专才变成通才授权对被授权人有哪些好处有助于发挥团队成员的聪明才智166授权对授权人有哪些好处充分利用有限的时间有效控制大型团队提高团队绩效加强企业内部信息沟通授权对授权人有哪些好处充分利用有限的时间167是什么妨碍了授权（一）自己亲自做可能会更快一些，对由别人完成的工作质量不放心授权别人做事必须给被授权人配置一些资源和权力，有些管理者喜欢大权独揽,将资源占为己有请他人代自己做事情意味着自己无能，或不能胜任此项工作对团队成员不信任是什么妨碍了授权（一）自己亲自做可能会更快一些，对由别人完成168是什么妨碍了授权（二）员工的工作负担已经很重授权经验不足担心失去对任务的控制缺少可以授权的下属是什么妨碍了授权（二）员工的工作负担已经很重169不能授权的工作涉及到人的问题战略规划层面涉及到流程的调整涉及金额较大的资本性支出预算外支出一些比较敏感的事件对特定事件的判断与决策被授权人的局限不能授权的工作涉及到人的问题170可以授权的工作团队成员能够胜任的工作适合员工个人发展的工作时间管理矩阵中位于II、III、IV象限的部分工作一些日常例行工作带有奖励性质的工作可以授权的工作团队成员能够胜任的工作171如何授权确定授权的任务选择合适的被授权人明确被授权人的权力和责任如何授权确定授权的任务172逆向授权美国管理学家威廉·翁肯，曾把员工在工作中遇到的问题，形象地比喻为“猴子”，在现实工作中，这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工与管理者之间跳来跳去逆向授权美国管理学家威廉·翁肯，曾把员工在工作中遇到的问题，173“逆向授权”的代价高明的管理者不应容忍“逆向授权”的事情一再发生，更不能纵容员工养成逃避责任的工作习惯对任何管理者而言，“逆向授权”都会危及其职业生涯，从组织角度讲，这种负面效果可能会造成组织的瘫痪“逆向授权”的代价高明的管理者不应容忍“逆向授权”的事情一再174授权基本程序建立目标配置资源实施授权监控进展验收结果授权基本程序建立目标175如何授权而不失控及时反馈定期检查一手放权，一手控制预防胜于纠正必要时收回授权如何授权而不失控及时反馈176一、做一个好教练

（一）企业学习与学历教育的区别（二）什么是教练（三）教练的障碍

二、教练的目标——塑造行为

八、教练八、教练177三、教练的四个策略

策略一：创造环境策略二：绩效伙伴策略三：激发承诺策略四：善于学习八、教练八、教练178

四、C5教练法步骤I：激发意愿步骤Ⅱ：确定问题点步骤Ⅲ：制定行动计划步骤Ⅳ：应用与行动、间隔重复步骤V：评估、认可四、C5教练法179五、教练的方法

方法一：我示范、你观察方法二：我指导，你试做方法三：你试做，我指导方法四：你汇报，我跟踪五、教练的方法180九：激励

一、激励的误区

（一）为什么缺乏士气？

原因一：需求长期得不到满足

原因二：控制过严

原因三：目标问题

原因四：老挨批

原因五：不公平九：激励

一、激励的误181（二）常见的激励误区

误区之一：激励是公司的事情

误区之二：重业务不重激励

误区之三：激励＝奖励

误区之四：激励主要是钱的问题

误区之五：我的激励没问题

误区之六：随意的激励（二）常见的激励误区

误区之一：激励是公司的事情

误区之二182二、探寻激励之源

需要的探寻：这小子在想什么

1、需要层次理论可以帮助我们

2、如何了解下属的要要

了解下属需要的方法之一：问题清单法

了解下属需要的方法之二：对抱怨的分析

了解下属需要的方法之三：问卷法二、探寻激励之源

需要的探寻：这小子在想什么

1、需要层次理183三、激励的资源

四、激励的四个原则

（一）公平原则

（二）刚性原则

（三）时机原则

（四）清晰原则

1、激励不清晰的后果

2、激励不清晰的表现

五、激励的五个策略三、激励的